從1889年開始，福特曾經兩次嘗試創辦汽車公司，但最終都因為管理出問題而失敗。1903年，福特與其他人合作創辦了美國福特汽車公司，后來，福特聘請了管理專家詹姆斯·庫茨恩斯出任經理。在詹姆斯的卓越管理下，1908年，獨霸天下的福特T型車誕生了。隨后，T型車極其迅速地占領了汽車市場，而福特汽車公司也一舉登上了世界汽車行業第一霸主的寶座。

直到20世紀20年代，在近20年的時間里，福特公司只向市場提供單一色彩、單一型號的T型車。他的銷售人員多次提出增加汽車的外觀色彩，但福特的回答是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。”

因為不愿適應市場需求去改動自己的汽車設計，福特公司就這樣停止了前進的腳步。因為福特的獨斷專行，員工也都紛紛離職，最后連庫茨恩斯也無奈另覓他處。1928年，福特公司的市場占有率被通用汽車公司超越。這個教訓是深刻的。在亨利·福特晚年時，福特汽車公司已經面臨垮臺。

福特的教訓讓我們明白：身為管理者，不可過于迷戀職位的高低與權力大小，上下級關系不要冰冷，在溫情脈脈。員工想要的并不是一個冷冰冰的公司，而只是一個充滿愛的團隊。

企業管理者在領導員工的時候，不能依賴制度的框架而使下屬覺得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下屬產生束縛和限制，不能因為上下級關系而使員工產生距離感；否則，團隊將會層出不窮地產生問題。

感情作為聯系人際關系不可缺少的紐帶，存在于管理者與下屬之間，這種感情是互相影響的。想得到下屬的理解、尊重、信任和支持，首先應懂得怎樣理解、信任、關心和愛護他們。有投入才會有產出，有耕耘才會有收獲，不行春風，哪得春雨？所以，作為一名管理者，一定要高度重視對下屬以心換心，以情動情。

與下屬以心換心、以情動情之所以必要，是因為人人都有這種需要。馬斯洛的“需求層次說”認為：凡是人都希望別人尊敬和重視自己，關心體貼自己，理解信任自己。這種需要，是屬于心理上和精神上的，是比生理和物質上的更高級的需要。物質只能給人以飽暖，精神才能給人以力量。“士為知己者死”，如果管理者能夠對下屬平等相待，以誠相見，感情相通，心心相印，從思想上理解他們，從生活上關心和愛護他們，在工作上信任支持他們，使他們的精神得到滿足，他們就會煥發出高昂的熱情，奉獻出無私的力量，就會把工作做得更好。

其實最好的領導方式應該是空氣式的領導。空氣看不見摸不著，所以不給人沒有意義的壓力，正如好的領導給員工的壓力是生活所必需的壓力，是員工自我鞭策自加的壓力；但空氣卻無處不在，人們離不了空氣，當一個領導是企業離不開時，說明了領導對公司發展的價值。領導的思想、理念，所傳遞的制度規范也要彌漫在企業的每個角落；能達到這種境界的領導才是真正高明的領導。

行動指導

最好的領導如空氣，看不見、摸不著，但不可或缺。

第三周 寬以待人，讓下屬助你一臂之力

“不以兵強天下”——不強迫下屬才是成功的企業家

道德經箴言

以道佐人主者，不以兵強天下。

——《道德經》第三十章

譯文：用道的原則輔助國君的，不促使國家以武力逞強于天下。

管理者無論不管他人做什么，要讓他們自己去做去想。不把自己的意見強加給他人，給他人一種自重感，他就會主動和你合作。

卡扎菲醫師在紐約布魯克林區的一家大醫院工作，醫院需要新添一套X光設備，許多廠商聽到這一消息，紛紛前來介紹自己的產品，負責X光部門的卡扎菲醫師因而不勝其擾。

但是，有一家制造廠商則采用了一種很高明的技巧。他們寫來一封信，內容如下：

我們工廠最近完成一套X光設備，前不久才運到公司來。由于這套設備并非盡善盡美，為了希望能進一步改良，我們非常誠懇地請您前來撥冗指教。為了不耽誤您寶貴的時間，請您隨時與我們聯絡，我們會馬上開車去接您。

“接到信真使我感到驚訝。”卡扎菲醫師說道，“以前從沒有廠商詢問過他人的意見，所以這封信讓我感到了自己的重要性。那一星期，我每晚都忙得很，但還是取消了一個約會，騰出時間去看了看那套設備，最后我發現，我愈研究就愈喜歡那套機器了。

“沒有人向我兜售，而是我自己向醫院建議買下那整套設備的”。

對于管理者而言，如果你要使人信服，你應該做到：讓別人覺得那是他們的主意。江海之所以能成百谷之王，是因為懂得身處低下，方能成為百谷之王。管理者在管理工作中是處于強勢地位的，如果能夠以溝通代替強權，就必然會獲得下屬的尊重，從而提高管理效率。

我們都有這樣的經歷：親自發現的思想，遠遠要比別人用銀盤子盛著交到你手上的那些思想幫助更大。沒有人喜歡推銷或是被人強迫著做某事。這就要求我們別把意見強加給別人。現實中，有些管理者一遇到問題就斤斤計較，這是你的事，那是他的事，自己一點虧都不能吃；而當所有員工共同努力取得成果時，可管理者在老板面前，卻對別人的付出只字不提，儼然所有功勞都是在他一個人的正確領導下取得的。這樣的領導，憑什么讓下屬死心塌地追隨你，又憑什么讓老板心悅誠服地信任你？

一個人的位置越高，意味著付出越多，就必須具有吃虧的精神。如果你只是一名普通的員工，只要做好自己的本職工作就夠了。管理者就不一樣，上司會把壓力轉加給你，自己的工作你要頂上，下屬的困難與麻煩同樣也會找你解決。

如果管理者想使人信服，就應當做到別將自己的意見強壓給別人，盡可能的征求他人的意見。卡扎菲醫師身上發生的例子充分說明了這一點。

行動指導

管理者在領導下屬時，要尊重他人意見，不能用強硬的方法，物壯則老，用強硬的方法，否則說話太沖、做事太生硬，很快會在員工心目中失去權威。

“居善地”——“處下”才能獲得“心”的認可

道德經箴言

原文：居善地，心善淵，與善仁，言善信，政善治，事善能，動善時。

——《道德經》第八章

譯文：水居處于善之地，心念系于善之淵源，給予善之仁愛，言語秉持善之信義，理政基于善之治理，從事著善之本能，行動于善之時刻。

作為管理者，對待下屬要給與尊重，用一顆善心相處，怕吃虧又放不下尊嚴的管理者無法凝聚員工的向心力。

在美國西北地區有一家公司，每逢仲夏，都要舉行名為“感謝周”的慶祝活動，是專門為了慶祝公司在激烈的競爭中得以生存下來的成就。在“感謝周”中，最熱鬧、最富有吸引力的地方是一個有趣的游戲：員工們在一臺老式“泡水”游戲機邊玩擲球擊目標游戲，這種游戲是一旦有人擲球擊中目標，就有一位漂亮的女郎被拋入水中。而在“感謝周”期間，一旦員工擲球擊中目標，扔進水里的不是女郎，而是其公司的部門經理。這些經理，輪流坐在“泡水”游戲機里，等待著被員工們往水中拋。

這一游戲，似乎很失經理的“尊嚴”。然而，正是這種管理人員的“卑下”，換來了員工的心理平衡，上下級之間的鴻溝消失了，在一片歡樂聲中，人心得以凝聚。文化風俗不同，我們當然不一定都要通過這種“感謝周”的方式，來獲取員工的心理平衡，企業的領導不要像美玉那樣璀璨明亮受人注目，而是要像石頭一樣地暗淡五色，普普通通，毫不特殊。

如果你做了管理者，就別怕吃虧。因為管理者是連接老板與下屬的橋梁。這個角色決定了管理者需要在老板和下屬之間尋求一種平衡，要讓老板放心，也要讓下屬舒心。那么中間那些窩心的事兒，就需要管理者具體要求吃虧的精神來承擔了。

因此，管理者需要有一種高尚的“思想境界”，要多替公司和下屬著想，少為一己之私利著想。當部門利益與公司利益有沖突時，我們需要優先考慮公司的利益；當兄弟部門有困難時，我們需要主動地予以支持，因為“助人實際上就是助己”；當個人利益與下屬利益有沖突時，我們需要優先考慮下屬的利益。

一般來說，企業的組織結構呈金字塔形，塔的上端是成功者，是政策的制定者，他們享有權利；塔的下端是普通的被管理者，他們是政策的對象。上端對下端有著很大程度的控制權。然而，這種金字塔式的控制卻不能長久，很容易出現問題，時不時就要崩潰。原因就在于處于塔頂的政策制定者們，往往因為過于舒適或者高高在上而不再了解企業的內部狀況，使得他們的主觀很快與現實脫離，使決策失誤頻頻發生，最終導致企業走向破產的深淵。

作為管理者，本來處于領導地位身就容易引人注目，如果再不加注意，張揚自己的權威，就必然與下屬之間形成越來越深的等級鴻溝。這樣的結果就是凝聚力的喪失，就是領導與下屬之間的相互疏遠，甚至對立。同時，當這種等級鴻溝在企業中存在的時間過長，又會使下屬心理失衡，產生心理障礙，既無益于下屬的身心健康，更會影響其工作質量。

行動指導

只有領導者善于處下，重視員工的想法，改善員工和管理者之間的交流方式，企業才會具有持續的活力。

“心善淵”——換位思考，順利解決棘手問題

道德經箴言

原文：心善淵。

——《道德經》第八章

譯文：存心幽深而明澈。

管理者時常有些人抱怨自己不被他人理解，其實，換個角度可能別人也有同樣的感受。

在美國的一次經濟大蕭條中，90%的中小企業都倒閉了，一個名叫克林頓的人開的齒輪廠的訂單也是一落千丈。克林頓為人寬厚善良，慷慨體貼，交了許多朋友，并與客戶都保持著良好的關系。在這舉步維艱的時刻，克林頓想要找那些朋友、老客戶出出主意、幫幫忙，于是就寫了很多信。可是，等信寫好后才發現：自己連買郵票的錢都沒有了！

這同時也提醒了克林頓：自己沒錢買郵票，別人的日子也好不到哪里去，怎么會舍得花錢買郵票給自己回信呢？可如果沒有回信，誰又能幫助自己呢？

于是，克林頓把家里能賣的東西都賣了，用一部分錢買了一大堆郵票，開始向外寄信，還在每封信里附上2美元，作為回信的郵票錢，希望大家給予指導。他的朋友和客戶收到信后，都大吃一驚，因為2美元遠遠超過了一張郵票的價錢。每個人都被感動了，他們回想了克林頓平日的種種好處和善舉。

不久，克林頓就收到了訂單，還有朋友來信說想要給他投資，一起做點什么。克林頓的生意很快有了起色。在這次經濟蕭條中，他是為數不多站住腳而且有所成的企業家。

溝通大師吉拉德說：“當你認為別人的感受和你自己的一樣重要時，才會出現融洽的氣氛。”我們需要多從他人的角度考慮問題，如果對方覺得自己受到重視和贊賞，就會報以合作的態度。如果我們只強調自己的感受，別人就會和你對抗。

當我們希望獲得他人的理解，想到“他怎么就不能站在我的角度想一想呢”時，我們也可以嘗試自己先主動站在對方的角度思考，也許會得到一種意想不到的答案。許多矛盾誤會等也會迎刃而解。

優秀的管理者懂得設身處地，從下屬的角度考慮問題。下屬的想法和需要是多方面的，可能是很瑣碎、不起眼的。管理者只有細心觀察，將心比心，你才能成為一名深得人心的好領導。《圣經》告訴我們，希望別人怎樣待你，你就要怎樣對待別人，因為八 們不愿意跟隨對他們漠不關心的管理者。

在管理過程中，如果領導與下屬發生沖突時，領導應當從其下屬的角度去思考問題，從而找出其解決問題的好辦法。換位思考有利于采納員工意見，進行有效的管理溝通，營造寬松和諧的工作氛圍，實施愉快的水式管理。特別是對待下屬的尖銳意見，換位思考能夠讓領導保持頭腦清醒，從其中發現真正有價值的東西。在管理中通過換位思考，可以相互了解、相互尊重，增強信心，建立信任關系。

行動指導

在處理上下級關系時，站在對方角度想事情是必不可少的技巧之一。換個角度替對方多思考一下，關系立刻就會變得緩和。

不責于人——得饒人處且饒人

道德經箴言

原文：和大怨，必有余恕，安可以為善？ 是以圣人執左契而不責于人。

——《道德經》第七十九章

譯文：和解深重的怨恨，必然還會殘留難以消解的余怨，這怎么能算是完善？因此，圣人憑契約關系來確立自己的主導地位，絕不無依據地責成于人。

一個人，不追究，不指責別人對自己的傷害，是一種博大的氣度。管理者更不能盯著下屬的錯誤不放，而要給予對方改正錯誤或補救的機會，這樣，反而更能得到下屬的感動。

在二戰期間，一支部隊在森林中與敵軍相遇，發生激戰。最后兩名來自同一個小鎮的戰士與部隊失去了聯系。兩人在森林中艱難跋涉，互相鼓勵、安慰。半個月過去了，他們仍未與部隊聯系上，幸運的是，他們打死了一只鹿，依靠鹿肉艱難度過幾日，剩下的一些鹿肉，背在年輕戰士的身上。

這一天他們在森林中遇到了敵人，經過再一次激戰，兩人巧妙地避開了敵人。就在他們自以為已安全時，只聽到一聲槍響，走在前面的年輕戰士中了一槍，幸虧在肩膀上。后面的戰友惶恐地跑了過來，他害怕得語無倫次，抱起戰友的身體淚流不止，趕忙把自己的襯衣撕下包扎戰友的傷口。