團隊精神的核心是合作、團結、協(xié)調、參與和敬業(yè)。團隊精神對團隊成員的集體意識具有一種強化作用，能夠形成一種強大的內在凝聚力。團隊成員之間具有強烈的認同感，成員對團隊具有強烈的歸屬感；每個團隊成員對團隊目標、團隊領導和團隊決策都持有肯定和支持的態(tài)度；團隊成員認可和接受團隊的共同價值觀，并在實踐中維護和發(fā)展團隊的價值觀。

團隊里的人個性不同，價值觀不同，習慣不同，所以團隊成員之間發(fā)生沖突情況時有發(fā)生。并非所有的沖突都是壞事，有時候就是需要不同的觀點彼此激蕩才能迸發(fā)出改進的火花。如果有一天團隊中的人們都可以自由表達自己的心聲或喜惡，或者不把這視為一種“毒瘤”而是一種健康的表現(xiàn)時，那整個團隊必會因為多元化而受益。

“企業(yè)的長遠利益能夠從和諧的團隊精神中得以實現(xiàn)。融洽的人際關系，舒適的生存環(huán)境，處理問題的高效和最佳的精神狀態(tài)等，都源于內在世界的高度和諧。是內在世界的高度和諧直接或間接映射到外在世界，才使這些狀態(tài)有可能發(fā)生。內外世界的高度和諧，是產(chǎn)生一切力量、健康和成就的充分條件，也是必要條件。

行動指導

領導者應努力創(chuàng)建自由、真誠和平等的團隊精神，讓員工在對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間關系相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發(fā)揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現(xiàn)人生價值。

第二周 體諒下屬，雙贏才是真的贏

“我自然”——信任員工，才能授權成功

道德經(jīng)箴言

原文：功成事遂，百姓皆謂“我自然”。

——《道德經(jīng)》第十七章

譯文：業(yè)績的前提是授權，授權的前提是信任。

由此可見，信任你的員工，企業(yè)的業(yè)績才會蒸蒸日上！這也是管理者的一種高情商智慧，即敢于信任你的部屬，真正做到“疑人不用，用人不疑。”

我國許多著名的企業(yè)家，他們都是主張授權要堅持信任原則的。就好像香港光大實業(yè)公司，總經(jīng)理下設有許多“項目經(jīng)理”，讓這些人放手去干，在職權范圍內自主處理問題。

有一次，中國遠洋公司為加收一筆3萬美元的運輸費，打電話找到北京光大公司的一位“項目經(jīng)理”，這位年輕經(jīng)理當即拍板同意，遠洋公司的人聽了大吃一驚，一再問是不是要請示一下你們的總經(jīng)理。得到的回答是：“在我職權范圍內的生意，我說了算！”結果，這件事很快辦成了。

假如光大公司公司在授權中不堅持信任原則，被授權者不敢這么干，恐怕這件事就很難辦成了。或者即使辦了，效率也不會這么高。

其實，不管從事什么行業(yè)，想要成功，管理者都必須創(chuàng)造出一種使員工能有效工作的環(huán)境。作為一名管理者，要正確地利用員工的力量，充分地相信自己的員工，給予他們充分的創(chuàng)造性條件，讓員工感覺到領導對他的信任。士為知己者死，一個員工一旦被委以重任，必定會產(chǎn)生責任感，為了讓領導相信自己的才干和能力去努力達到目標。

當一位領導懂得充分信任自己的下屬時，下屬們做起工作來就能最大限度地發(fā)揮自己的潛力。權力的下放可以使員工相信，他們正處在企業(yè)的中心而不是外圍，他們會覺得自己在為企業(yè)的成功作出貢獻，積極性會達到空前的高漲。得到授權的員工知道，他們所做的一切都是有意義、有價值的。這樣會激發(fā)員工的潛能，使他們表現(xiàn)出決斷力，勇于承擔責任并在一種積極向上的氛圍中工作。

不可否認，有效的授權必須是以領導者與員工之間相互信任為基礎的，你一旦已經(jīng)決定把某項職權授給某個員工，就應該充分信任他，不得處處干預其決定；相反，若是你不信任被授權者，在工作中不斷地去詢問其進度、方法、措施，如果下屬沒有給出滿意的答案，。久而久之，就會在部門內養(yǎng)成一種不良風氣，以后不管遇到什么任務，都不會有下屬主動參與了。這種企業(yè)領導會累死自己，部門績效也一定不會彰顯。

行動指導

實現(xiàn)授權的一個重要平衡點就是相互信任。這里所指的信任，就是中國傳統(tǒng)中的“用人不疑，疑人不用”之道。

“為而弗恃”——對員工懷有感恩之心

道德經(jīng)箴言

原文：生而弗有，為而弗恃，功成而弗居。夫唯不居，是以不去。

——《道德經(jīng)》第二章

譯文：生養(yǎng)了一切并不拘系自有，做成了什么并不執(zhí)為仗恃，成就了事業(yè)并不矜居功名。就是因為他不矜居功名，所以他不會消逝。

事實上，合格的領導者，總是能夠肯定員工的成績，承擔自己的責任。

三國時期，曹操為了統(tǒng)一北方，決定北上征服塞外的烏桓。這一決定十分危險，所以許多將領紛紛勸阻，但曹操還是率軍出擊，將烏桓打敗，基本完成了統(tǒng)一北方的大業(yè)。班師歸來，曹操調查當初有哪些人不同意他北伐的計劃。那些提出反對意見的人認為要遭到曹操嚴懲了，一個個都十分害怕。不料，曹操卻給了他們豐厚的賞賜。大家很奇怪：事實證明勸阻北伐是錯誤的，不僅不受懲罰，怎么反而會得到賞賜呢？

對此，曹操的解釋是：“北伐之事，當時確實十分冒險。雖然僥幸打勝了，是天意，但不可當作正常之舉動。各位的勸阻，是出于萬全之計，所以要獎賞，我希望大家以后更加敢于表達不同意見。”從那以后，將士們更加建言獻策，盡心盡力地為他效勞。

曹操這種擁有超級攬心術的人，即使力排眾議而且大勝，也絕不驕傲，而是充分肯定那些有一定道理的下屬。如果企業(yè)管理者都能像曹操這樣，還愁企業(yè)沒有凝聚力和向心力嗎？

有許多企業(yè)都在提倡感恩之心，絕大多數(shù)都在要求員工對公司進行感恩。仔細想想，其實這種感恩應該是雙向的。一個企業(yè)能夠從小到大、從弱到強，與全體員工的努力是分不開的。如果沒有員工的參與，再好再大的企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展都只能歸于空談。所以企業(yè)也要學會感恩，學會對員工說“謝謝”。

世界頭號零售企業(yè)沃爾瑪造就成功企業(yè)的十條準則之一，就是“感謝員工對公司所作的貢獻。”在他們看來：“一張支票和一份股票往往可以買來員工的忠誠，但每個人都希望被別人感謝，尤其是當我們做了些引以為豪的事情。一句真誠合適的表揚，所起的作用往往是別的東西無法替代的，而且完全免費。”

員工是企業(yè)最重要的合作伙伴，已經(jīng)成為越來越多的優(yōu)秀企業(yè)及其管理者的共識，他們開始了解到，對待員工的態(tài)度可以直接影響到企業(yè)產(chǎn)出。如果沒有了員工的忠誠，企業(yè)可能在短期內能夠生存，但卻不可能發(fā)展壯大，更不必說基業(yè)長青了。因此，優(yōu)秀的管理者會時刻對員工保持感恩之心，對員工尊重、信任，為員工營造良好的工作氛圍。

行動指導

高明的管理者，懂得“為而弗恃”，不居功，不自傲，而是把業(yè)績歸于他手下的團隊。這并不會導致自己的利益受損，反而示人以謙遜的姿態(tài)，讓員工更加積極地為企業(yè)努力。

功成而弗居”——讓下屬成為英雄是你的榮耀

道德經(jīng)箴言

原文：生而弗有，為而弗恃，功成而弗居。

——《道德經(jīng)》第二章

譯文：生養(yǎng)了一切并不拘系自有，做成了什么并不執(zhí)為仗恃，成就了事業(yè)并不矜居功名。就是因為他不矜居功名，所以他不會消逝。

“讓下屬成為英雄就是領導者的榮耀”。

李啟明是北京一家著名房地產(chǎn)公司的總經(jīng)理，他很少介入具體的管理工作，公司的經(jīng)營管理、具體業(yè)務方面的事情他出面的時候很少，甚至廠商都不認識他，李啟明也很少和廠商打交道。但公司的動作一切正常，而且發(fā)展越來越好。

李啟明經(jīng)常出差，去各專賣店轉轉，“不是具體指導他們做什么，就是和經(jīng)理們聊聊，也不解決什么問題，別人一提什么問題，我就說，好吧，你這事跟副總經(jīng)理李為說說。我要做的主要是人際方面的溝通，以及看看不同城市市場的變化情況。”真正需要李啟明做的事，通常是晚上和人吃飯、談貸款、談合作、溝通聯(lián)絡，等等。白天，李啟明沒有具體明確的事要做，就可以自由安排自己想做的事，給專賣店經(jīng)理打打電話，上網(wǎng)逛逛，或者看看報，李啟明有時一看報紙就看半天。

只有當事情沒法分派給別人做的時候，李啟明才親自做。李啟明十分推崇一句話：“能不能隨時離開這個部門，是你是否已經(jīng)管理好這個部門的惟一標準；能不能隨時離開這個公司，是你是否已經(jīng)管好這個公司的惟一標準。”

李啟明是比較少見的承認自己有能力缺陷的企業(yè)家。他認為自己并不是一個最好的領導者，所以愿意尋找能力互補的人建立職業(yè)管理團隊。雖然業(yè)內提起公司對李啟明的知之甚少，對其下屬的名字更熟一些，但這正是李啟明要求的效果，他善于找到每項業(yè)務的最佳管理者并使該項業(yè)務達到極致。

領導者必須有這樣一種胸懷，為別人的成就打上聚光燈，而不是為自己的成就打燈。他們應讓別人成為組織里人人皆知的英雄。正如一位成功企業(yè)家所說的，“如果最高領導者從來都不讓他的員工分享權力，分享成功榮譽，而是把功勞全往自己身上堆，那誰還會跟著他干呢？除非是傻瓜。”

因此，企業(yè)管理者要在人事安排上多費心思，力求做到盡善盡美；要充分考慮員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。其實，從某種意義上來說，下屬的成功就是領導者的成功，幫助下屬成功也是領導者贏得下屬追隨的最好辦法。

行動指導

生養(yǎng)萬物而不占有，培育萬物而不倚仗，功業(yè)成就而不居功。這就要求管理者借力而行，放手讓員工自己去干，為下屬搭建“舞臺”，給員工以充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間。

“其貴言”——放位不放權，不要干預下屬的工作

道德經(jīng)箴言

原文：悠兮，其貴言。

——《道德經(jīng)》第十七章

譯文：閑著點吧，慎作仗名立言之事。

聰明的領導，總是給下屬提供自由的工作環(huán)境和廣闊的施展空間，在把任務交給下屬以后，就不再去干涉他們。雖然他們也在恰當?shù)臅r候與下屬一起商討最佳的解決問題的方案、最優(yōu)的做好工作的方法，但是他們卻讓下屬自己去決定該如何處理交給他們的事情。

《呂氏春秋》記載，孔子弟子子齊，奉魯國君主之命要到亶父去做地方官，但是，子齊擔心魯君聽信小人讒言，從上面干預，使自己難以放開手腳工作，充分行使職權，發(fā)揮才干。于是，在臨行前，主動要求魯君派兩個身邊近臣隨他一起去亶父上任。

到任后，子齊命令那兩個近臣寫報告，他自己卻在旁邊不時去搖動二人的胳膊肘，搗他們的亂，使得整個字體寫得不工整。于是，子齊就對他們發(fā)火，二人又惱又怕，請求回去。

二人回去之后，向魯君報怨無法為子齊做事。魯君問為什么，二人說：“他叫我們寫字，又不停搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發(fā)雷霆。我們沒法再干下去了，只好回來。”

魯君聽后長嘆道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才干呀。”于是，魯君就派他最信任的人到亶父對子齊傳達他的旨意：“從今以后，凡是有利于亶父的事，你就自決自為吧。五年以后，再向我報告要點。”

子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發(fā)揮才干，亶父得到了良好的治理。

魯君的言行都印證了這樣一個道理：領導者用人只給職不給權，事無巨細都由自己定調、拍板，實際上是對下屬的不尊重、不信任。這樣，不僅使下屬失去獨立負責的責任心，還會嚴重挫傷他們的積極性，難以使其盡職盡力。所以，放手讓你的下屬去施展才華，只有當他確實違背你的工作主旨之時，你再出手干預，將他引上正軌。只有這樣才能充分調動起下屬的積極性，提升他們的工作業(yè)績，而你最終也將贏得下屬的真心擁護。

在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常看到許多忙忙碌碌的領導，就和熱鍋上的螞蟻一樣，每天忙得團團轉，可是卻不見成效。其實，他們已經(jīng)陷入了一種不可自拔的漩渦：干得越多，就越是有更多的工作需要自己親手去做；忙得越厲害，就感覺越來越忙。因為，他們總是擔心自己下屬做不好工作，總是擔心失去對下屬的控制，總是認為只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地去親自做。

行動指導

領導者在用人時，要做到既然給了下屬職務，就應該同時給予其職務相稱的權力，放手讓下屬去干，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預，只給職位不給權力。

“為百谷王”——不可迷戀冰冷的上下級關系

道德經(jīng)箴言

原文：江海所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王。

——《道德經(jīng)》第六十六章

譯文：江海之所以能為百川河流所匯注而成王，就是因為它善于處下，所以能成為百川之王。

制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下級關系是產(chǎn)生距離的。因此，企業(yè)管理者在領導員工的時候，不能因為自己處于領導者位置而表現(xiàn)出居高臨下、高傲自大。

亨利·福特被譽為“20世紀最偉大的企業(yè)家”。但是，福特在管理上的專制和他與員工之間的對立狀態(tài)，卻使得他的企業(yè)蒙受損失。在福特眼里員工無異于商品，對于不服從命令的員工可以隨時扔掉，反正只要出錢，隨時能夠再“買進”新的員工。