一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的私營(yíng)公司需要一個(gè)“好家長(zhǎng)”，而一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備很多優(yōu)秀的素質(zhì)：有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、冒險(xiǎn)精神、處變不驚……這些個(gè)人素養(yǎng)與總經(jīng)理的家庭背景、教育程度以及發(fā)跡過(guò)程有關(guān)。不管怎樣，這些都是總經(jīng)理把私營(yíng)公司做精做久的必備素質(zhì)。總經(jīng)理可以通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)加強(qiáng)自己的素養(yǎng)，使自己成為一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)局決定于統(tǒng)帥——?jiǎng)?chuàng)造商業(yè)奇跡的新日鋼鐵公司

戰(zhàn)勝，是由于將帥自信必將勝利；戰(zhàn)敗，是由于將帥自認(rèn)為即將敗北。因此，戰(zhàn)爭(zhēng)的最后結(jié)局主要決定于將帥！

——《統(tǒng)帥綱領(lǐng)》（日本最有影響的軍事理論書(shū)籍）

你是愿意作一頭積極進(jìn)取的野狼，還是作一個(gè)軟弱的綿羊呢？這是每個(gè)總經(jīng)理必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。總經(jīng)理作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其精神狀態(tài)決定著整個(gè)企業(yè)的士氣。即便面對(duì)困境，總經(jīng)理也要以積極樂(lè)觀(guān)的心態(tài)承擔(dān)一切風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，堅(jiān)毅果敢地迎難而上。

新日鋼鐵公司是日本著名的鋼鐵企業(yè)，在它的發(fā)展歷程中，發(fā)生過(guò)這樣一件事：

有一次，老板相原滿(mǎn)壽美決定，在公司內(nèi)部率先降低生產(chǎn)成本，把生產(chǎn)效率提高一倍。這個(gè)改革是整個(gè)公司全面改革的一次試點(diǎn)，成敗與否攸關(guān)著公司的未來(lái)。他率領(lǐng)員工努力拼搏，眼看著離預(yù)定目標(biāo)越來(lái)越近。為此，公司上下非常高興。

突然，一場(chǎng)意外事故從天而降。工廠(chǎng)的一套關(guān)鍵設(shè)備發(fā)生了故障，全廠(chǎng)生產(chǎn)一下子就停了下來(lái)。“糟了，這下完了！”相原滿(mǎn)壽美頓時(shí)萬(wàn)念俱灰，只想著以跳樓的方式了結(jié)此生。

這時(shí)，相原滿(mǎn)壽美突然發(fā)現(xiàn)了書(shū)案上的《統(tǒng)帥綱領(lǐng)》一書(shū)。他翻開(kāi)此書(shū)，幾行黑體字赫然映入眼簾：“戰(zhàn)勝，是由于將帥自信必將勝利；戰(zhàn)敗，是由于將帥自認(rèn)為即將敗北。因此，戰(zhàn)爭(zhēng)的最后結(jié)局主要決定于將帥！”

讀完這段話(huà)時(shí)，他猶如當(dāng)頭挨了一棒，頓時(shí)振作了精神。他馬上前往工廠(chǎng)，帶領(lǐng)技術(shù)人員夜以繼日地工作。沒(méi)過(guò)多久，他們就排除了故障，恢復(fù)了生產(chǎn)。

在相原滿(mǎn)壽美的帶領(lǐng)下，改革目標(biāo)終于如期完成了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了新日鋼鐵公司歷史上的一個(gè)偉大的商業(yè)奇跡。

【管理大師箴言】

常言道，“家有百口，主事一人。”在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)項(xiàng)目里，總經(jīng)理就是主心骨和帶頭人，在關(guān)鍵時(shí)刻，總經(jīng)理所表現(xiàn)出的毅力或意志力，常常左右著整個(gè)局勢(shì)的成敗。

2.細(xì)節(jié)決定成敗——從細(xì)節(jié)處研究消費(fèi)者心理的棕櫚航空公司

差錯(cuò)發(fā)生在細(xì)節(jié)，成功取決于系統(tǒng)。

——比爾·馬瑞特（全球最大的連鎖飯店馬瑞特總裁）

小事成就大事，細(xì)節(jié)成就完美；一定不能輕視細(xì)節(jié)，否則失敗將如影相隨。

要讓我們企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，讓我們的工作少出紕漏，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展和進(jìn)步，我們就要用心留意我們工作的每一處細(xì)節(jié)，并用心做好。

在我國(guó)，因忽視細(xì)節(jié)而吃大虧的企業(yè)屢見(jiàn)報(bào)端。浙江一家專(zhuān)營(yíng)出口凍蝦仁的企業(yè)，一些員工因剝蝦仁手癢難受，就用氯霉素消毒水止癢，結(jié)果氯霉素滲入了凍蝦仁。歐洲檢驗(yàn)部門(mén)硬是從1000噸的凍蝦仁中查出了0.2克氯霉素，引起歐洲一些商家退貨和索賠。這家企業(yè)險(xiǎn)些遭受“滑鐵盧”而一蹶不振。由此可見(jiàn)，看似“瑣細(xì)”、“無(wú)關(guān)緊要”的細(xì)節(jié)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往會(huì)成為決定成敗的關(guān)鍵。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，英國(guó)棕櫚航空公司的領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)持從細(xì)節(jié)之處研究并滿(mǎn)足顧客的消費(fèi)心理，創(chuàng)造了成功的發(fā)展模式。

通過(guò)仔細(xì)調(diào)查，棕櫚航空公司發(fā)現(xiàn)，那些繁忙的職業(yè)經(jīng)理人難得有休假的時(shí)間，為此公司設(shè)身處地為顧客著想，采取了一系列服務(wù)變革舉措——巧妙設(shè)計(jì)航線(xiàn)、選擇好落地機(jī)場(chǎng)，壓縮乘客陸上交通的時(shí)間；把兩架波音737飛機(jī)拆去一排座位，令機(jī)艙更加寬敞；研究顧客口味，制定菜譜，配制餐點(diǎn)；把花園里的花兒帶上飛機(jī)，讓顧客賞心悅目。

這些細(xì)節(jié)之處的設(shè)計(jì)，充分為客戶(hù)考慮，使英國(guó)棕櫚航空公司成為與眾不同的一家航空服務(wù)企業(yè)。眾多職業(yè)經(jīng)理人慕名而來(lái)，享受棕櫚航空公司這些極具人性化的服務(wù)，一時(shí)間成為一股流行風(fēng)潮。而棕櫚航空公司借助這些細(xì)節(jié)之處的周到服務(wù)和創(chuàng)新管理，成為顧客享受度假樂(lè)趣的最好選擇。

細(xì)節(jié)決定成敗，在宏大的發(fā)展戰(zhàn)略之外，總經(jīng)理還要關(guān)注那些細(xì)微之處的東西，才能在領(lǐng)導(dǎo)與管理工作中成功實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。需要指出的是，細(xì)節(jié)是無(wú)處不在的，它不僅存在于執(zhí)行的過(guò)程中，存在于組織產(chǎn)品與服務(wù)上，還表現(xiàn)在總經(jīng)理自身的言行中。

比如，總經(jīng)理的舉手投足是很重要，客戶(hù)和員工往往通過(guò)這些細(xì)節(jié)作出評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響到雙方的互動(dòng)關(guān)系。所以，總經(jīng)理要時(shí)刻注意自己細(xì)微之處的舉止，努力贏得客戶(hù)的信任與合作機(jī)會(huì)，避免因?yàn)橐恍┘?xì)節(jié)上的失誤帶來(lái)麻煩和損失。

【管理大師箴言】

注重細(xì)節(jié)，就要勤動(dòng)腦，力求把所有的事情秩序化、規(guī)范話(huà)、流程化，就要比別人花費(fèi)更大的工夫和精力。但并不是每個(gè)人都能做到的。人的精力到底有限，經(jīng)手的事情太多，眼前來(lái)看，好像面面俱到，未出紕漏，其實(shí)是漏了很多好機(jī)會(huì)，誰(shuí)也不得而知。所以，一個(gè)生意人，要時(shí)時(shí)刻刻保持戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的心態(tài)，抓大事不忽視小事，放眼全局不忽視細(xì)節(jié)，這樣才能保證在市場(chǎng)上立得住，立得穩(wěn)。

3.要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光——部署全球戰(zhàn)略的可口可樂(lè)

我一直相信，一個(gè)公司的眼光應(yīng)該長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)。只顧眼前利益，如同順著斜坡滑一樣，可能偏離主題，越走越危險(xiǎn)，直至最終災(zāi)難的到來(lái)。

——塞思·沃（德意志銀行CEO）

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一些決策者習(xí)慣用自己的經(jīng)驗(yàn)做決策的依據(jù)，除了他們自身能力的局限等因素以外，在很大程度上是沒(méi)有可供選擇的多種方案，不具備眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的自信。在此，總經(jīng)理必須善于通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)和分析幫自己找到大膽設(shè)想的自信，成為洞悉未來(lái)的智者。

從1980年到1993年，在這十多年的時(shí)間里，可口可樂(lè)公司的股票價(jià)值從40多億美元上升至560億美元，成為當(dāng)時(shí)全美市場(chǎng)價(jià)值排名第六的上市公司。但是，面對(duì)輝煌的業(yè)績(jī)，公司領(lǐng)導(dǎo)人也面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那就是可口可樂(lè)如何在整個(gè)20世紀(jì)90年代保持高速增長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)人戈伊蘇埃塔決定依靠更廣闊的市場(chǎng)，來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展。于是，他開(kāi)始了可口可樂(lè)的全球戰(zhàn)略布局，努力把公司和品牌打造成“環(huán)球可樂(lè)”。為了打開(kāi)海外市場(chǎng)，戈伊蘇埃塔首次實(shí)地考察了一系列歐洲國(guó)家，目的在于探討可口可樂(lè)及其合作商們?nèi)绾卧谠摰貐^(qū)進(jìn)行10億美元的投資。

成功的考察使戈伊蘇埃塔相信，可口可樂(lè)將步入一個(gè)發(fā)展新時(shí)代。他說(shuō)：“我們過(guò)去是一家擁有大量國(guó)際業(yè)務(wù)的美國(guó)公司，而如今，我們是一家在美國(guó)具有一定規(guī)模業(yè)務(wù)的大型國(guó)際公司。”后來(lái)的商業(yè)實(shí)踐證明，戈伊蘇埃塔重新改造了可口可樂(lè)公司，使它發(fā)展成為一家全球化的軟飲料公司。這一切，都與戈伊蘇埃塔眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)策略有直接關(guān)系。

【管理大師箴言】

商界里的決策必須建立在科學(xué)規(guī)劃、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的基礎(chǔ)上，并努力使遠(yuǎn)景目標(biāo)成為可以實(shí)現(xiàn)的美好愿望。經(jīng)理人應(yīng)該明確，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和管理決策本身就包含了大量的預(yù)測(cè)活動(dòng)，而把握未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展大勢(shì)也成為管理者必須具備的素質(zhì)。

4.總經(jīng)理要有膽量——敢于冒險(xiǎn)并打敗大公司的麥林

最讓自己驚奇的發(fā)現(xiàn)就是知道自己能做原來(lái)認(rèn)為不能做的事情，我們最大的敵人就是我們自己，把這些障礙放在那里，然后打倒它們。

——亨利·福特（美國(guó)福特汽車(chē)公司創(chuàng)始人）

你也許聽(tīng)過(guò)這句俗話(huà)：“不入虎穴，焉得虎子。”就像健身這一行中常說(shuō)的：“沒(méi)有痛苦，就沒(méi)有收獲。”行事以前先問(wèn)問(wèn)自己，可能發(fā)生的最糟情況是什么，然后鼓起勇氣向前邁進(jìn)。

美國(guó)有一家生產(chǎn)防毒面具的麥林公司，多年來(lái)都想得到美國(guó)陸軍防毒面具的合約，但早有一家比它大50倍的大公司全部攬下了這筆生意。這家大公司有幾百位工程師，而麥林公司只有5位。35年來(lái)，美國(guó)陸軍的防毒面具幾乎全是由這家大公司所承制，過(guò)去，麥林公司從未得到過(guò)這類(lèi)合約。

但是這家小公司負(fù)責(zé)的總經(jīng)理麥林，堅(jiān)決相信他的工程師能夠完成這項(xiàng)看來(lái)似乎不可能的任務(wù)。他愿意以他的名譽(yù)、公司資源和其他的工作機(jī)會(huì)做賭注，來(lái)爭(zhēng)取為陸軍生產(chǎn)200萬(wàn)具防毒面具的合約。麥林公司以前接過(guò)的最大筆的合約，金額沒(méi)有超過(guò)20萬(wàn)。麥林說(shuō)服了公司的其他小股東，更重要的是，他說(shuō)服了那5位工程師。

他們研究和工作，凡是想得到的事都做到了。他們作了多次全國(guó)旅行，征求部隊(duì)官員的意見(jiàn)；他們閱讀所有能找得到的有關(guān)防毒面具的資料；他們整整辛苦了1個(gè)月，然后向陸軍提出承制的申請(qǐng)，申請(qǐng)書(shū)也是盡可能力求完備。

經(jīng)過(guò)這番努力之后，你也許會(huì)認(rèn)為麥林公司會(huì)爭(zhēng)取到合約，但事實(shí)上并沒(méi)有，不過(guò)那家大公司也沒(méi)有。由于預(yù)算的關(guān)系，陸軍方面決定將這項(xiàng)采購(gòu)延后一年。兩家公司都有機(jī)會(huì)再作研究，并提出新的申請(qǐng)。

這樣一來(lái)表示賭注要增加。兩家公司都得在這項(xiàng)計(jì)劃上投下更多的資金和資源——結(jié)果只有一家能贏得合約。大公司的勝算要大得多，但是麥林和公司其他股東們也決定冒這場(chǎng)險(xiǎn)。麥林要求工程人員加倍努力，而這些工程師即使在過(guò)去有所懷疑，如今卻也是信心十足。

一年后，他們重新提出申請(qǐng)，最后贏得了合約。單只這項(xiàng)合約，就使他們公司的營(yíng)業(yè)額每年達(dá)到數(shù)百萬(wàn)美元。獲勝主要的原因，是他們有一位敢于冒險(xiǎn)的總經(jīng)理。

【管理大師箴言】

總經(jīng)理在決策的時(shí)候一定要有膽量，敢于嘗試新事物，做自己想做的事情。一些總經(jīng)理之所以不敢嘗試，是因?yàn)楹ε路稿e(cuò)、失敗。許多企業(yè)都存在這樣一種怪現(xiàn)象：如果你做的是競(jìng)爭(zhēng)者正在做的事，沒(méi)有人會(huì)怪你；但是如果你有獨(dú)特戰(zhàn)略，但不幸錯(cuò)了，就會(huì)成為眾矢之的。于是大家寧愿一起犯錯(cuò)，也不愿意單獨(dú)冒險(xiǎn)去嘗試會(huì)取得輝煌的事。結(jié)果，因?yàn)榇蠹叶寂率ィ栽谧约旱墓ぷ髦泻茈y有大的作為。

5.行動(dòng)一定要果敢——堅(jiān)決執(zhí)行目標(biāo)的牛根生

所謂執(zhí)行力，就是速度、準(zhǔn)度、精度、深度、廣度的全面貫徹。執(zhí)行力說(shuō)穿了，就是看你有沒(méi)有決心。

——郭臺(tái)銘（鴻海集團(tuán)總裁）

1999年，當(dāng)蒙牛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，強(qiáng)大的對(duì)手伊利已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。勢(shì)單力薄的后來(lái)者要?jiǎng)?chuàng)名牌談何容易。更重要的是，同行是冤家，如果自己日益強(qiáng)大，引起對(duì)手的警覺(jué)，一定會(huì)遭到對(duì)方針?shù)h相對(duì)的市場(chǎng)抗衡。

怎樣才能與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起跳舞呢？后來(lái)，蒙牛的領(lǐng)軍人物牛根生提出了避實(shí)擊虛的營(yíng)銷(xiāo)策略。他把乳業(yè)老大伊利作為自己的學(xué)習(xí)榜樣，并旗幟鮮明地提出創(chuàng)立“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的口號(hào)。盡管這一做法表明甘愿居后，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)都是你死我活的較量，如果伊利進(jìn)行反擊，那對(duì)蒙牛來(lái)說(shuō)無(wú)異于自殺。

但是，牛根生既然作出了選擇，就堅(jiān)定地執(zhí)行下去，并果敢地采取了一系列行動(dòng)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，到2003年，蒙牛由乳業(yè)排行榜的第四名上升至榜首，而在液態(tài)奶市場(chǎng)則成為行業(yè)霸主。更重要的是，蒙牛成功抓住了早期市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)，為日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

【管理大師箴言】

由此可見(jiàn)，總經(jīng)理在制定了科學(xué)規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃以后，就要采取果敢的行動(dòng)，堅(jiān)定地執(zhí)行下去。盡管前面充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，也要去堅(jiān)決執(zhí)行。如果猶豫不決，對(duì)前途缺乏自信，不但讓宏大的計(jì)劃無(wú)法變成現(xiàn)實(shí)，還會(huì)喪失難得的發(fā)展機(jī)遇，造成難以估量的損失。

6.決策要靈活多變——華人首富李嘉誠(chéng)的成功秘訣

我雖然是做最后決策的人，但每次決定前我也要做好準(zhǔn)備，事先聽(tīng)取很多方面的意見(jiàn)，當(dāng)作決定和執(zhí)行時(shí)必定很快。

——李嘉誠(chéng)（和記黃浦集團(tuán)總裁）

李嘉誠(chéng)1928年出生于廣東省潮安縣的一位小學(xué)校長(zhǎng)家庭，從小家境清貧。為了孩子的前途，父親就讓不滿(mǎn)5歲的李嘉誠(chéng)邁進(jìn)了學(xué)校的大門(mén)。11歲那年，日本侵略中國(guó)，家鄉(xiāng)淪陷，父親攜家?guī)×髀涞较愀邸２痪茫赣H因貧病交加長(zhǎng)逝異鄉(xiāng)。身為長(zhǎng)子的李嘉誠(chéng)離開(kāi)校門(mén)，出去掙錢(qián)，從此擔(dān)負(fù)起照顧母親、撫養(yǎng)弟妹的家庭重任，那時(shí)他才14歲。

李嘉誠(chéng)走上社會(huì)的第一份工作，是給一家玩具公司當(dāng)推銷(xiāo)員，一天工作16小時(shí)。由于他工作勤奮，經(jīng)營(yíng)上有辦法，并且能說(shuō)一口流利的英語(yǔ)，因而深得老板的賞識(shí)，不到20歲就由業(yè)務(wù)經(jīng)理、廠(chǎng)長(zhǎng)升至總經(jīng)理。

通過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)商李嘉誠(chéng)體悟到，依附別人不如自己闖天下。1950年，他在朋友的幫助下，借湊8000美元開(kāi)辦了一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)玩具及家庭用品的小塑料廠(chǎng)，取名為“長(zhǎng)江塑料廠(chǎng)”。當(dāng)別人問(wèn)起為何如此取名時(shí)，他回答道：“我取這個(gè)名字，是為了提醒自己像長(zhǎng)江那樣浩蕩前進(jìn)，奔騰不息。同時(shí)，長(zhǎng)江也有大江不擇細(xì)流之意。”初創(chuàng)時(shí)期，李嘉誠(chéng)聯(lián)系貨源，負(fù)責(zé)推銷(xiāo)，身兼數(shù)職。20世紀(jì)50年代中期，歐美興起塑料花熱，他迅速由生產(chǎn)玩具轉(zhuǎn)向生產(chǎn)塑料花。一年下來(lái)，營(yíng)業(yè)額達(dá)到1000萬(wàn)港元。第二年，他建立了一幢6層樓和一幢12層樓的工廠(chǎng)大廈。此后的七年，他在塑料花產(chǎn)品上賺了千萬(wàn)港元，也因此成為名副其實(shí)的“塑料花大王”。

20世紀(jì)60年代初，李嘉誠(chéng)深信香港將進(jìn)入一個(gè)政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，這必然會(huì)帶動(dòng)地產(chǎn)物業(yè)的發(fā)展，其價(jià)格必然隨香港的繁榮而不斷上升。主意一定，他開(kāi)始把大量資金投入到地產(chǎn)物業(yè)中。即使是在1964年銀行風(fēng)潮及1967年騷亂期間，香港物業(yè)價(jià)格暴跌，他的信心也沒(méi)有動(dòng)搖，反而認(rèn)為是發(fā)展地產(chǎn)業(yè)的大好時(shí)機(jī)，繼續(xù)購(gòu)入大量地皮、樓宇，并且只買(mǎi)不賣(mài)。之后，香港經(jīng)濟(jì)起飛，地價(jià)開(kāi)始躍升，他一躍成為香港華資地產(chǎn)集團(tuán)的首領(lǐng)，成為“地產(chǎn)大王”。

1972年11月，李嘉誠(chéng)把“長(zhǎng)江工業(yè)有限公司”更名為“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司”，其股票先后在香港、英國(guó)倫敦、加拿大溫哥華等地公開(kāi)上市。據(jù)統(tǒng)計(jì)，“長(zhǎng)江”至1987年共發(fā)行股票219755萬(wàn)股，資產(chǎn)凈值達(dá)數(shù)十億港元，成為香港十大主要上市公司之一。“長(zhǎng)江”股票產(chǎn)生了滾動(dòng)式效應(yīng)。李嘉誠(chéng)用發(fā)行股票募集來(lái)的錢(qián)，一方面用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，使其企業(yè)形成龐大的聯(lián)合艦隊(duì)；另一方面，先后買(mǎi)下泰偉有限公司，利獲家集團(tuán)的環(huán)球大廈和勵(lì)精大廈，希爾頓大酒店和凱悅大酒店等。尤其是他收購(gòu)實(shí)力雄厚的英資信集團(tuán)的“九龍倉(cāng)”和買(mǎi)下英資“和記黃埔”40%的股份，轟動(dòng)了海內(nèi)外新聞界、商界、金融界。“長(zhǎng)江”已成為香港歷史上第一個(gè)能控制英資集團(tuán)的華資集團(tuán)。

香港《文匯報(bào)》曾發(fā)表文章評(píng)論：“李嘉誠(chéng)已是香港財(cái)政經(jīng)濟(jì)界的一條猛龍，他的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)地，早已越過(guò)太平洋，向美國(guó)伸展。”實(shí)際上，李嘉誠(chéng)的投資早已伸向加拿大、英國(guó)等地。

【管理大師箴言】

靈活決策與經(jīng)營(yíng)是李嘉誠(chéng)成功的主要因素。20世紀(jì)50年代中期，歐美市場(chǎng)興起塑料花熱，家家戶(hù)戶(hù)及辦公大廈都以擺上幾盆塑料制的花、水果和草木為時(shí)髦。李嘉誠(chéng)當(dāng)機(jī)立斷，全力以赴生產(chǎn)塑料花，賺了大錢(qián)。60年代初期，塑料花生產(chǎn)仍被看好，但他預(yù)感到塑料花市場(chǎng)將由盛轉(zhuǎn)衰，于是立即退出塑料花，重操玩具等行業(yè)，使他避過(guò)了一場(chǎng)危機(jī)。60年代后期，香港經(jīng)濟(jì)騰飛，地價(jià)開(kāi)始躍升，他迅速投資購(gòu)買(mǎi)大量土地。最值得一提的是1977年5月，香港政府為興建中區(qū)的地鐵中環(huán)和金鐘站地面建筑舉行了公開(kāi)的招標(biāo)。各大財(cái)團(tuán)為爭(zhēng)奪這塊黃金地段的興建權(quán)展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。李嘉誠(chéng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是英資信和財(cái)團(tuán)控制下的置地公司，因?yàn)樗晨肯愀壅钟袕?qiáng)大的財(cái)力后盾，素有“地產(chǎn)皇帝”之稱(chēng)。激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是，李嘉誠(chéng)的“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”戰(zhàn)勝實(shí)力雄厚的“置地公司”，開(kāi)了華資吞并英資的先河，被人們稱(chēng)之為“小蛇吞大象”。70年代后期，香港股市熱得燙手，他迅速投資入市炒作，毫不手軟。他首先瞄準(zhǔn)英資集團(tuán)的“九龍倉(cāng)”，悄悄地買(mǎi)入，果斷地拋出，凈賺5900萬(wàn)港元。1978年他把目光對(duì)準(zhǔn)了另一家老牌英資公司“青州英妮”，很快收購(gòu)了“青州英妮”25%的股票，順理成章地出任該公司的董事。緊接著他又集中火力，對(duì)英資“和記黃埔”窮追不舍，在股市上大量吸納“和記黃埔”的股票。1980年11月，通過(guò)整整1年不間斷的努力，終于成功地?fù)碛谐^(guò)40%的“和記黃埔”股權(quán)。1981年1月1日，他正式出任老牌英資洋行“和記黃埔”董事局主席。就這樣，李嘉誠(chéng)的資產(chǎn)像吹氣泡一樣膨脹起來(lái)，終于成為香港首富。

7.發(fā)展要循序漸進(jìn)——盲目追求速度最終失敗的周凱華

宏偉的事業(yè)，只有靠實(shí)實(shí)在在的、微不足道的一步步的積累，才能獲取成功。

——稻盛和夫（日本京瓷公司創(chuàng)始人、總裁）

公司都是從無(wú)到有，從小到大發(fā)展起來(lái)的，私營(yíng)公司發(fā)展過(guò)程要講究循序漸進(jìn)，千萬(wàn)不能貪快貪大。公司發(fā)展的方式和手段很多，一種方式是循序漸進(jìn)、自我積累，另外的是兼并其他公司形式。

作為總經(jīng)理，必須清醒地認(rèn)識(shí)到，一個(gè)私營(yíng)公司的發(fā)展，以“蛇吞大象”的模式兼并，風(fēng)險(xiǎn)極大，從常理上講，盲目追求發(fā)展速度，很可能會(huì)導(dǎo)致公司的失敗。

凱華公司是一家私營(yíng)公司，以生產(chǎn)、銷(xiāo)售汽車(chē)零配件為主要業(yè)務(wù)，該公司在幾年之內(nèi)就迅速發(fā)展起來(lái)了，但由于自身力量不可能迅速壯大，因而該公司決定進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)，力圖兼并一個(gè)公司迅速擴(kuò)張，他們的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了討論，一種傾向是兼并一家國(guó)營(yíng)汽車(chē)生產(chǎn)工廠(chǎng)，通過(guò)兼并后與國(guó)外的廠(chǎng)家搞合資；另一種傾向是兼并食品加工廠(chǎng)，食品加工廠(chǎng)也是擁有3千多人的大型國(guó)有公司。雙方對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真的研究，兼并汽車(chē)廠(chǎng)，那么將耗資4千萬(wàn)元，加上更新設(shè)備再與外方合資，總資金將達(dá)5千萬(wàn)元，而兼并食品加工廠(chǎng)，只用l千萬(wàn)元就可以了。對(duì)于當(dāng)時(shí)只有總資本750萬(wàn)元的凱華公司來(lái)講，他們認(rèn)為兼并食品加工廠(chǎng)更可行，于是他們作出了兼并食品加工廠(chǎng)的決定。

經(jīng)過(guò)兩年多的運(yùn)作，凱華公司負(fù)債累累，最后不得不宣布破產(chǎn)。后來(lái)，公司總裁周凱華坦言：凱華公司陷入如今的慘局，就是因?yàn)樽约涸诩娌⑹称窂S(chǎng)的決策上失誤了。

私營(yíng)公司在求擴(kuò)張、發(fā)展時(shí)千萬(wàn)要考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，即使是要兼并發(fā)展，最好的方式和途徑是兼并那些中小公司，一方面他們規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度要求不高，能夠充分發(fā)揮公司的各種優(yōu)勢(shì)，也能夠適應(yīng)自己公司兼并時(shí)所依托的主業(yè)。

【管理大師箴言】

任何事物都有其自身的發(fā)展規(guī)律，私營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)選擇不能違背其發(fā)展規(guī)律。如果一味地求快、求高，恨不能一口吃個(gè)大胖子，甚至像那位愚蠢的農(nóng)夫一樣“拔苗助長(zhǎng)”，沒(méi)有不失敗的。作為總經(jīng)理，一定要懂得“循序漸進(jìn)”這四個(gè)字的意義。

8.扮演“推銷(xiāo)員”的角色——親自推銷(xiāo)產(chǎn)品的艾華頓

很多開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的年輕人都感到，我怎么能把產(chǎn)品賣(mài)出去？我特別有資格回答這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為我是最好的銷(xiāo)售員。

——秦升益（仁創(chuàng)科技集團(tuán)董事長(zhǎng)）

管理者的職位越高，他在對(duì)外方面的活動(dòng)就越頻繁，扮演的角色也越重要。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里，通常只有職位最高的管理者，才能在對(duì)外方面自由活動(dòng)，比如國(guó)家首腦出國(guó)訪(fǎng)問(wèn)都帶上龐大的經(jīng)貿(mào)團(tuán)，而成員大多由公司高層組成。

對(duì)總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，不僅要做好公司內(nèi)部治理，還要善于在對(duì)外工作中扮演好推銷(xiāo)員的角色，才能把公司做強(qiáng)，讓公司發(fā)展壯大。

通常，表現(xiàn)卓越的CEO總是公司的第一號(hào)思想領(lǐng)袖。他們總攬全局，領(lǐng)頭開(kāi)拓雄心勃勃的遠(yuǎn)景設(shè)想。除此之外，CEO的另一個(gè)重要職責(zé)是公司形象推廣，推銷(xiāo)的對(duì)象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶(hù)、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。要推銷(xiāo)的可能是產(chǎn)品，也包括公司文化、領(lǐng)導(dǎo)班子，等等。

由于總經(jīng)理角色特殊，很多產(chǎn)品的推廣工作一旦由總經(jīng)理親自來(lái)做，往往能達(dá)到更好的效果。2005年7月，屈臣氏中國(guó)區(qū)的區(qū)域董事總經(jīng)理艾華頓先生專(zhuān)程來(lái)到北京，在位于東方廣場(chǎng)的“屈臣氏”店推介新上市的自有品牌。

艾華頓以“我敢發(fā)誓，保證低價(jià)”策略沖擊內(nèi)地零售市場(chǎng)的屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店，在首年讓利7500萬(wàn)元的業(yè)績(jī)下，開(kāi)始決定升級(jí)其低價(jià)策略，把低價(jià)產(chǎn)品的范圍從目前的1200種擴(kuò)大到1600種，更推出無(wú)銷(xiāo)售大抽獎(jiǎng)，將其回饋推向高潮。在接下來(lái)的一段時(shí)間里，屈臣氏的產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況一路看好。

當(dāng)年，富來(lái)老板當(dāng)眾喝涂料，取得了巨大的市場(chǎng)反響，有效提升了公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。這也是總經(jīng)理充當(dāng)公司推銷(xiāo)員的絕佳典范。事實(shí)證明，總經(jīng)理既要搞好內(nèi)部管理，又要眼睛向外，并且在關(guān)鍵時(shí)刻充當(dāng)推銷(xiāo)員的角色，才能讓公司在成長(zhǎng)的道路上一路順風(fēng)。

【管理大師箴言】

當(dāng)年，李嘉誠(chéng)就是從推銷(xiāo)員做起的，而后成為華人首富，締造了自己的商業(yè)帝國(guó)。顯然，這個(gè)從無(wú)到有的過(guò)程，離不開(kāi)李嘉誠(chéng)善于對(duì)外公關(guān)，向顧客、股東推介自己的產(chǎn)品和服務(wù)。而這就是總經(jīng)理必須具備的一項(xiàng)才能。

9.要具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)——給自己留下終身遺憾的林強(qiáng)升

風(fēng)險(xiǎn)控制，是指公司在發(fā)展過(guò)程中，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)、管理、規(guī)避，從而達(dá)到對(duì)資源的有效利用和經(jīng)營(yíng)的有效開(kāi)展之目的。可見(jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制是公司管理的主要職能之一，也是公司所有管理部門(mén)的共同責(zé)任，是總經(jīng)理的重要工作。

——林強(qiáng)升（福建強(qiáng)升公司創(chuàng)始人）

風(fēng)險(xiǎn)的基本含義是損失的不確定性，對(duì)于私營(yíng)公司而言，由于自身規(guī)模、物質(zhì)基礎(chǔ)所限，那么對(duì)這種損失的不確定性的承受能力就要小一些。因而，能否規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系到私營(yíng)公司的生存與發(fā)展。公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的程就是一個(gè)要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，總經(jīng)理要在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)水平、資金籌措、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，品牌優(yōu)勢(shì)，員工素質(zhì)等方面，注意防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。

作為總經(jīng)理，尤其是私營(yíng)公司的總經(jīng)理，要時(shí)刻提醒自己：風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。在思想上，要時(shí)常地拉緊風(fēng)險(xiǎn)這根弦，在腦海里有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能夠有效地防范風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，那么一旦風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨，將會(huì)措手不及，到時(shí)悔之晚矣。這曾讓許多私營(yíng)公司的總經(jīng)理留下了終身的遺憾。

福建強(qiáng)升公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)家族式公司，由林強(qiáng)升三兄弟合伙創(chuàng)立。創(chuàng)立伊始，三兄弟各出資2萬(wàn)元建立一個(gè)磚瓦廠(chǎng)，開(kāi)始的前兩年里生意異常紅火，為三兄弟帶來(lái)了上百萬(wàn)元的財(cái)富，但是，他們卻始終覺(jué)得只搞磚瓦生產(chǎn)發(fā)展較慢，而且沒(méi)有大公司的那種氣派勁，于是他們決定進(jìn)行新的投資。當(dāng)時(shí)，正趕上全國(guó)掀起大辦公司的熱潮，三兄弟合計(jì)著：一方面把磚瓦廠(chǎng)生產(chǎn)能力擴(kuò)大2倍，另一方面，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到服裝行業(yè)，再辦一個(gè)服裝廠(chǎng)。組建成工貿(mào)公司，名稱(chēng)就是強(qiáng)升工貿(mào)公司。三兄弟要擴(kuò)大磚瓦廠(chǎng)生產(chǎn)能力和創(chuàng)辦一個(gè)服裝廠(chǎng)，僅僅是磚瓦廠(chǎng)帶來(lái)的100來(lái)萬(wàn)的資金肯定是不夠的，于是他們?cè)傧蜚y行貸款100萬(wàn)元，以磚瓦廠(chǎng)作為抵押。他們馬上開(kāi)始運(yùn)作：磚瓦廠(chǎng)的擴(kuò)建工程進(jìn)展很快，在不到半年的時(shí)間內(nèi)基本已完成，服裝廠(chǎng)的創(chuàng)辦也很順利，設(shè)備購(gòu)建后，從社會(huì)上招了近100名工人進(jìn)行服裝加工。然而，他們卻沒(méi)意識(shí)到他們已陷入一場(chǎng)危機(jī)之中。

新建的服裝廠(chǎng)剛剛開(kāi)始投產(chǎn)，國(guó)家開(kāi)始實(shí)施宏觀(guān)調(diào)控，國(guó)民經(jīng)濟(jì)“軟著陸”計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施，凍結(jié)了許多新建工程，磚瓦廠(chǎng)擴(kuò)建的生產(chǎn)能力閑置起來(lái)，原有的生產(chǎn)能力也滿(mǎn)足不了，服裝廠(chǎng)投產(chǎn)后，由于工人技術(shù)水平低，生產(chǎn)的服裝質(zhì)量很差，并且沒(méi)有任何知名度，銷(xiāo)路很差，服裝廠(chǎng)處于負(fù)債經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。一年以后，公司向銀行貸款的還款期限已到，公司根本沒(méi)有流動(dòng)資金還債，最后磚瓦廠(chǎng)被法院強(qiáng)制執(zhí)行拍賣(mài)。三兄弟一無(wú)所有了，等于又回到了最初的起點(diǎn)。

強(qiáng)升工貿(mào)公司的例子說(shuō)明，作為私營(yíng)公司的總經(jīng)理，必須具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注影響公司的各種因素的變化，以防陷入危機(jī)的深淵之中。

【管理大師箴言】

我們常常把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比喻為大海，這說(shuō)明，私營(yíng)公司在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中絕不是一帆風(fēng)順的，隨時(shí)隨地都會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，甚至有時(shí)是滅頂之災(zāi)。面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，私營(yíng)公司自然會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，但是，有風(fēng)險(xiǎn)并不意味著就不能闖過(guò)風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)。只要總經(jīng)理能夠真正認(rèn)識(shí)到各種風(fēng)險(xiǎn)并做好預(yù)防的準(zhǔn)備，就可以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大海中乘風(fēng)前進(jìn)。

10.敏銳的洞察力和冷靜的判斷力——洛克菲勒無(wú)與倫比的洞察力與判斷力

要做一個(gè)最艱難的決策，需要集合多方面的內(nèi)容，一方面要有事實(shí)，又要有冷靜的判斷力；同時(shí)還要有豐富的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的洞察力。

——卡莉·費(fèi)奧瑞那（美國(guó)惠普公司董事會(huì)主席、總裁）

1857年8月27日，在美國(guó)賓夕法尼亞洲的泰特斯維爾鉆出了第一口油井。于是引發(fā)了石油熱，成千上萬(wàn)的人涌向該地勘測(cè)石油，頃刻間井架林立。1862年的一天，洛克菲勒來(lái)到石油城泰特斯維爾巡視，打算加強(qiáng)石油開(kāi)采。當(dāng)他漫步市場(chǎng)時(shí)，無(wú)意間發(fā)現(xiàn)原油過(guò)剩，而精煉的石油價(jià)高還缺貨。這一意料之外的現(xiàn)象引起了他的高度重視，誘發(fā)了他的一個(gè)新念頭：世界需要的不是原油，而是精煉的石油；經(jīng)營(yíng)煉油業(yè)用不著冒多大的風(fēng)險(xiǎn)，而是一本萬(wàn)利的買(mǎi)賣(mài)。

這樣，正當(dāng)別人熱衷于石油鉆探的時(shí)候，洛克菲勒毅然決定投資煉油業(yè)了。1870年1月，洛克菲勒在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，他把原有的煉油廠(chǎng)合并，組成標(biāo)準(zhǔn)石油公司。從此，世界經(jīng)濟(jì)史上最強(qiáng)大的壟斷組織誕生了。到1877年，他的石油公司就控制了世界石油市場(chǎng)的95%，成了資本主義世界第一個(gè)10億富翁。令人驚嘆的是，使這位精明而有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家成功地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的，卻是他在一個(gè)意外的新的情況下由于敏銳的洞察力而作出的一個(gè)正確的判斷。

【管理大師箴言】

對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，敏銳的洞察力與冷靜的判斷力是密切相關(guān)的。如果缺乏冷靜的判斷力，那么無(wú)論多么敏銳的洞察力也都會(huì)失去意義；而如果只具備冷靜的判斷力，但缺乏必要的洞察力，那么，判斷——無(wú)論它多么冷靜——也都失去了必要的基礎(chǔ)和前提。因此，只有洞察力和判斷力這兩者互相補(bǔ)充、互相結(jié)合、有機(jī)促進(jìn)，才能構(gòu)成創(chuàng)業(yè)者的一項(xiàng)完整素質(zhì)。所以說(shuō)，敏銳的洞察力與冷靜的判斷力是中小企業(yè)家應(yīng)具備的心理素質(zhì)。

11.走在他人的前面——日本企業(yè)界怪杰堤義明的發(fā)財(cái)怪招

具有超前的意識(shí)，預(yù)測(cè)未來(lái)的需求，是未來(lái)取得成功非常重要的因素。然后我們就瘋狂向前跑，然后突然改變方向。

——堤義明（日本西武集團(tuán)董事長(zhǎng)）

1934年，堤義明出生于日本，父親堤康郎是西武集團(tuán)的創(chuàng)始人。小時(shí)候的堤義明在人們的眼里是一個(gè)不起眼的孩子。他考入早稻田大學(xué)以后，開(kāi)始有了自己的主見(jiàn)，精力充沛，雄心勃勃。父親經(jīng)常帶著他，到離家不遠(yuǎn)的公園里散步，向他灌輸如何待人處世、經(jīng)營(yíng)企業(yè)的道理，以“愛(ài)的教鞭”傳授所謂的“帝王學(xué)”。29歲時(shí)，父親去世，他繼承了父親的西武集團(tuán)。堤義明在剛剛執(zhí)掌西武集團(tuán)時(shí)，就寫(xiě)下了自己經(jīng)營(yíng)西武集團(tuán)的準(zhǔn)則：“我將秉執(zhí)已故會(huì)長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)理念及事業(yè)哲學(xué)，感懷恩澤，奉獻(xiàn)犧牲，嚴(yán)守社旨，力圖組織協(xié)調(diào)與人和。在事業(yè)上更試圖擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，建立強(qiáng)大的企業(yè)組織。我所謂的強(qiáng)大，絕對(duì)不是只擁有響亮的名聲，更必須要具備企業(yè)的社會(huì)性，也就是對(duì)國(guó)家、社會(huì)要有所貢獻(xiàn)。”

當(dāng)上公司的統(tǒng)帥后，堤義明果斷決策。20世紀(jì)60年代，日本地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，成為當(dāng)時(shí)最賺錢(qián)的行業(yè)，堤義明卻決定撤離地產(chǎn)界。60年代中后期，保齡球風(fēng)行日本，日本的許多大型企業(yè)紛紛撥出巨款，收購(gòu)昂貴的土地建造大型豪華的郊區(qū)保齡球場(chǎng)，堤義明卻作出急流勇退的決定。果然不出他所料，后來(lái)日本地產(chǎn)業(yè)萎縮，保齡球成為了“死球”。堤義明以其先見(jiàn)的洞察力，當(dāng)機(jī)立斷，使西武集團(tuán)躲過(guò)了兩次巨大的災(zāi)難。與此同時(shí)，堤義明大力投資眾多服務(wù)行業(yè)。1965年，他為了配合東京奧運(yùn)會(huì)，興建了東京王子大飯店，這是西武集團(tuán)設(shè)立的第一家現(xiàn)代化飯店。此后一發(fā)不可收，到80年代初期統(tǒng)計(jì)，西武集團(tuán)的王子大飯店已超過(guò)50家。除占據(jù)日本本土之外，已向美國(guó)、加拿大、新加坡等地橫向延伸。70年代末，堤義明又瞄準(zhǔn)了日本國(guó)球——棒球。1979年3月，他耗資40億日元，興建所澤棒球場(chǎng)，不久又以七億日元買(mǎi)進(jìn)獅子棒球隊(duì)，拿出2億日元作為訓(xùn)練棒球選手的強(qiáng)化訓(xùn)練費(fèi)用。此外，堤義明還建立滑雪場(chǎng)、高爾夫球場(chǎng)等。這些投資為西武集團(tuán)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，1984年單棒球一項(xiàng)就凈掙40億日元。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，堤義明領(lǐng)導(dǎo)的西武集團(tuán)已與新日本鋼鐵公司、三菱重工業(yè)集團(tuán)并列為日本三個(gè)最大的企業(yè)集團(tuán)。它擁有170多家大規(guī)模企業(yè)，員工總數(shù)超過(guò)10萬(wàn)人，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋了運(yùn)輸業(yè)、百貨業(yè)、煙酒業(yè)、飲食業(yè)、娛樂(lè)業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、體育、學(xué)校、研究所等100多個(gè)類(lèi)別。他的西武百貨公司一家池袋分店便覆蓋了整條商業(yè)大街；西武游樂(lè)場(chǎng)比迪斯尼樂(lè)園還大；西武獅子棒球隊(duì)，在20世紀(jì)90年代連年奪取全日本職業(yè)棒球大賽冠軍。在日本國(guó)內(nèi)，沒(méi)有一個(gè)地方?jīng)]有西武集團(tuán)的企業(yè)；在國(guó)外，西武集團(tuán)的旗幟也隨處可見(jiàn)。所以，這家世界性的超大型企業(yè)，素有“西武軍團(tuán)”之稱(chēng)。1987年和1988年，在世界著名的《福布斯》雜志公布的全球最為富有的企業(yè)家排名中，堤義明都是雄居第一位。

【管理大師箴言】

堤義明被人稱(chēng)為日本企業(yè)界的怪杰。那么，他發(fā)財(cái)有些什么怪招呢？有兩點(diǎn)讓人印象深刻。一是不冒險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)家都有冒險(xiǎn)精神，許多人也因此發(fā)了大財(cái)。堤義明始終信奉不冒險(xiǎn)這一條。當(dāng)大家認(rèn)為土地投資絕對(duì)是一本萬(wàn)利的生意時(shí)，堤義明卻作出一項(xiàng)驚人決定：“西武集團(tuán)，退出地產(chǎn)買(mǎi)賣(mài)界。”這句話(huà)一出，震驚了全日本的企業(yè)家。事實(shí)證明他的決策是英明的。后來(lái)，土地投資者在炒賣(mài)的旋渦里受盡折磨，很多地產(chǎn)投機(jī)者陷入了困境。還有，最重要的一點(diǎn)是，他永遠(yuǎn)走在其他人的前面。堤義明總是最先看到掙錢(qián)的路子，并且第一個(gè)去做，當(dāng)大家都來(lái)掙這份錢(qián)的時(shí)候，他就抽身而退，這才是他一度成為世界首富并被譽(yù)為日本企業(yè)界怪杰的原因。

12.對(duì)商機(jī)的敏銳——潘石屹和他的“另類(lèi)地產(chǎn)。”

機(jī)會(huì)只青睞有準(zhǔn)備的頭腦和立即行動(dòng)的人。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，無(wú)論怎樣的機(jī)會(huì)擺在面前，如果沒(méi)有行動(dòng)，就不可能贏得任何機(jī)會(huì)。在這里，我們要做一個(gè)決斷敏捷的人，即使犯錯(cuò)誤也不要緊。

——潘石屹（SOHO董事長(zhǎng)兼聯(lián)席總裁）

在北京房地產(chǎn)界，潘石屹可說(shuō)是無(wú)人不曉的人物。這個(gè)貌不驚人的文弱書(shū)生來(lái)自甘肅省天水麥積山附近的一個(gè)極為荒僻的村子。父親讀大學(xué)的時(shí)候，被打成右派送回了農(nóng)村。家庭成分不好，媽媽又長(zhǎng)年癱瘓，生活很苦。家里五個(gè)小孩，他是老大，兩個(gè)妹妹因?yàn)闊o(wú)力養(yǎng)活，只好送給了山里的農(nóng)民……或許正是童年的磨難，培養(yǎng)了潘石屹對(duì)成功的執(zhí)著追求。恢復(fù)高考后，他憑借自己的努力，考上了北京的大學(xué)。1984年畢業(yè)分配到石油部某局工作。但他不滿(mǎn)足于在機(jī)關(guān)里坐著，沒(méi)過(guò)三年，就在別人驚詫的目光里毅然辭職，蹦進(jìn)了商海。

他先是跑到深圳，在一家咨詢(xún)公司打工。后來(lái)，海南像一場(chǎng)突如其來(lái)的高燒一樣熱起來(lái)，這個(gè)年輕人又赤手空拳地跑到那里尋夢(mèng)去了。在海南島，他結(jié)交了幾個(gè)意氣相投的朋友，大家都想干點(diǎn)兒事情，就合伙成立了“海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)投資聯(lián)合開(kāi)發(fā)總公司”。這個(gè)名字有點(diǎn)古怪的企業(yè)，就是后來(lái)萬(wàn)通的雛形。在這里，他成為海南房地產(chǎn)市場(chǎng)最早賺到錢(qián)的人之一。也正是在這里，潘石屹完成了他的原始積累。

還是在1992年，被劃為特區(qū)的海南成了很多地產(chǎn)商炒房地產(chǎn)的焦點(diǎn)，大批資金流向這里，但潘石屹卻憑著他敏銳的直覺(jué)和多年的經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)服他的合作伙伴撤退。果然，在隨后一兩年間，海南房地產(chǎn)一落千丈。

1992年，他連北京那幾座大立交橋的名字都叫不上，就到處去找地蓋房。后來(lái)有人介紹了一塊地，位置在地鐵邊，他一看不錯(cuò)，就拿了下來(lái)，開(kāi)始做萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)。

1993年，潘石屹在北京注冊(cè)成立了北京萬(wàn)通實(shí)業(yè)股份有限公司，任法人代表兼總經(jīng)理，其開(kāi)發(fā)的萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)和萬(wàn)通發(fā)展大廈等項(xiàng)目，被譽(yù)為京城房地產(chǎn)發(fā)展史上的一個(gè)里程碑。正是在這塊地皮上建造的萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)通過(guò)引入比較成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、策劃包裝手法，從而在市場(chǎng)上引起了轟動(dòng)。萬(wàn)通新世界的銷(xiāo)售，可以說(shuō)是創(chuàng)造了北京房地產(chǎn)市場(chǎng)的奇跡，因其回報(bào)率高、投資回收期短和建設(shè)速度快而被《北京房地產(chǎn)》譽(yù)為“1994年杰出項(xiàng)目”。

1995年，潘石屹創(chuàng)立北京紅石實(shí)業(yè)有限公司，1996年成立項(xiàng)目公司北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司，開(kāi)發(fā)位于國(guó)貿(mào)橋東側(cè)、總建筑面積48萬(wàn)平方米的現(xiàn)代城。很快，現(xiàn)代城銷(xiāo)售創(chuàng)下了20個(gè)億的佳績(jī)，在北京房地產(chǎn)界引起了轟動(dòng)。“現(xiàn)代城”之前的潘石屹，充其量只能說(shuō)是小有名氣，他是靠“現(xiàn)代城”的成功運(yùn)作而出名的。“現(xiàn)代城”現(xiàn)在已經(jīng)成為北京房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)史上的經(jīng)典之作，“現(xiàn)代城”的開(kāi)發(fā)是潘石屹智慧的充分展示。

有人評(píng)價(jià)潘石屹，個(gè)子不高心很高，視力不好眼力好。他自己承認(rèn)是“另類(lèi)”房地產(chǎn)商。他能憑借自己獨(dú)有的洞察力和感召力左右企業(yè)的發(fā)展。讓多少發(fā)展商為之頭疼的事情，在潘石屹的眼里卻遠(yuǎn)沒(méi)有那么復(fù)雜。“你對(duì)人的需求有了一個(gè)基本的了解和把握后，再去查一查這個(gè)城市的規(guī)劃，去跑一遍市場(chǎng)，看一看有多少資源可以讓你用就夠了。”潘石屹是在農(nóng)村長(zhǎng)大的孩子，所以他的思維方式也是從最基本、最簡(jiǎn)單的層面出發(fā)。這種舉重若輕的思路確實(shí)讓他得益匪淺。

【管理大師箴言】

潘石屹的智慧之一是他對(duì)商機(jī)敏銳的捕捉能力。當(dāng)首都大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商都蜂擁到“北城”的時(shí)候，他卻能獨(dú)具慧眼，把項(xiàng)目定在當(dāng)時(shí)還是工業(yè)區(qū)的破舊的“東城”。他那種敢為天下先的創(chuàng)新思維，使“現(xiàn)代城”獨(dú)到的設(shè)計(jì)在北京房地產(chǎn)界猶如撲面春風(fēng)，現(xiàn)在風(fēng)靡北京的彩色外墻就是始于“現(xiàn)代城”。潘石屹的資金運(yùn)作能力在“現(xiàn)代城”的開(kāi)發(fā)過(guò)程中也得到了充分的展現(xiàn)，他的“紅石”公司在北京的房地產(chǎn)界原本勢(shì)單力薄，卻能運(yùn)作起20億的大項(xiàng)目，足見(jiàn)他在資金運(yùn)作方面的能力。