13.把大目標和具體步驟相結合——全力打造“海陸空”立體式集團企業的包玉剛

一個目標一旦確立，不管它最初是源于什么，都要盡最大的努力去完成它，這是公司之間有所區別的地方。

——包玉剛（世界船王、包氏家族靈魂人物）

海內外許多有識之士有這樣的評論：包玉剛是位善謀長遠的杰出企業家。他抓機遇不是盲目的。他把大目標與具體步驟有機結合起來，既有宏偉遠大的目標，又有明確的實施步驟。“謀長遠”是他的重要經營方略之一，他的“海陸空”立體式集團企業，則是其“謀長遠”等經營韜略的重要體現。

包玉剛生于1918年11月16日，祖籍在浙江省寧波市鎮海縣包村。據《包氏宗譜》和《鎮海橫河堰包氏宗譜》記載，包玉剛系北宋著名清官包拯的第二十九代嫡系子孫。包玉剛的父親包兆龍是一位商人。在13歲時，包玉剛離開寧波，先后到漢口和上海等大都市求學。抗日戰爭爆發后，他在一家銀行就職。由于善于鉆研，有較強的組織調度能力，他先是擔任重慶工礦銀行業務副經理，后又擔任上海銀行副行長兼任上海銀行業務副總經理。1949年，包玉剛隨父抵達香港經營，包氏全家也遷居香港。

剛到香港時，包玉剛從事的是維生素、食糖等商品的進出口貿易，生意平平。后來，父親包兆龍提出集中資金經營房地產生意，對此包玉剛卻不大熱心。在對世界經濟形勢及動向進行了一番分析和研究之后，他選擇了航運業。他認為，航運業涉及到金融、貿易、保險、造船等許多行業，是一種國際性活動，具有廣闊的發展前途。對包玉剛的這一決定，親朋好友覺得航運業風險太大，都持反對意見，勸他及早打消這個念頭。然而包玉剛的決心已下，不可動搖，并成為一種內在動力，促使他為發展航運業全身心投入。1955年，包玉剛創立了香港環球航運有限公司。為了籌集買船的款項，他到匯豐銀行借貸，匯豐銀行回答“華人不懂船舶”，不肯予以資助。他又到日本神戶，終于借到了第一筆貸款，用77萬美元買下了一艘已用了28年、排水量8700噸的舊船。包玉剛以一條舊船闖入航運界，那年他只有37歲。從此，他在航運業的征途中克服千難萬險，乘風破浪，勇往直前。20年后，他便登上了“世界船王”的寶座，成為全球最大的獨立船東。1981年是包玉剛船隊的鼎盛時期，這一年他擁有的商船達到了210艘，總排水量為2100萬噸，價值約10多億美元。

包玉剛登上“世界船王”寶座之后，很快又棄舟登岸，接著在陸地上一連打了三次漂亮的兼并戰。第一次是1980年的九龍倉收購戰，對手是信和洋行；第二次是1985年的會德豐洋行收購戰，對手是馬來西亞巨富邱德拔；第三次是1986年的渣打銀行，對手是英國萊斯大銀行。這三次大收購，每次動用資金都在20億港元以上。包玉剛以雷霆萬鈞的氣勢，速戰速決，一舉成功，在香港歷史和商界歷史上都是空前的：迄今為止，如此規模，接二連三而又一一取得輝煌勝利的大收購，僅包玉剛一人而已。他雄才大略，每次都以后發制人取得勝利，爭購策劃，指揮若定，不愧為世界船王的氣魄。

時隔不久，包玉剛又抓準戰機，從陸地轉向空中，興建第一家由華資控制的航空公司——港龍航空公司，從而實現了他的“海陸空”立體式“集團軍”的夙愿。1986年初，香港首次評列十大財閥，包玉剛以八家上市公司總市值196.21億港元的大集團大家族名列第三大財閥。

【管理大師箴言】

包玉剛取得九龍倉收購戰的勝利，這也與他借助李嘉誠有力支持分不開。李嘉誠仁義經商，不想把九龍倉控制權落入外人之手，便主動把手中的九龍倉股票全部讓給環球航運公司。包玉剛因此獲得九龍倉的控制權，并在后來取得顯著的經濟效益。

14.掌握變通之道——以變制勝的卡洛斯·戈恩

夫兵形象水，水之行避高而趨下，兵之形避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。

——《孫子兵法·虛實篇》

戰場上的情況瞬息萬變，因此，選擇作戰方向、制定作戰方針以及實施作戰計劃都必須隨變化而變化。紙上談兵、墨守成規、按圖索驥，只能被戰爭的汪洋大海所淹沒。市場競爭是一場沒有炮火硝煙的戰爭，“商情”同樣是瞬息萬變的。

無論是公司內部環境，還是外部市場，每時每刻都在發生變化。總經理在經營管理過程中，要學會審時度勢、以變制勝。

1982年，英國上百年的藍鈴自行車公司面對汽車業的迅速發展，逐步失去了廣闊的市場。決策者針對社會的發展和變化，改變了產品營銷方向，即從交通工具向運動工具、玩具方向轉變，大力生產各種賽車、運動車、兒童玩具車。結果，這些新型自行車適應了市場消費的需求，使公司發展進入了廣闊的新天地。由此可見，總經理只有懂得變通，才能避免陷入墨守成規的窠臼，使公司始終保持正確的發展方向。

日產汽車公司創立于1933年，是一家世界知名的汽車制造商。目前，除了汽車作為主業外，它還涉及宇宙航空、工業機械和船舶等各個領域。但是，誰能想到，這家日本第二大汽車制造商，在20世紀90年代曾經陷入過嚴重虧損，差點破產。

當時的情況是這樣的，從1991年到1999年，日產連續8年失去市場份額，在全球的市場已從當初的6.6%降到不足5%，而在日本的國內市場則遭受了27年的持續下跌。8年之中，日產公司有7年虧損，到1999年日產汽車的凈負債額已達2.1萬億日元。

怎么辦？面對瀕臨破產的絕境，日產不得不進行變革。公司決策者經過認真研究，決定接受雷諾進行重組：雷諾出資49億美元，購得其36.8%股份，成為它的第一大股東。

接著，在“成本殺手”卡洛斯·戈恩的領導下，日產實施了一系列大刀闊斧的改革。首先，卡洛斯對日產的經營弊病做出了科學的診斷，然后從人事薪酬、責任承擔和組建團隊上進行深入的調整；接著，又啟動了“增值計劃”和“180計劃”，通過再造策略，日產脫離了瀕臨破產的邊緣，起死回生。2001年度，日產公司綜合營業利潤達到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元。

中國古代兵家非常重視“變”的作用，這是一種辯證法觀。它提醒經理人在制訂發展戰略、營銷計劃的時候，要把握變通的藝術，根據市場環境和內外形勢的變化妥善處理公司應對的各種問題。當外部環境發生變化，公司的生產經營如果能夠及時調整，就能抓住時機創造新的發展機會。

事實上，社會總是處于變革之中，優秀的總經理總是能根據時局、市場的變化，調整公司的經營策略，該發展時發展，該收縮時收縮。審時度勢，處變不驚，這是管理者應有的素質，有了這種素質，必有大的作為。

【管理大師箴言】

中國古兵家非常懂得辯證法的變化規律，所以反對僵死的固定法則，反對生硬的思維方式，認為既然兵勢常變，那么戰法也就無所限定，只要能因戰時情況的變化而制勝，就算懂得兵法的神韻了。整個世界是不斷變化的，把握了因勢而變的精髓，就抓住了成功的秘訣。

15.善悟商道——變廢為寶的德拉科

生意是長期的、繼續的，不可中斷和失信的，我們對每一件事都應由根本處去想，由每一細節影響深遠處去考慮，否則不只是機會來了沒有本事接，維持現狀不求改進，好景一過，困難就來了。

——王永慶（臺塑集團董事長）

一位總經理說過：“經商實際上是投資于人，為錢所累的人是發不了大財的，一個人只有把經商作為一項事業，順其自然而為之才是經商的最高境界。”

林尚沃說：“財上平如水，人中直似衡。”

胡雪巖說：“運到盛時需警醒，境當逆處要從容。”

松下幸之助說：“不放棄任何一個哪怕只有萬分之一可能的機會。”

堤義明說：“商場上，在非常時期、非常條件下必須做非常之事。”

李嘉誠說：“做生意，就是對方與圓、屈與伸的掌握與運用，且要達到出神入化的地步。”

辜振甫說：“夾著尾巴做人，以一種謙虛和合作的態度去與人打交道。這樣，不是你去求生意，而是生意跑來找你。”

美國百貨業巨子甘布士·約翰說：“資金，是公司的血液，是公司生命的源泉；信譽，誠實，也是生命，有時比自己的生命還重要！”

王永慶說：“生意是長期的、繼續的，不可中斷和失信的，我們對每一件事都應由根本處去想，由每一細節影響深遠處去考慮，否則不只是機會來了沒有本事接，維持現狀不求改進，好景一過，困難就來了。”

這些看似簡單的話，其實蘊涵了世界上最有價值的商業真諦。總經理要善于向那些成功的前輩學習，吸取他們的經驗；同時，還要注意從日常管理事務中“悟商道”，提升自己的境界。參透了經商的玄機，總經理就能讓自己的水平更上一個臺階，在經營過程中做到游刃有余。

1974年，美國政府清理自由女神像，翻新扔下來的廢料成了令人頭疼的問題。后來，政府向全社會廣泛招標，希望有人把這堆討厭的垃圾處理掉。可是，幾個月過去了，也沒有人應標。正在法國旅行的人德拉科聽說此事后，馬上乘飛機回到紐約。他看到自由女神像下面堆積如山的銅塊、螺絲、木料，未提任何條件，立刻與當局簽了字。

紐約的許多運輸公司都為他的這個愚蠢行動感到可笑，因為在紐約州對垃圾的處理有非常非常嚴格的規定，弄不好就要受到環保部門的起訴。但是，這個叫德拉科的猶太商人把廢銅熔化，把它鑄成小的自由女神像，把水泥和木板做成小的自由女神像下面的底座，把廢鉛、廢鋁做成紐約廣場的小的鑰匙，最后他甚至把從自由女神像身上翻新下來的灰塵用包裝包起來，賣給花店做肥料……短短的三個月的時間里，他讓這堆廢料變成了350萬美元現金，使每磅銅的價格整整翻了一萬倍。

從上面的故事可以看出，在經商活動中，頭腦尤其重要。智慧的商人變廢為寶，變不利為有利，直至富甲一方；智商平平的商人磕磕絆絆，賺的沒有賠的多，到最后身無分文甚至負債。比如，猶太人被公認為世界上最有商業頭腦的民族。道理何在？因為他們不僅在用錢做生意，更是在用大腦做生意。用大腦做生意，天分固然重要，在商業實踐中感悟商業真諦無疑更加重要。

辦公司，做生意，僅僅依靠熱情、努力、勤奮，不一定能成功。因為，它是體力勞動，不是一個“排汗工作”，應該是一個有智慧、有技巧、符合一些客觀規律的邏輯過程。要想成為一個智慧的成功商人，就不要吝惜動用你的大腦，在實踐中感悟商道。在日常商業活動中，不僅要勤懇地干，還要思考著干。思考決定行動，行動決定成功。

【管理大師箴言】

同樣是辦公司、做生意，有的人賺錢很艱難，每一分都來得不容易；有的人卻能輕輕松松把錢拿到手，顯得那么瀟灑。出現這種差異，原因是多方面的，然而最根本的因素在于當事人的悟性。俗話說，一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教。悟性高的人，做幾次生意就能掌握要領；悟性低的人，總是屢屢碰壁。難道悟性低的人天生愚鈍嗎？那倒未必，說到底還在于他是否能夠主動從商業實踐中總結經驗、吸取教訓，否則辦公司的時間再長，也難以有大的長進。

16.獨到的眼光和頭腦——順利打開中國市場的肯德基

對21世紀的商人而言，頭腦是最大的資本，因為，做對的事情遠比把事情做對更重要。善于經營的商人，并不是萬事總貿然前進之人，而是有著敏銳的眼光，善于因勢利導，面對不同的時機和境況而采取不同策略的人。

——布坎南（美國經濟學家，諾貝爾獎獲得者）

肯德基炸雞在打入中國市場之前，公司派了一位執行董事來中國考察。他來到北京街頭，看到川流不息的人流穿著都不怎么講究，就報告說肯德基在中國有消費者，但無大利可圖，因為中國消費水平低，想吃的人多，但掏錢的人少。公司認為他是僅憑感覺、經驗作出預測的，被總公司認為不稱職而降了職。

接著公司又派了一位董事前來考察。這位先生先在北京街頭用秒表測出人流量，然后請500位不同年齡、職業的人品嘗肯德基炸雞的樣品，并詳細詢問他們對炸雞的味道、價格、店堂設計等方面的意見。不僅如此，他還對北京的雞源、油、面、鹽等行業進行了詳細的調查，并經過總體分析，得出結論：肯德基打入北京市場，從每只雞身上獲得的雖然是微利，但消費群體巨大，仍能贏大利。果然，北京的第一家肯德基店開張不到300天，就盈利高達250多萬元。

由此可見，不論做什么事情，如果經常依照過去的模式，這樣難免存在非常大的弊端，那就是容易被傳統模式所束縛。只有隨時調整自己的思維方式，讓自己擁有獨到的眼光和頭腦，才能最終獲得成功。

【管理大師箴言】

勝敗就是這樣決出來的：問題不在于環境如何，而是你如何看待環境。不同的人，不同的態度對待同樣的事情，有不同的結果。

17.敏銳的預知力——“治病于發病之前”的摩托羅拉創始人

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。作為企業的命令者，一定要有事先預知的能力，這樣才能使損失降低到最低程度。

——高爾文（摩托羅拉創始人）

商局中變幻迭出，各種情勢接踵而至，把握此間的情勢自是必須的，而能“大風臨于前而不動”，鎮定如常地翻覆風云，則是需要有一些氣魄的。此間，總經理必須對全局了然于胸，對未來之勢亦把握到位，方能立足于定，從長遠、全局的角度來解決問題。

摩托羅拉是做收音機起家的，它的創始人高爾文有著超常的創新能力，同時保持著敏銳的防患于未然的預感力，使公司安然渡過一個又一個的危機，最終成為全球手機一霸。

1932年，高爾文憑著一些經濟滑坡征兆，在銀行倒閉的前一周，取走了公司的現金。這筆不大不小的現金保證了公司的正常運轉，從而安然渡過了那場危機。

第二年，他又一次預感到可能要發生什么事，他要及時采取行動來“躲災避禍”。高爾文審時度勢，立即下定決心，全力削減他的存貨。他分別打電報給經銷商，約請他們三五成群地到他的辦公室召開一系列的會議。會上，他對經銷商發布了強硬的命令：“現在，趕快努力出售你們的存貨！”

許多推銷商開始時并不相信高爾文的預感。但高爾文不容置疑地對他們說：“大風暴即將到來，現在適時地削價，會使我們從現在起在60天到90天的大清算中得救。”

大多數經銷商雖然半信半疑，但還是照高爾文的吩咐去做了，這使摩托羅拉在1937年的銷售額達到了700萬美元。

事實很快證明了高爾文超人的預見力。第二年，全美的收音機行業陷入了危機，許多公司幾乎是一夜間倒閉。摩托羅拉的銷售額也一下子銳減到450萬美元，而且被迫解雇了1000名雇員中的2/3，剩下的人每周也只能工作3天。盡管公司遭到了這樣巨大的打擊，但高爾文的超常預見力和防患于未然的果斷行動，使公司終于躲過了滅頂之災。

【管理大師箴言】

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，總是等到錯誤的決策造成了重大的損失時才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”，但不是每個人都有扁鵲的醫術，結果往往是于事無補。所以，總經理要有事前控制的眼力和能力，力避可能出現的危機，盡量做到“治病于病情發作之前”。

18.不怕逆境的考驗——從失敗中尋找經驗的松下幸之助

逆境給人寶貴的磨煉機會。只有經得起逆境考驗的人，才能算是真正的強者，尤其是在商戰中。

——松下幸之助（日本松下電氣創始人、總裁）

松下電器公司現在是世界上的巨型企業之一，然而，它并不是一帆風順地發展起來的，它曾經多次遭遇失敗。但是憑著堅韌不拔、永不認輸的精神，松下一次次地在失敗中尋找成功的方法，終于發展為現在的威震天下的松下電器公司。

松下電器公司的創始人松下幸之助在創辦公司時，正值電器行業開始發展之時，他憑著直覺判斷和認真的分析認為，這個行業將來有很好的發展前途。他研究出一種他自己認為符合時代需要的新產品——當時剛剛出現在家用電器市場上的電源插座。但是，市場并不像他想象的那樣歡迎他的產品，電源插座并不暢銷，他失敗了。但是，在失敗中，他也知道了創業的艱難。

1923年，松下幸之助研制了一種自行車電池燈。當時市場上的自行車電池燈只能用2～3小時，而松下公司發明的電池燈可以連續照明30～50小時，這種燈在功能、設計等方面均優于市場上的同類產品。松下幸之助自信產品投入市場會大受歡迎，于是開始大批量生產。然而，這次又很不幸。由于過去電池燈質量普遍低劣，批發商們不信任其他電池燈有可靠的質量保證，同樣也拒絕銷售松下公司的電池燈。松下公司已在該產品的研制、生產上投入了大量資金，在困難面前就此認輸嗎？不，松下幸之助決定憑著他一貫的韌勁繼續拼搏。

松下認定這種性能優越的產品肯定會受歡迎，公司因此決定繼續投入大量資金進行生產。于是，公司生產了幾千個樣品燈，并免費安裝，點燃后，放在自行車商店的鋪面上。由于這些燈品質優越，燃燒壽命長，消費者感到很新鮮、很實用，這樣便紛紛購買。松下公司的電池燈一下子成了熱門貨，公司也因此擺脫了困境。

【管理大師箴言】

私營公司在前進中經歷的失敗，又何嘗不是它們邁向成功的墊腳石？把失敗當作是一次不能成功的教訓，不怕逆境的考驗，最終就一定能贏得成功。

19.帶領公司走出困境的能力——讓英發公司成為玻璃器皿界老大的李奮發

我可能是個非常浪漫的水手，我在尋找那么一個完美的風暴。此時，我正在風暴當中，我絕對不會棄船而逃。如果這艘船能夠抵抗這個風暴，回想曾經共同打拼的日子，我會感到非常欣慰。

——葉鶯（美國柯達公司全球副總裁、北亞區主席兼總裁）

具有帶領公司走出困境的能力，對公司的總經理來說，也是必須的。

2000年，許多玻璃器皿制造公司相繼陷入困境，一些公司被迫停產，有的公司則破產關門。英發玻璃制品有限公司因為生產技術落后，設備陳舊老化，加之經營管理不善，公司瀕臨倒閉。

怎樣才能走出困境，重新占領市場？公司經理李奮發在對市場的調研中，發現全國數十家名酒生產企業正在為國內找不到生產上品位玻璃酒瓶的公司而發愁。

面對公司的困局和倒閉的危險，李奮發沒有消沉下去。他認為我國知名度較高的酒廠使用的機制玻璃酒瓶款式不新，而英發公司是手工吹制，如果生產手工吹制酒瓶，肯定有競爭優勢，可以填補高檔玻璃酒瓶的市場空白。于是英發玻璃制品有限公司立即決定改產轉向，乘虛而入占領全國高檔酒酒瓶市場。

隨即，英發玻璃制品公司投資300多萬元，新建了一條自動化電熔爐高檔酒瓶生產線，使公司由過去單一人工吹舉成為全國唯一的集研制、開發、生產為一體的手工異型高檔酒瓶廠家，并且產品用蒙砂、烤花、草刻、精刻、貼金、描金等先進工藝精制而成，追求新、奇、特，分為“大富豪”、“皇家”、“豪帝”、“安努”等幾個系列100多個品種。其中音樂酒瓶和防偽酒瓶為佼佼者，磁化保健酒瓶獨占鰲頭，“特級珍品酒瓶”填補國內空白。防偽瓶塞、人工吹制高檔異型防偽酒瓶等8種產品獲得國家頒發的專利證書。

這在困境中的改產轉向之舉，使英發公司的新產品銷往北京、上海、山東、安徽、河南、內蒙古、江蘇、浙江等20多個省、市、區。古井貢、齊民思、寧城老窖等國內名牌酒廠，都成了他們的客戶，有的竟買斷獨家使用權。目前全國已有40多家酒廠與英發公司建立了固定的業務往來。古井貢酒廠看中他們的一個品種，第一次就訂貨3萬套，價值2萬元；第二次一下子又訂40萬套，價值260萬元。在全國糖酒成都訂貨會上，又有四川的五糧液、沱牌、全興、安徽的口子窯等十多家酒廠與他們簽訂了1500萬元的供貨合同。李奮發終于帶領英發公司走出了困境，走上了盈利之途。

【管理大師箴言】

當把一鍋水加熱到99℃時，水不會開，如果再繼續加熱1℃，水就會開了。水從不開到開也就是因為那關鍵的1℃。私營公司從失敗到成功也是這樣，看似遙遠，其實往往也就那么關鍵的一步，關鍵的一步走好了，就可轉敗為勝。從英發玻璃制品公司反敗為勝的事例中可以看出，私營公司從失敗到成功往往也就是那么關鍵的一步。關鍵時候，總經理應有這個能力，果敢走出這一步，帶領公司走出困境。

20.保持必勝的信心——勇敢戰勝自己的海南騰龍

盛大唯一的競爭對手，唯一的敵人究竟是誰？是五年前的盛大——幾個年輕人齊心協力，共同為一個新的創意、新的領域努力，然后一下子成長起來。

——陳天橋（盛大集團總裁）

在私營公司發展的過程中，風險是不可避免的。作為私營公司的經營者、決策者，如何看待失敗，如何面對風險是反敗為勝的前提。面對風險，正確的心態可以使失敗成為成功之母；錯誤的心態則可能使公司的風險加重，在困難中陷得越深。

“天下最大的敵人，就是自己。”私營公司的經營者不幸遭到挫折與失敗時，都應以平常心及客觀的態度來對待，然而，其中面對自己當屬天下最難的事。因而，戰勝失敗之前，先要戰勝自己，既不能對自己姑息與寬容，也不能讓自己產生自卑，喪失自信心。

海南騰龍公司就是一個成功的例子。

海南騰龍公司成立后，一開始就與兩家國外房地產公司在三亞市開發房地產，三家公司共出資2000萬元買下了一些工程項目。三亞是一個很有潛力的旅游城市，而騰龍公司又是三亞第一批開發房地產的公司。因此，大家都認為公司有著美好的前程。

但是人算不如天算。騰龍公司的2000萬元剛剛在三亞投下，全國性的治理整頓就開始了，緊縮銀根，控制貸款，三亞市的房地產市場前景馬上黯淡下來。不僅如此，治理整理的政策出臺不久，由于其他原因的影響，海南房地產業經濟陷入了更糟糕的困境之中。

面對難以預測的形勢，與騰龍公司合作的一家房地產公司首先打了退堂鼓。騰龍公司狠了狠心，拿出60萬元買下了這家公司的全部股份。可時隔不久，另一家公司也要退股，騰龍公司又花400萬元把這家公司的股權買下。

這時形勢是嚴峻的。政府抽緊銀根的政策使公司貸款困難，而騰龍公司的大量資金被這些項目占用，如果形勢不好轉，房地產市場繼續蕭條，那么公司將破產無疑。

但是，騰龍公司的決策者們沒有被困難嚇倒，依然保持必勝的信念，堅信房地產市場會有美好的前程，這成為促使他們采取種種措施使公司盡快走出困境的強大動力。

經過仔細分析，他們認為國家的政治經濟形勢肯定會慢慢好起來，三亞是旅游城市，公司買的地皮又處于三亞市的黃金地段，這項目即使不賺錢，至少也不會虧。隨后，騰龍公司竭盡全力開發了三亞市場第一個房地產工程，他們靠自己的信譽貸款1800萬元，修了一條河堤，疏通了一條公路和幾條大道，填海60多萬畝。這種熱鬧的場面與三亞市冷清的房地產市場形成了鮮明的對比。有很多人對騰龍公司的這一系列舉措議論紛紛。但是騰龍公司在戰勝逆境、取得勝利的必勝信念下，仍然堅持經過仔細考慮而采取的措施。果然，不久以后，各種形勢開始好轉。兩年后，騰龍公司的這筆投資4000多萬元的房地產生意，給他們帶來了至少1億元的純利潤。騰龍公司終于走出了逆境，取得了成功，并且由此開始躋身于中國大公司的行列。

從騰龍公司的例子中可以得出這樣一個結論，當私營公司在處于逆境中時，保持必勝的信念是非常重要的。只有在身處逆境中堅持必勝的信念，才會堅持自己正確的戰略決策，即使是決策失誤，也能找到解決問題的辦法，改正錯誤，蹚過危機，并最終獲得成功。因此，堅持必勝的信念，是私營公司走出困境的強大動力。

【管理大師箴言】

狹路相逢勇者勝。在戰場上，雙方力量的對比，不但是物質力量的對比，而且也是精神力量的對比。兵家們認為，在具備一定客觀物質條件的基礎上，能否充分發揮人的勇敢精神，是奪取戰爭勝利的關鍵所在。

事實上，那些一次次在失敗中爬起來，最終打敗競爭對手的私營公司經理們，無不具有超人的膽略和勇氣。因此，在失敗或困局中要反敗為勝，必須具有超人的膽略才行。

21.學會克制自己——擁有出色克制力的比爾·蓋茨

經理要體諒其他人的困難，而體諒別人困難的最好辦法就是在面對他們的時候能克制自己。

——瑪麗·凱·阿什（玫琳凱化妝品公司創始人、總裁）

比爾·蓋茨從來不直呼下屬的名字，對大家既不贊揚也不安慰。但是，在與員工溝通的過程中，他會一字不漏地用心傾聽，創造出一種民主的氛圍。其實，熟悉比爾·蓋茨的人都知道，他的脾氣是出了名的不好。蓋茨之所以善于和員工溝通，主要歸功于他出色的克制力。

比如，有一次和WebDVD小組的人員交談時，比爾·蓋茨起初不同意人們對DVD功能的分析，但是他在關鍵時刻克制了自己的脾氣，并且說“請指教”。接著，他還要求把技術細節的報告拿過來進行深入了解。盡管DVD不是微軟的核心業務，但是蓋茨做事一絲不茍，并懂得克制自己，極大地保證了領導與管理上的成功。

管理工作涉及全局，在決策上不能有絲毫的差錯。因此，領導人要在理性思維指導下、在制度范圍內作出判斷，而不能摻雜個人好惡，要時刻懂得克制自己。事實上，許多經理人都知道工作中公私分明、照章辦事、保持冷靜的重要性，但是真正做起來卻并不容易。這里面的原因是多方面的，個人情感、脾氣秉性、利益瓜葛等因素都會影響到管理者的決策。

因此，總經理想要勝任領導與管理工作，首先要在做人上修煉自己，既要對管理事務本身的艱巨性有深刻認識，也要避免受情感、好惡等因素的影響。壁立千仞，無欲則剛，說的就是人們如果能克制自身的欲望就可以變得剛強無比。

【管理大師箴言】

中國有句古話：“小不忍則亂大謀。”在對方惹你發怒的時候，你應該想想這種怒氣的爆發會帶來什么樣的后果，比如說影響你下一步的工作進程等等，你就應該努力約束自己，克服自己。也許這種自制是吃力的，但作為總經理，你一定要努力使自己做到。

22.以身作則——深信“身教重于言教”的鮑爾默

總經理是引領團隊前進、引導組織發展的人，是群龍之首。因此，成為一名稱職的公司總經理，首要的條件就是以身作則，加強自我修養，成為眾人的表率。

——史蒂·鮑爾默（微軟首席執行官）

常言道，“身教重于言教”，又有“榜樣的力量是無窮的”。正加帶兵打仗，將領就該沖鋒在前，身先士卒。能身先士卒，士卒才會奮勇向前。大敵當前，如果帶兵的先就失了銳氣，畏縮逃跑，那當兵的逃起來就更會無所顧忌。所以，行伍中有個說法，說是要想知道一個連隊的兵如何，只要看看它的連長就行了。一個公司的作風如何，只要看看公司總經理的作風就可以了。如果總經理拖拖拉拉，這個公司絕對不會有多大生氣。所以，上行必有下效，總經理要確保以身作則，注意檢點自己的言行。

史蒂·鮑爾默是微軟公司首席執行官。在這個卓越的企業中，如果說比爾·蓋茨是戰略家，那鮑爾默就是行動家，而且，這個行動家的執行力是無與倫比的。而這無與倫比的執行力，就是靠他的自律來維持的。鮑爾默在工作上異常嚴厲，但他并不是那種只會嚴格要求別人的領導者，他深諳律人必先律己的道理。他要求別人努力工作，也是先從自己做起，他本身也是個典型的工作狂。

同時，他還認為，如果一個經理人經常說空話，每次說出來的都只是一些理論，就不可能得到員工的尊重。要員工做到的，自己就必須先做到。所以，在微軟沒有高高在上這類的管理層級，也沒有具體事不做，只分派員工去做的純管理經理。

勤奮，一直是他實踐管理的原則。他要求微軟的經理人，對公司的事務了如指掌。所以，他孜孜不倦地關心著微軟的每件事情、工作的每個環節，成為了員工的榜樣。

史蒂·鮑爾默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都關心員工，讓員工感覺到微軟是一個大家庭。他從不忽視自己的責任，在生活上很關心員工，他經常提醒員工不能因為工作而透支自己的健康，又親自下令人力資源部門和各級主管制定切實可行的康樂保健措施，保護員工的健康。他認識每一個微軟的員工，能專注地傾聽別人的意見，讓每個人都覺得自己很重要，讓微軟形成了一種親密無間的家庭氛圍。全體中層管理者在他的帶動下，都非常關注下屬的生活，比如員工家里有事情，像交電費、水費、交通罰款單等，沒有時間的話，可以讓公司代繳；員工有一些困難，需要公司時，公司會馬上幫助解決。

【管理大師箴言】

總經理作為公司的領軍人物，不但肩負著重任，而且成為大家眼中的聚焦，所以在言行方面要時刻注意自己對外界的影響作用。為此，公司總經理必須端正自身態度，謹慎處事，以身示范。作為一個總經理，他的所作所為必定會成為大家關注的焦點，效仿的對象，所謂上行下效就是指的這個意思。總經理自己身正，管理公司事務就沒有什么困難，如果自己都身不正，又有什么資格去教育別人、端正別人呢？只要總經理自己身正了，就能像北極星那樣眾星拱護在它的周圍，得到大家的擁護。

23.保持自己的本色——史蒂夫·喬布斯的“本色管理。”

無論什么時候，都要保持自己的本色，只有這樣才能得到屬于自己的成功。這是我，也是蘋果一直在堅持的東西。

——史蒂夫·喬伊斯（蘋果電腦的創始人）

在現代商業競爭與組織管理中，一個英雄輩出的年代已經來臨：一方面單獨的個人變得越來越無力，幾乎所有事情必須許多人協同才能完成；另一方面每個人的工作卻又變得越來越個人化，你基本上是唯一了解如何做的人。面對這種情形，總經理需要對自己的角色定位有一個清楚的認識。

角色是一種存在或行為方式，能在某一特定社會地位上代表一個人。社會中的任何人都有一系列的角色并在與他人發生的廣泛關系時行使其角色。對總經理來說，他是組織的領導與管理者，負責各個部門的領導和協調工作，財務管理、市場營銷、人力資源等不同的管理主題需要他善于整合各種資源，作出科學決策，并根據行業特點建立自己的領導風格。

在IT領域，蘋果電腦的創始人史蒂夫·喬布斯，以個人魅力聚集了許多業界高手，成為真正意義上的電腦神通。喬布斯不僅有天才的電腦天賦、平易近人的處世風格、絕妙的創意腦筋，還有遠大的發展目標、處變不驚的領導風范，這些鮮明的個性使蘋果公司的雇員對他產生了宗教般的崇敬。

史蒂夫·喬布斯無疑是一個出色的管理者，他的成功在很大程度上不是模仿來的，而是個人本色的呈現。正是因為基于本色，史蒂夫在領導工作中沒有刻意掩蓋什么，也沒有刻意彰顯什么，這種本色領導作風才產生了強大的凝聚力，開創了蘋果公司的偉業。

【管理大師箴言】

在領導崗位上，總經理要建立獨特的領導作風，也要保持自己的本色，培育適合企業發展的企業文化。

24.把挫折當成墊腳石——商界“不倒翁”湯姆·莫納根

我感覺，所有的挫折都是從中吸取教訓的工具。我把它們當成墊腳石，而不是失敗。所謂失敗就是你停止了嘗試，我從來沒有停止過。

——湯姆·莫納根（美國達美樂餐館連鎖店總經理）

湯姆·莫納根是達美樂餐館連鎖店的總經理。他開始經商時并非一帆風順，也是失敗連連的。

1960年，當生意變得越來越糟糕時，他和哥哥的合作瓦解了。湯姆承認那是一個挫折。同年，湯姆和新合伙人開了幾家餅店，但所有的店都在湯姆名下，新合伙人隱名。不幸的是，合伙破產了，湯姆為對方背了一身的債務。在失敗的打擊下，湯姆并沒有倒下，他決定又從頭開始。

次年，湯姆償清了債務，還賺了5萬美元。可是好景不長，一場大火又燒毀了他的店。達美樂幾近破產，但湯姆還是沒有放棄。他盡量削減開支，想盡一切辦法來彌補火災造成的損失。

就這樣，湯姆又一次開店賣餅了。1967年4月，第一家達美樂授權專營店開業了。然而，湯姆的店由于擴張太快，管理比較混亂，資金投放錯誤，在隨后的日子里，餅店資金短缺，整個達美樂陷入了財政危機。

在接下來的幾年里，湯姆汲取教訓，緩慢恢復生意，一筆筆償還債務。在萌芽中的比薩餅競爭中，他努力經營著達美樂，千方百計滿足顧客需求，不斷提高服務質量和開辟服務范圍，開拓了上門服務，他的職員可以在半小時內將一個滾燙的比薩餅送至顧客家中，這使達美樂餐館享有無可比擬的聲譽。

苦心人天不負，公司終于獲得了豐厚利潤，他本人因此而成為美國最富有的企業家之一。

【管理大師箴言】

挫折人人都可能碰到，但更多的人是被挫折絆倒，再也爬不起來。湯姆的經歷告訴我們，要不斷去嘗試，即便失敗了，也不要遺憾和氣餒，因為這次的失敗是你下次走向成功的“墊腳石”！