領導藝術是公司老總領導公司進行生產、經營等指揮和控制的素質。沒有出色的領導藝術，只知道“挑燈夜戰”死干的人是難有所作為的，甚至會葬送公司的前程；相反，高超的領導藝術是公司團結員工、實現企業成功的有力武器。

25.總經理要有所為有所不為——“無為而治”的萬科老總

很久以前我就學會了如何放手管理，你不能讓自我成為障礙。成為一個高增公司的唯一辦法就是聘用在各自專業里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉自己要做的事情，要隨時接近他們以便讓他們不斷聽到你為他們設立的方向，然后，你就可以走開了。

——約翰·錢伯斯（美國思科公司董事長兼CEO）

對總經理來說，具備一些特殊的領導藝術對開發下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡單”等。

這里所說的“懶惰”指的是總經理遇事不必事必躬親，給下屬一定的自主權，該誰干的事就讓誰去干，各司其職，各負其責。領導太勤快，下屬有依賴，這似乎已成規律。

這里所說的“簡單”指的是總經理要注意發揮下屬的積極性和創造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發揮創造才能的機會。如果領導者想的太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的關系。

員工想干什么就讓他們干什么。有人說，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經理、部門主管，哪有那么多位置呢？這里說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業要求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行干一行。團隊管理就是要營造一種寬松的公司管理環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。

萬科的老總王石在剛開始授權給自己的總經理時，突然感覺很不對勁，因為發現公司的很多事情他不知道了，有一種害怕。在與總經理溝通工作時，他發現對方的工作熱情沒有以前那么高了，后來才發現，原來是自己過多地干涉總經理的工作，很多細節也不放過，讓下屬無法放手去干。決心“有所不為”的王石下定決心，將權力逐漸下放。經過一年的反復磨合，他發現一切都海闊天空了，很多事他不用管，下面一樣干的很好。

【管理大師箴言】

“道家”的創始人老子主張“無為而治”。“無為”并非什么都不做，而是遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為，這是一種獨特的思維方式。“有所為”比較容易，可要“有所不為”，就需要膽量和智能了。從“有所為”過渡到“有所不為”這一種管理模式的轉變，需要具備完善的管理基礎，需要具備深厚的管理功底，需要具備高超的領導藝術和獨特的領導魅力，否則很難成功。

26.律人必先律己——嚴于自律的史蒂·鮑威爾

如果一個經理人經常說空話，每次說出來的都只是一些理論，就不可能得到員工的尊重。要員工做到的，自己就必須先做到。

——史蒂·鮑爾默（美國微軟公司首席執行官）

現在很多領導者，總是一味去要求員工，卻放縱自己。事實上，一個沒有能力管好自己的人，是絕對沒有能力管好別人的。領導者先要自律，才能律人。如果領導者做不到律己，就會造成負面的影響——員工會對領導喪失信心，企業也會因此而走向失敗。

史蒂·鮑爾默是微軟公司首席執行官。在這個成就卓越的企業中，如果說比爾·蓋茨是戰略家，那鮑爾默就是行動家，而且，這個行動家的執行力是無與倫比的。而這無與倫比的執行力，就是靠他的自律來維持的。鮑爾默在工作上異常嚴厲，但他并不是那種只會嚴格要求別人的領導者，他深諳律人必先律己的道理。他要求別人努力工作，也是先從自己做起的，他本人就是個典型的工作狂。

同時，他還認為，如果一個經理人經常說空話，每次說出來的都只是一些理論，就不可能得到員工的尊重。要員工做到的，自己就必須先做到。所以，在微軟沒有高高在上這類的管理層級，也沒有具體事不做只分派員工去做的純管理經理。

勤奮，一直是他實踐管理的原則。他要求微軟的經理人，對公司的事務要了如指掌。所以，他以身作則，孜孜不倦地關心著微軟的每件事情、工作的每個環節，成為了員工的榜樣。

史蒂·鮑爾默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都關心員工，讓員工感覺到微軟是一個大家庭。他從不忽視自己的責任，在生活上很關心員工，他經常提醒員工不能因為工作而透支自己的健康，又親自下令人力資源部門和各級主管制定切實可行的康樂保健措施，保護員工的健康。他認識每一個微軟的員工，能專注地傾聽別人的意見，讓每個人都覺得自己很重要，讓微軟形成了一種親密無間的家庭氛圍。全體中層領導者在他的帶動下，都非常關注下屬的生活，比如員工家里有事情，像交電費、水費、交通罰款單等，沒有時間的話，可以讓公司代繳；員工有困難需要公司時，公司會馬上幫助解決。

由山羊領導的獅子是永遠也打不過由獅子領導的羊群的。作為企業的領導者，并不能只把工作分配給員工就滿足了，一定要身體力行，嚴于自律，才能帶領公司突破困境，實現公司的目標。“己不正，焉能正人”，所以，領導者一定要知道律人必先律己這個道理。

【管理大師箴言】

任何一家想要成功的企業，都需要像史蒂·鮑爾默這樣嚴于自律的領導者。他們是自己最嚴格的監督者，無論什么要求，都先從自己做起。這種自律，最能讓員工受到感染，最能幫領導者建立威信。

27.努力拉近與下屬的距離——被部下稱為“父親”的信治郎

員工是我取得成功的基石，對于員工的管理，我在思想上保持尊重，在生活中把他們作為自己的孩子。

——鳥井信治郎（日本桑得利公司董事長）

總經理交際的成功在很大程度上取決于你與下屬的心理距離，當這種距離拉近的時候，下屬就會表現出極大的工作熱情。

日本桑得利公司的董事長鳥井信治郎，被他的部下稱為“父親”。然而，這位“父親”對屬下員工的要求卻十分嚴格，有時甚至到了令人難以容忍的地步。

雖然信治郎對工作要求嚴格，但也以獎勵部下而聞名。公司賺錢時，信治郎總是將功勞歸于員工，并加發獎金給他們，獎金一多，常常會使員工傻眼：“是不是發錯了，怎么這么多呢？”

另外，信治郎發獎金的方式也很特別，他把員工一個一個叫到董事長辦公室發獎金，而且常常在員工磕頭答禮后正要退出時，又說：“稍等一下，這是給你母親的禮物。”待他要出去時，又說：“這是給你太太的禮物。”拿了這些禮物，員工心想應該沒有了，正要退出辦公室時，又聽到董事長大喊：“我忘了，還有一份給你小孩的禮物。”像這樣，員工當然會大受感動。

更令人感動的是，信治郎私底下對部下卻有如慈父般的呵護。在鳥井商店開業后不久，信治郎經常聽到店員抱怨：“房間內有臭蟲，害得我們睡不好！”一天晚上，在店員都睡著后，信治郎悄悄地拿著蠟燭到房間柱子的裂縫里以及柜子間的空隙抓臭蟲。店員聽到聲響，從睡夢中驚醒，當他們看到正在認真抓臭蟲的老板時，都感動得落淚了。

作田是被信治郎譽為“沒有他便沒有桑得利公司”的一名參謀，他也是因為被感動而奮力地為公司工作的。作田進入公司后不久，父親不幸過世，他不想讓同事知道他家有喪事，但是在出殯當天，卻看到信治郎率領桑得利的全體員工到殯儀館幫忙，而自己則站在簽到處對前來祭拜的人一一磕頭答禮。

等到喪禮結束，作田正要回家時，卻聽到信治郎大叫：“沒有車子，你和伯母如何回家？”說完就立刻去叫了一輛計程車，親自送作田和他的母親回家。

這樣的舉動，如果不是具有相當的誠意是做不到的，而且當時的作田，只不過是一名新進的員工，就能獲得老板如此關照，也難怪作田打心底里感動。后來，作田當上主管后，常對員工提起此事：“從那時起，我就下決心，為了老板，即使丟了性命也在所不惜。”

【管理大師箴言】

領導者這樣的體貼，下屬自然會服從嚴格的工作要求而一個個成為好下屬，這都是“拉近下屬距離”的態度使然。

28.要經常鼓勵員工——從不潑員工冷水的洛克菲勒

從本質上講，領導將鼓勵給予部下，恰似將食物給予饑民。能夠隨時隨地體察部下最需要、最關切的東西是什么，并且毫不吝嗇地給予，才具有領導的才德，才能受到部下的全力擁戴和效力。

——洛克菲勒（美國石油大王）

美國石油大王洛克菲勒從不潑員工冷水，相反的，在員工工作失誤時，他總是經常給以鼓勵。

洛克菲勒的創業老臣、高級行政副總裁貝特·福特，曾經不慎使洛克菲勒在南美的投資經營慘敗，然而，洛克菲勒的態度卻使他不勝驚異。洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻充滿鼓勵地說：“貝特，我們剛剛聽說你在南美的事情。”

貝特原來以為他一定會責難自己，沒想到洛克菲勒這樣說，他十分感動，不無遺憾地說道：“實在是一次極大的損失，才設法保存了60%的投資。”

“這已經很不錯了。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢？你干得如此出色，已經在我們意料之外了。”

洛克菲勒在一個本該責備的時候卻一反常態，十分誠懇地換成了一種鼓勵，這的確是一種高明的做法。洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企業家，如此深諳籠絡人心的秘術。如果他言辭處理不當，因一次失誤就對貝特大加責備，貝特一怒之下有可能辭職另起爐灶與之爭雄，那樣洛克菲勒不但有失臂之痛，而且還會給自己增添競爭抗衡的勁敵。幾句衷心的鼓勵，就化解了一次潛在的危機。洛克菲勒這樣善于鼓勵下屬，也就注定了他事業的巨大成功。

【管理大師箴言】

鼓勵是一種博得好感和維系好感的有效方法，但其特具的深遠意義還遠不止如此。讓人繼續努力的最強有力的動力便是成功的自信心，領導者給部下以鼓舞和信任，這種自信心的感覺便在他們心目中滋長。有抱負的私營公司老總們，多去鼓勵自己的下屬吧，你付出的也許只是口舌之勞，收獲的可能就是源源增長的財富。

但是，對于那些一貫得意忘形、妄自尊大的人，當其犯錯誤時，領導者卻不能鼓舞，而應該采取冷處理，及時給他們以適當的批評，使他們保持清醒、安分守己。

29.總經理的決策一定要果斷——毛瑟爾的及時決策使雀巢反敗為勝

如果我必須以一個字眼來形容一個成功的企業家，那就是決策果斷。

——李·艾柯卡（美國克萊斯勒汽車公司總裁）

決策的時機，往往是決定勝負的關鍵。錯過時機，再英明的決策也沒用。

創建于19世紀中葉的瑞士雀巢公司，是瑞士最大的工業公司。該公司以“雀巢”咖啡聞名于世，是世界上最大的食品壟斷財團。可就是這樣一家當今世界頭號食品巨人，差點因為沒有及時決策而翻船。

20世紀80年代初期，由于新的食品公司不斷涌現，新奇飲品層出不窮，導致世界食品工業的競爭異常激烈。1981年，由于美國實驗公司速溶咖啡的競爭，雀巢公司的看家產品——雀巢咖啡在美國市場的占有率下降了3%。

面對激烈的競爭，雀巢公司機構重疊，人浮于事，工作效率極其低下，決策者對市場需求的變化反應遲鈍，竟然令人難以置信地一直沒有采取反擊行動，徘徊觀望了一年之后，才不得不推出一個新品種。由于決策不及時，坐失了新產品搶占市場的良機。盡管后來雀巢公司花費了2000萬美元的廣告費進行大肆渲染，以期挽回失去的市場，但是由于美國實驗公司的速溶咖啡已經占據了相當大的市場，結果得不償失，雀巢公司靠此手段賺取的利潤遠遠比不上為此而花掉的廣告費。

在雀巢公司因為決策緩慢而處于低谷面臨生死存亡的緊要關頭，毛歇爾于1982年接任了公司總經理。

受命于危難之時的毛歇爾，為了提高決策效率進行了一系列創新。鑒于以往雀巢對市場反應遲鈍、決策總是慢半拍的弊病，毛歇爾注重“面對面”溝通信息，為此，他首先下令大幅度削減堆積如山的書面報告，并建立了新的報告程序和制度，即規定每月從各市場送到總公司的月度報告由25頁紙減至1頁；新的月度報告中，只準提公司經營過程中關鍵性的問題，如資金運用狀況、公司管理費情況、成本控制情況等，還涉及到公司當前面臨哪些威脅與挑戰。這樣的月度報告做到了一目了然，沒有一句廢話。

經過一段時間的整頓、革新，雀巢公司，提高了決策效率從根本上祛除了疾患，恢復了勃勃生機。1984年，該公司營業額達311億瑞士法郎，重新躍居世界食品企業之首。

毛歇爾提高雀巢公司決策效率使雀巢反敗為勝的事例，說明了決策及時的重要性。

【管理大師箴言】

許多公司的失敗或陷入困境就是因為沒有抓住決策的時機，致使決策不及時。一般來說，造成公司決策不及時的情況有：

①判斷不準。當大量信息襲來，公司經營者需要做出有效決策時，對有用信息判斷不出來，延誤了決策時機。

②職責不清。影響公司決策不及時的另一個重要原因是公司沒有明確的決策職責，該決策的人不決策，不該決策的人決策了卻執行不了，或者根本無人決策。

③決策環節過多。一個決策的形成要經歷多道環節，召開多個會議，層層請示，個個商量，結果坐失良機。

④決策的效率低下。決策者性格優柔寡斷，該斷不斷，沒有決斷能力，在決策時“斷”不下或者反復權衡比較時間太長，致使決策沒有效率。

以上情況，往往造成公司面對市場機遇時痛失良機，或者在市場競爭中大打敗仗。

當公司經營者沒有把握決策時機，該斷不斷，而造成公司生產經營失誤后如何采取挽回措施呢？

①找到影響決策不及時的癥結，及時整改，減少影響決策的不利因素。

②決策者要養成果斷決策的企業家品質，杜絕優柔寡斷、該斷不斷的毛病。

③時機一經發現，就應當抓住不放，充分調查研究，進行各種可行性分析。如果發現有利的，就要敢于決策，及時決策，絕不能優柔寡斷，坐失良機。

④應該全力提升對外部信息的感知與處理能力。

⑤過濾信息。有用的信息對預知未來和有效決策非常重要，但必須下工夫對信息進行過濾，這樣決策才會有效。

⑥對各種信息，常規（例行）的決策應該果斷和毫不拖延，而重大（例外）的決策，應該是慎重，反復權衡利弊。盲目的、隨意的決策，有時看起來決策很快，實際上是不準，這樣的決策“時鐘”，快而不準，不如不要。

30.不畏強敵，勇敢“作戰。”——第一個闖進蘇聯的私人企業

我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作，而且每一回合打斗之間，甚至沒有片刻休息，但是，我們必須勇敢地戰斗。

——杰克·韋爾奇（美國通用電氣公司董事長兼CEO）

百事可樂公司于1919年誕生在美國紐約，專門從事百事可樂的生產和銷售。第二次世界大戰后，唐納德·肯特先生投身于百事可樂公司，開始時只是一名默默無聞的小推銷員。當時，百事可樂的銷售量在美國國內市場無法和可口可樂相比，而國外市場大多都被可口可樂捷足先登了。肯特看到這種形勢，心中很著急，不顧自己職位低微，毅然向公司建議開拓海外市場。他一方面實地勘察許多國家企業的經營方式，一方面以自己在戰場上學到的“沖刺精神”拼命工作。盡管可口可樂已在市場上稱霸多時，但是仍然有許多國家和地區還是真空地帶，尤其是蘇聯、中國及亞洲和非洲的很多國家。因此，肯特一直在動腦筋如何開發蘇聯市場。

機會終于來了。1959年，美國博覽會在莫斯科召開。當時任美國副總統的尼克松與肯特的私人關系甚篤，肯特利用這種特殊的關系，請求尼克松在博覽會上，“想辦法讓蘇聯總理赫魯曉夫喝一杯百事可樂”。也許尼克松事先同赫魯曉夫打過招呼，因此，在各國記者的鎂光燈面前，赫魯曉夫手拿百事可樂瓶，做出一副非常滿意的表情，任記者拍照。這對百事可樂公司無疑是一個特殊的、影響力最大的廣告，對于擴大百事可樂在蘇聯市場的銷售起到了很大的推動作用，百事可樂終于在蘇聯站住了腳。事業上的成功使肯特在公司中脫穎而出，不久肯特就任百事可樂公司海外部副經理，5年以后，由于事業上的不斷成功，他又升為經理。

為了與可口可樂爭天下，肯特不擇手段。1964年，尼克松在大選中敗給肯尼迪。尼克松在總結教訓時認識到：最重要的原因是沒有取得實力雄厚的東部財團的支持。于是，尼克松決心重新安排自己的命運。正在尼克松尋找機會投奔東部財團時，以東部財團為背景的百事可樂公司也正想利用尼克松。肯特認為，要想在世界市場上與可口可樂競爭，老朋友尼克松“是最好的、必須利用的武器”。于是，肯特以年薪10萬美元聘請尼克松為本公司的顧問和律師。尼克松則利用自己當副總統時的老關系，周游列國，積極銷售百事可樂，使百事可樂在國際市場上的銷售量直線上升，并且幫助百事可樂征服了臺灣市場。因此，肯特以卓越的成就，榮升為百事可樂公司的總經理。

尼克松就任美國總統之后，任命肯特為自己的經濟政策顧問。這不僅使肯特身價倍增，而且使他取得了在國際市場上與可口可樂競爭更有利的條件。

百事可樂獨霸蘇聯市場，圓了肯特多年的夢。但肯特并沒有因此而滿足，他認為，百事可樂進軍蘇聯僅是剛剛起步，他最大的目標是，在蘇聯建立百事可樂工廠，并且壟斷在蘇聯的銷售。肯特為實現其目標而不懈努力。1975年，終于了卻了他多年的心愿：百事可樂公司以為蘇聯銷售伏特加酒為交換條件，取得了在蘇聯建立百事可樂生產工廠并壟斷銷售的權利。美國各家報紙以頭條新聞報道了百事可樂公司在蘇聯取得成功的消息，標題竟是《美國資本在蘇聯正式登陸》。百事可樂是美國第一個闖進蘇聯的私人企業，肯特終于實現了他多年的夢想，同時給可口可樂公司迎頭痛擊。

【管理大師箴言】

百事可樂公司的業務能夠在戰后迅速發展擴大，在很大程度上要歸功于敢于與可口可樂爭天下的董事長肯特。而肯特正是以在戰場上那種勇敢作戰的頑強作風，不懼商戰中的強大對手，終于在飲料市場打出了一片天下。

31.一手抓技術，一手抓經營——飛利浦兄弟的傳統“兩手抓。”

一切企業經營歸根到底就是三個詞：管理、技術、人才。如果你沒有協調好這幾者之間的關系，你的企業是不會有所作為的。

——安東·菲利浦（飛利浦創始人）

菲利浦公司的總部設在荷蘭南部城市埃因霍溫。1890年11月，年輕的機械工程師杰拉德·菲利浦籌集了7.5萬荷盾資金，在這里買下了一座破產的皮革廠，安裝了一臺65匹馬力蒸汽發動機，開始生產碳絲燈泡。第二年5月，公司正式開張營業，取名為“菲利浦公司”。

由于杰拉德·菲利浦只懂技術，不善經營，工廠連年虧損。經過幾年的苦撐，實在無法維持下去了，他準備清產出售公司。但是買主乘人之危，只肯以2.4萬荷盾的低價買下公司，這比當初的投資減少了5.1萬荷盾。他實在不甘心幾年的心血付諸東流，就把年僅21歲的弟弟安東·菲利浦請了出來。兄弟倆經過反復合計，決定不再出售公司，準備再籌措一筆資金重整旗鼓，進行第二次創業。

兄弟兩人經過研究采取了新的公司發展策略：懂技術的杰拉德·菲利浦主管技術，集中精力提高產品質量；擅長經營的安東·菲利浦負責經營，專門從事產品的銷售。

安東·菲利浦是個天才的經營家，經過審時度勢，他意識到荷蘭在歐洲只是個小國，地狹民寡，國內能為菲利浦公司發展提供的市場是有限的，因此必須謀求新的出路。于是他一上任就立即作出一個大膽的決定：跳出狹小的荷蘭，把產品打入地廣人稠的俄國去。俄國市場的開辟，給公司帶來了新的生機和活力，更為重要的是它為菲利浦公司的跨國經營奠定了基礎，使這家小公司從一開始就具有向海外市場挑戰的國際性企業能力。

面對新的轉機，菲利浦兄弟很快又意識到：由家族經營的企業已經不能適應現代化生產的需要了。1912年，他們決定公開招股，把公司發展成為股份有限公司，更名為“菲利浦電氣公司”。他們籌建了玻璃廠，專供生產燈泡使用。他們積極開發新技術，研制新產品，逐步從單一的燈泡生產向無線電和通訊器材生產過渡。正當菲利浦公司獲得長足進步之際，1929年發生了資本主義的經濟危機，公司遭到了嚴重沖擊。1939年爆發第二次世界大戰，1940年5月荷蘭被德軍占領，公司又遭到了空前的劫難。1945年，第二次世界大戰勝利結束。在一片廢墟上，菲利浦公司開始了重建工作，恢復營業。

從1929年經濟危機到第二次世界大戰結束，菲利浦公司失去了10多年的發展時間。為了彌補損失，菲利浦公司在經營管理上采取了兩項新決策：一是吸引發達國家的資本和先進技術，發展成名副其實的跨國公司；二是按產品建立各個生產部門，在董事會下面成立經理局，統一領導生產，研究新技術和銷售產品。在這兩項“一手抓技術，一手抓經營”決策指引下，菲利浦公司的業務迅速發展。戰后初期，公司的主要產品只有燈泡、收音機和通訊器材。隨著科學技術的進步和世界經濟的高漲，公司迅速向產品多樣化方向發展，新建了計算機、家用電子設備、辦公自動化設備等部門。進入20世紀70年代，菲利浦公司總銷售額在全世界同類公司中僅次于美國通用電器公司和國際商用電器公司，居世界第三位。

【管理大師箴言】

菲利浦公司從一個風雨飄搖下的燈泡廠，發展成為一個超級跨國企業，其成功的首要訣竅就在于堅持“兩手抓”：一手抓技術，一手抓經營。正如該公司的對外負責人說的：“這兩手是菲利浦兄弟的傳統，它包括知識、技能和經驗，以及精心的組織和計劃，這樣才能在激烈的國際競爭中取得成功。”

32.做一個有權威的總經理——成功指揮奇異公司步入坦途的瓊斯

一個員工，無論出身貴賤、容貌美丑、男女有別，只要技湛藝精、聰慧機敏、踏實苦干，在我公司都會獲得一個舒適的生存、發展空間。

——瑞森諾德·瓊斯（美國奇異電器公司前任總裁）

美國奇異電器公司是一家擁有30多萬職員的綜合性電器制造公司，由于缺乏對市場的調查公司輕率行事，盲目地從事核能控制、電腦及飛機噴射引擎三大“冒險項目”的開發，結果，被IBM公司擊敗，陷入一片混亂之中。在這生死存亡的關鍵時刻，公司謹慎選擇了沒有任何“背景”的瑞森諾德·瓊斯，委以總裁重任。

瑞森諾德·瓊斯具有作為一個“將才”所應具備的所有條件：頭腦敏睿、賞罰嚴謹、關心下屬、勇毅果決、謙遜有信等。

瓊斯高瞻遠矚，審慎決策，果斷地將電腦部賣掉，卸去了公司的一個沉重包袱，使公司轉危為安。當時，國內外企業界都在拼命地擴大生產，奇異公司的許多高級領導也想擴大公司的現有生產規模。瓊斯冷靜地考察了本公司各生產部門的未來性和獲利程度，力排眾議，果斷地行使手中的權力，不但不擴大生產規模，反而把發展潛力不大的有關部門全部砍掉，用所得的資金全部投入十分重要的產品開發部門。這一敏睿、果斷的戰略性經營措施，使奇異電器公司在同一領域中處于遙遙領先地位。這一舉措，使瓊斯在公司中樹立起絕對的權威。

瓊斯胸懷坦蕩，為人誠懇，對任何人都一視同仁。他說：“一個員工，無論出身貴賤、容貌美丑、男女有別，只要技湛藝精、聰慧機敏、踏實苦干，在我公司都會獲得一個舒適的生存、發展空間。”以前奇異電器公司從無任用白領女職員的先例。一女工在公司的一種新產品的推銷工作中做出重大貢獻，使該產品暢銷不衰，瓊斯立即把她提升為所在部門的副總經理。瓊斯在與職員交談時，敏銳地發現一名女工對公司的發展趨向有獨到見解，就力排眾議，任命該女工為董事會中唯一的女董事。正是因為如此，瓊斯贏得了公司所有職工的絕對信任。

瓊斯領導著一個擁有幾十萬員工的大公司，盡管業務繁忙，但他同時兼任政府貿易審議會的會員。瓊斯有用不完的精力，有火熱的工作熱情，他的臉上總是洋溢著自信的微笑。

瑞森諾德·瓊斯成功地“指揮”美國奇異電器公司走出困境，步入坦途。如今，奇異公司已成為世界上規模最龐大的電器制造公司，擁有職工38萬，年銷售額高達156.97億美元。

【管理大師箴言】

有權在手，有威輔佐，有權有威，何事不成！

作為一個有權威的總經理，要具備以下素質：

（1）對事不對人，用諒解取代責罵

總經理首先要學會做人。如果無視下屬的人格尊嚴，就會激起員工最大程度的反抗情緒，影響工作的順利開展；相反，用諒解的語氣指出錯誤的根源，會讓犯錯的下屬產生更強的愧疚感，會因上司的寬容大度而變得忠誠可靠。

（2）贊美下屬，讓他們有認同感

在不少總經理看來，下屬犯錯就絕對不可饒恕，但做對了不過是分內之事，何來表揚。下屬，覺得自己在單位里缺乏認同感，從來得不到上司的表揚，容易出現消極情緒。也許只是一句簡單的贊美，或者是對工作的肯定，下屬就會找到認同感，而這種認同感將是他努力工作最大的推動力。

（3）公私分明，善待下屬

有些上司和下屬，表面上客客氣氣，思想上卻常常很難達到統一。是非分明，消除猜忌對工作的順利進行很有幫助，這種坦然相對的溝通態度，就會營造更和諧的工作氣氛。

（4）提高工作能力，樹立領導風范

領導的工作能力是樹立權威的基礎，所以，總經理也要不斷提高自己的工作能力，樹立領導風范。這樣不僅能讓你得到高層的信任，同樣也會增強下屬跟隨你的信心。

33.行動之前要認真計算——“世界塑膠大王”王永慶的未戰先算

做任何決定之前，我們都要事先知道自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。在企業的層次上，要知道自己的優點和缺點，更要看對手的情況，掌握充分的資料，才能做出正確的決定。

——李嘉誠（和記黃浦集團總裁）

“夫未戰而廟算勝者，得算多也。未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于不算乎；否以此觀之，知勝負矣。”這是《孫子兵法·計篇》所論述的一番話，其中所說的廟算，是古人在用兵前到祖廟里舉行的定計謀儀式。在作出用兵決策前，一定要事先周密思考和深謀遠慮，作好各種估計。

未戰先算是王永慶經商成功的一條重要謀略。

王永慶祖籍福建安溪。因生活所迫，在他曾祖父那一代，舉家遷到了臺灣。1917年1月18日，王永慶出生在臺北新店直潭，自小體弱多病。父親以種茶為生，家貧如洗。7歲時，父親借錢送他上學。窮人的孩子深知自己讀書的機會來之不易，學習特別刻苦，各科成績都比富家子弟要好。15歲時那年，他小學畢業，因家境貧寒，被迫離開了學校，只身一人，背井離鄉遠到臺灣南部的一家米店去當小工。他一邊幫助老板送米，一邊細心觀察老板如何經營米店，學習做生意的本領。一年之后，他同父母商量，決意創業。父親為他借了200元臺幣做本錢，在嘉義開了一家小米店。以此為開端，王永慶開始了艱苦的創業生涯。

王永慶經營米店很會動腦筋，他主動了解客戶家有多少人，在客戶剛剛吃完米或剩下米不多時，便主動把米運到客戶家。采購大米時選擇優質大米，保證質量。供貨時給顧客的大米從不短斤缺兩，價廉物美，講求信用。隨著信譽、服務、商德的提高，他的米店越辦越興旺。接著，他又開了一家碾米廠。為了在競爭中取勝，他起早摸黑、披星戴月加工大米。一分耕耘，一分收獲，他的碾米廠生意也很火紅。

1943年，王永慶著手經營木材業。1945年10月，臺灣光復，建筑業蓬勃興起，木材價格迅速上漲，他的木材生意興隆。到了1951年，王永慶的資產達5000萬臺幣，至此他由小商人成為了大商人。

1954年，王永慶在一個偶然的機會中發現，一些化工廠在燒堿的生產過程中，有70%的氯氣棄而不用。為什么不能變廢為寶，用它來生產塑膠？于是，他開始涉足塑膠業，創建了臺灣第一家塑膠公司。塑膠這一新興行業對王永慶來說是陌生的，有個化工專家對這位米店學徒出身的商人不以為然，譏笑王永慶不懂塑膠為何物。王永慶被激怒了，發誓道：“一定要讓這位化工專家知道，我王永慶是可以辦成功的！”為了事業的需要，他專心致志于塑膠的開發和生產。1957年，王永慶正式將公司改名為“臺灣塑膠工業公司”，并開始生產PVC塑膠粉。從此，王永慶走上了他事業的起飛點。

王永慶的“臺塑集團”的實力擴展速度極為驚人，在臺灣島內擁有40多座工廠，下設22個子公司。1986年，“臺塑集團”三家上市公司的總市值高達57億美元。其中臺灣塑膠工業公司生產聚乙烯的數量已居世界首位，南亞塑膠工業公司也成了世界上最大的塑膠工業加工廠。王永慶當之無愧地成為“世界塑膠大王”。

【管理大師箴言】

做買賣，搞生產，一定要在行動前核算，計算效益如何。王永慶在經營中，在每次決策前都做到“先算”和“多算”，他的追根究底是有名的，令企業界的強手自嘆不如。每個新產品投產前，他先要開研討會，要求有關部門寫出可行性報告。然后，由他對每個工序的耗時耗料進行盤問，對總成本和利潤、原料的價格和落實情況、市場的供銷行情等等，作十分細致的詢問。如果有關人員答不上或發現不合算的，那么絕不能貿然投入生產。王永慶的臺塑集團公司在經營管理上的成功，是臺灣企業界一致公認的。有人評價他融合了“中國式的吃苦耐勞精神、美國式的激烈競爭力、日本式的重視團隊精神與忠誠”。

34.商戰時絕不能心慈手軟——金融殺手索羅斯的秘訣就是“落井下石。”

現代社會的顯著特征之一是，每個人都在爭第一，只有這樣才能鞭策自己不斷努力，這樣的企業才會有前途。

——李秉哲（韓國三星集團創始人、董事長兼總裁）

喬治·索羅斯于1930年生于匈牙利布達佩斯的一個猶太人家庭。父親是一名世界語學者，母親是一名猶太富商的獨生女。

1956年，喬治·索羅斯大學畢業后，帶著5000美元來到美國紐約，進入F·M梅葉公司工作，1959年再進入維特公司。1963年，索羅斯又進入愛霍德·布雷徹爾德公司工作，這是一家主要經營外國證券貿易的美國公司，從事國際套匯交易和歐洲市場分析，他后來成為該公司研究部主管。為了在這家公司中謀求一個更重要的領導職務，他成功說服公司老板，在海外建立兩個投資公司，并讓他來進行管理。1967年，索羅斯在華爾街建立第一期海鷗投資公司。1969年，他用自己的25萬美元建立第二期海鷗投資公司獲得成功，吸引了多達600萬美元的投資。

1973年，喬治·索羅斯與助手羅杰斯從愛霍德·布雷徹爾德公司辭職，建立了自己的公司——索羅斯資金董事會，做股票投資以及證券、日用品、公債等生意，贏得了很多顧客。從1969年12月31日至1980年12月31日，索羅斯及其公司的贏利率為3365%，而同一時期一般的公司或經營較差的公司的復合指數只有47%。1979年公司更名為“量子基金公司”，1980年底公司資產達3.81億美元。

1984年底，他把注意力轉向英國，購買大量所謂利己股，僅在美洲虎公司上就賺取2500萬美元。1985年，因里根政府實行美元貶值命令，量子基金公司大量購買馬克和日元，一夜之間賺了4000萬美元，公司資產達到10.03億美元，1986年底發展到15億美元。

早在1992年，嗅覺靈敏的索羅斯嗅出了老牌帝國主義英國的貨幣英鎊價格過高，而且由于其經濟嚴重衰退，不可能以提高利率的方法來吸引國際資金保衛英鎊匯率，因此他集中全部力量進攻英鎊。一大批國際貨幣投機商見機行事，大肆清空手中的英鎊。迫于形勢，英國政府作出了反應。9月16日英格蘭銀行采取行動宣布將利率提高兩個百分點，反擊投機者對英鎊的進攻。索羅斯認為這是英格蘭銀行在做垂死掙扎，鼓勵人們更加猛烈地拋售英鎊。就在他清空了手中英鎊的那天晚上，面對巨大拋盤，英格蘭銀行難以招架，被迫宣布英鎊退出歐洲匯率機制。在短短幾十天的時間內，索羅斯通過清空英鎊，購進馬克，再在低位回補英鎊，這一來一去凈賺了10億英鎊的利潤。

后來，索羅斯在1994年的墨西哥金融危機，1997年的泰國金融危機中的做法如出一轍，又大撈了一把。從1995年末開始，泰國“地產泡沫”經濟破裂，經濟危機跡象初露。從1997年2月開始，索羅斯已經覺察到這個國家的匯率即將貶值，即先從銀行拆借泰銖，然后大量售出泰銖，其他國際投機者也聞風而動，紛紛拋售秦銖，撤走外資。7月2日，泰國政府對國際金融市場拋售泰銖進行反擊，然而在外國投資者紛紛撤資的壓力下，只好宣布放棄執行了3年之久的同美元掛鉤的聯合浮動匯率制，改為泰銖自由浮動體制。剎那間，泰銖匯率一瀉千里，從1美元兌換24.7泰銖跌至1美元兌換29.05泰銖的歷史最低點，跌幅超過了20%。索羅斯通過高價位拋售泰銖，低價位回補泰銖，在他的銀行賬戶上增加了20億美元。

【管理大師箴言】

喬治·索羅斯是一位世界金融界大亨，也是一位“慷慨的慈善家”，每年都要撥出三四億美元的巨款用于文化、教育和其他慈善事業。不過，世界上卻沒有多少人對他感恩戴德，他掀起的“索羅斯颶風”至今令人膽戰心驚，心有余悸。喬治·索羅斯的投機嗅覺極其靈敏，當某個國家的金融及貨幣形勢出現困難時，“落井下石”并順帶大撈一把，是他的“致富秘密”。

35.令行禁止、處罰適度——堅持重打重罰卻自食苦果的劉德林

真正優秀的管理者不會讓員工感覺你在管他，即使你很嚴厲地批評了他。

——杰克·韋爾奇（美國通用電氣公司董事長兼CEO）

嚴格紀律是公司正常運行，保證少出差錯的重要途徑，但是重打重罰并不是好辦法。有的私營公司認為重打重罰既可以保證令行禁止，少出差錯，又可以減少工資開支，是一條一石雙鳥的妙計，但是處罰要適度。

在現代化的大型商場的管理中，沒有嚴明的規章制度不行。在有些地方，遲到早退被視為小事，可溫州德興商廈的總經理劉德林卻是重打重罰，遲到一次罰款500元，遲到二次扣發全月工資和獎金，三次則開除店籍。

在大廈開業伊始，劉德林就采取“誰砸大廈的牌子，大廈就砸誰全家人的飯碗”的口號。話是這么說，他也是這么做。

有一名營業員因與顧客爭吵，一封告狀信送到了總經理劉德林的辦公室桌上。這還得了，總經理劉德林找來商場經理，指示馬上帶上營業員去給顧客賠禮道歉，而且還不算完，為了嚴明紀律，給了那個青年營業員一個開除店籍留店察看一年的處分，扣除3個月工資。

有一名采購員，收受了供貨單位1000元的“好處費”，劉德林沒說的，堅決開除，并且罰款1萬元。一名收款員，在結賬時偷偷往自己的掛兜里揣了30元，按章除名外還罰款5000元。

大廈開張不到一年，原來總共300人的商場，劉德林一共開除了68名違章違紀的員工，這按劉某的說法就是絕不能讓一塊“爛魚”攪一鍋腥。

由于采取了這些嚴格的措施，大廈雖然沒有人敢“干壞事”，但是人人慎小謹微，生活在誠惶誠恐之中，商店不僅沒有獲得顧客的好評，而且年年下滑，終于在2007年底關門大吉。

【管理大師箴言】

總經理在懲罰時應注意以下幾點：

①懲罰要合乎情理，并且要把道理講清楚。

②要抓住典型進行懲罰，不能濫罰無辜。

③懲罰要做到公平，罰不避親，這才能服眾。

④要有獎有罰，多用積極的獎勵方法調動積極性。

36.用別人的腦子給自己掙錢——充分利用“外腦”的坎得勒

如果你基本從別人那里學知識，你無需有太多自己的新觀點，你只需應用你學到的最好的知識。

——沃倫·巴菲特（美國伯克希爾·撒哈韋公司總裁）

有人說，成功=別人的錢+別人的腦。智慧與膽識，無疑是獲得成功的前提條件。當今社會已處于知識經濟時代，憑借智慧成功的例子屢見不鮮。擁有了智慧，無疑也就擁有供了成功的條件之一，能夠最大限度拓展自己的發展邊界，獲取更多的發展機會。

坎德勒富有開拓精神，他從潘伯頓那里接手“可口可樂”的配方時，人們對“可口可樂”并不是很熟悉。他發現顧客在進行同類產品挑選時，總是傾向于熟悉的、聽說過的產品。于是他認為，要讓產品揚名，打廣告是一種最好的辦法。1889年5月1日，坎德勒在《亞特蘭大紀事報》用整版的篇幅刊登了一則廣告，宣布可口可樂的生產、批發和零售所有權現已轉歸坎德勒擁有。同版的空白處，坎德勒以第三者的口吻盛贊可口可樂這種飲料“味美爽口”，有“醒腦提神”之功效。

但是，直到1891年，他的可口可樂“唯一的擁有權”還只是值2300美元。坎德勒并不灰心，繼續增加在報紙上刊登廣告。錢總算沒有白花，1892年的可口可樂銷量猛增了10倍。可口可樂的生意越做越大，走出了亞特蘭大市，走出了佐治亞州。1895年，坎德勒在董事會的報告中自豪地宣稱：“今天，美國所有的州都喝上了可口可樂。”可是，產量增加、銷售網點擴大，運輸倒成了一個問題。

一天，密西西比州的一個餐館老板比登·哈恩到亞特蘭大來找坎德勒。“如果你肯出500美元，我可以告訴你一條增加可口可樂銷售量的辦法。”比登·哈恩坐在坎德勒的對面，開門見山。

坎德勒微微一愣，他在心里有點捉摸不透，對面這個陌生人是個來找錢花的江湖騙子呢，還是個身懷妙招的商人？他沉吟不定，最后索性豁出500美元不要了，來買比登·哈恩的“辦法”。

比登·哈恩500美元賣出的只有幾個字：“你們可以把可口可樂裝瓶出售。”這個辦法一下子擊中了坎德勒。于是，瓶裝可口可樂產生了。瓶裝業的進展促進了高速瓶裝機的發明和可口可樂用運輸網的出現，這一切大大提高了效率，使更多的產品以更快的速度送到更多的消費者的手中。

坎德勒利用500美元買下比登·哈恩的辦法，從而使瓶裝可口可樂產生了，大大增加了可口可樂的銷售量。如果坎德勒早就想到了征求眾人的建議，他也不至于為可口可樂的運輸問題頭疼了好長一陣子。這說明，一個企業要想做大，光靠自己的力量是不夠的，還要充分利用好外腦。

【管理大師箴言】

從成本的角度來考慮，利用外腦還是比較經濟的。用別人的腦，辦自己的事，這要比花重金養人才合算多了。當然，總經理還要明白，用別人的腦，別人給的只是建議，做決策的還是自己。別人的建議要謹慎用之，要小心“賠了夫人又折兵”，落個人財兩空。

37.敢于放權，依靠集體的力量——善于調動集體智慧的波音總經理

既然所有人都只精通自己范圍之內的事，那么，為什么不干脆一起齊心協力地干，毫無限制地展示各自的才干呢？

——艾倫·R·穆拉利（波音公司副總裁兼總經理）

“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”集體的智慧比個人的才能要強大得多。富有感召力的人總能努力營造一種和諧氛圍，以調動團隊成員的智慧。

身為一個團隊的領導者，工作伊始，要向大家講明工作意義、發展目標，以調動大家的積極性。爾后，就不宜過多地干涉團隊行動了——要敢于放權，相信大家的才能，培養依靠集體的力量。要想成為一個成功者，就必須清楚這一點。

1994年6月12日，一架飛機從華盛頓州佩恩機場的跑道上騰空而起。來自世界各地的1000多人為之歡呼雀躍。這是波音777型飛機的首航飛行。

生產777型飛機，集中了10多個國家約7000人的技術力量，這些人員分成238個設計隊伍，花了4年時間，共耗資40億美元。飛機上共有300萬個零件，分別由62個國家的供貨商提供。因此，領導這項工程的難度并不亞于加工所有這些零件，但副總裁兼總經理艾倫·R·穆拉利卻說，他自己實際上沒有什么可值得贊揚的。

為了建立一支這樣優秀的團隊，穆拉利首先從自己身上挖潛能。他說：“把自己和一些有意義的事聯系起來，對我來說是很重要的。制造一架新型飛機能夠把人們聚攏到一起，能夠和世界各地聯絡交流，對我來說是件非常迷人的工作。我想做的唯一貢獻是讓所有人都共同參與這項工作，并使他們能夠做出各自的貢獻。”

穆拉利認為：“一切成績都是大家做的，我真是沒時間對他們所做的一切表示感謝。這是我所見到過的最不同尋常的事，我們共同努力，創造出了令人難以置信的成就。”

【管理大師箴言】

穆拉利認為，團隊中的每個人都是重要的，是能夠為團隊的成功做出不同貢獻的。所以，為了取得好的成績，他相信集體智慧的力量。