單元一 連鎖經營概述

一、連鎖經營的概念

連鎖經營作為當今商業活動中最富活力和最具成長潛力的經營方式，在世界各國廣泛流行，成為許多國家商業經營的主流形式。已經走近我們身邊的麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福、7-11、宜家等世界著名企業，都是連鎖經營的成功實踐者，它們向世界展示了連鎖經營的巨大魅力，也引起了人們對連鎖經營內涵的探索。

1．連鎖店

連鎖店是連鎖經營外在的組織表現形式。我國1997年發布的《連鎖店經營管理規范意見》中規定，連鎖店是指經營同類商品、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，采取統一采購或授予特許權等方式，實現規模效益的經營組織形式。

在國際連鎖經營協會及西方各國政府的規定中，往往把經營10個以上商店的零售業或餐飲業組織稱為連鎖店。需要注意的是，國外定義中對連鎖店數量上的規定，只是一種法律上、統計上的規定，并不是經營上的劃分標志。劃分連鎖經營的標志時仍應考察其經營管理的特點是否符合連鎖經營的特征。

2．連鎖經營方式

連鎖經營方式是一種現代企業的經營方式和管理制度，是指在同一經營總部領導下的若干分支企業或門店構成的聯合體，為實現規模效益所進行的統一的商業經營活動。

二、連鎖經營的特征

連鎖經營的內涵是高度統一，這體現在四個方面：企業形象識別系統及商標統一；商品和服務統一；經營管理統一；經營理念統一。這四個統一是有層次的，從外在向內涵遞進，如圖1.1所示，連鎖企業隨著四個層次的逐步統一而不斷走向成熟。

1．企業形象識別系統及商標統一

這是連鎖經營低級層次的統一，是企業外在形象的統一。企業形象識別系統（Corporate Identity System，CIS）是指企業主動將自身的各種特征向社會公眾展示與傳播，形成企業某一特定的標準化、差別化的印象，主要包括企業的招牌、標志、商標、標準色、標準字、外部環境、裝潢、商品陳列、包裝材料、員工服裝、標志卡等。這種統一設計的企業形象識別系統，不僅有利于消費者識別和購買連鎖企業各門店的商品，而且有利于使消費者認同該企業，對企業產生深刻印象。連鎖企業必須對外形成一致的企業形象，才能讓消費者感覺眾多門店是一體的，而不是分散經營的。

案例鏈接1.1

肯德基全球第五次換標

2006年11月15日，肯德基在全球范圍換標，和藹可親的山德士上校脫掉穿了54年的白色雙排扣西裝，穿上了“紅圍裙”，同時，其線條、色彩也做了適當調整。這是肯德基全球同步推出的第五代標志。另外，配合此次換標，一個全新的、8129平方米的巨幅肯德基新標志也在美國內華達州51區沙漠地帶揭開了神秘面紗，成為世界上第一個從太空可以看到的品牌。

脫掉西裝換圍裙，暗示了肯德基對消費者需求和顧客價值的進一步重視，那個白胡子老大爺不再站在一邊看你享用美食，而是親自下廚為你烹飪起了美味。它讓山德士上校一躍從上流社會的太平紳士變成了會做飯的鄰家大爺。目前，中國的肯德基餐廳基本上都使用了全新標志及裝飾理念，不僅有了非常醒目的門頭，餐廳設計、廣告、食品包裝、員工制服、公共用品等所有視覺元素也都采用了新標志。新標志無疑更具親和力，更能拉近與消費者之間的距離。

資料來源：文志宏.特許經營實務.北京：電子工業出版社，2010.

2．商品和服務統一

這是連鎖企業經營內容的統一，是滿足同一目標顧客的營銷方式的統一。為了達到整體經營效果，使消費者對連鎖企業產生信任感和依賴感，連鎖企業各門店所經營的商品都是經過總部精心策劃和挑選的，是按照消費者需求做出的最佳商品組合，并不斷更新換代；提供的服務也經過總部的統一規劃，對所有門店的服務措施做出統一規范，使消費者無論何時何地到任何一家門店，都可以保證享受連鎖門店所提供的整齊劃一的商品和服務，從而增強顧客忠誠度。

3．經營管理統一

這是連鎖企業內部管理模式的統一，是制度層面的統一。連鎖企業必須在經營戰略及策略上實行集中管理，即由總部統籌，制定規范化的經營管理標準，并下達給各門店認真執行。各門店必須遵從總部所頒發的規章制度，實行標準化、制度化、系統化的經營管理。目前，對于連鎖企業而言，經營管理統一集中體現在連鎖企業的營運手冊上。許多連鎖企業都開發了自己的營運手冊，并據此構成其統一經營管理的連鎖體系。

4．經營理念統一

這是連鎖企業全體員工的觀念與行為的統一，是企業文化層面的統一。連鎖企業的經營理念是該企業的經營宗旨、經營哲學、價值觀念、企業定位和中長期戰略的綜合，是其全部經營管理活動的依據。連鎖企業無論擁有多少門店，都必須持有共同的經營理念，包括為什么做連鎖、企業賴以生存的因素是什么、企業對消費者和社會的貢獻是什么、企業的使命等。只有經營理念真正統一，連鎖企業才能將各門店“鎖”在一起，無限發展，永續經營。

案例鏈接1.2

麥當勞的經營哲學

QSC&V是麥當勞始終堅持的經營原則，Q（Quality）代表高品質的食品，S（Service）代表親切友善的服務，C（Cleanliness）代表清潔舒適的用餐環境，V（Value）代表物超所值。

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業前便可見一斑。首先在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網絡系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅以牛肉餅為例，就有40多項質量控制的檢查。

快捷、友善、準確的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先，為顧客傳遞快樂。

每家餐廳的每一個用具和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

麥當勞在給顧客提供高品質、營養均衡、美味食品的同時，也為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭中充分體驗到“物超所值”的承諾。

資料來源：麥當勞官方網站.

三、連鎖經營的“3S”原則

連鎖經營企業的“3S”原則是指：簡單化（Simplification）、標準化（Standardization）和專業化（Specialization）。這是連鎖經營企業在擴大組織規模、發展連鎖網點以及開展日常經營活動中，無論企業決策層、管理層還是一般的業務操作人員都必須堅持和遵守的原則。這三點缺少任何一個，連鎖經營系統都難以形成。

1．簡單化

簡單化，即盡可能地將作業流程“化繁為簡”，創造任何人都能輕松且快速熟悉作業的條件。這一方面是由連鎖經營的行業特點所決定的，另一方面還有利于減少經驗因素的影響。強調簡單化絕不意味著減少作業環節，而是為了徹底排除“浪費部分、不適部分、過分部分”，去掉不必要的環節和內容，以提高效率，使“人人會做，人人能做”，達到事半功倍的效果。

2．標準化

標準化是指連鎖企業為適應市場競爭的需要而采取的作業形式，是為持續地生產、銷售預期品質的商品和服務，設定可操作的經營系統和衡量標準。連鎖企業的標準化運作一般包括三個步驟。

首先，科學制定各項作業標準和管理標準。主要包括企業整體形象標準化、商品服務標準化、生產服務設施和操作工藝標準化、作業流程標準化和考核評估標準化等。其次，通過嚴格的培訓使員工掌握各項標準。在科學制定標準的基礎上，編寫詳盡的營運手冊，作為培訓員工的依據。最后，通過嚴謹的管理保證標準化的實施。在一個由總部和眾多門店構成的龐大聯合體系中，標準化的貫徹實施依靠的是到位的管理和監督，否則標準化就會流于形式。許多連鎖企業都設立了督導員這一崗位，督導員的職責就是到各個門店去檢查、評價運營過程是否按標準實施，同時也給予相應的指導。

案例鏈接1.3

麥當勞的標準化

麥當勞品牌的深入人心得益于它對細節的專注，因為在全世界任何一個地方的麥當勞，人們都可以享受一致的食品、服務與用餐環境。麥當勞的標準化運作從以下環節中可見一斑。

原料的標準化。生菜從冷藏庫送到配料臺，只有兩小時的保鮮期限；與漢堡、薯條一起出售的可口可樂，據測在4 攝氏度時口感最好，所以全世界麥當勞出售的可口可樂的溫度，統一規定保持在4攝氏度。

用具的標準化。用來將薯條裝袋的鏟子統一采用V形薯條鏟，可以大大加快薯條的裝袋速度；用來煎肉的煎爐是貝殼式雙面煎爐，可以將煎肉的時間減少一半。

制作的標準化。所有薯條采用“芝加哥式”炸法，即預先炸3分鐘，出品時再炸2分鐘，從而令薯條更香更脆；炸制好的派必須將布滿炸泡的一面朝上，冷卻20分鐘后再進行包裝。

保存期的標準化。為了保證出品的口感，所有食品都設置了制成后的保存期限，如薯條為7分鐘，蘋果派為90分鐘等。

柜臺服務的標準化。每位顧客的整體服務時間最多為3分30秒，從顧客開始排隊和走向柜臺算起，到其取得點購的餐點且服務員說過“謝謝光臨”為止，其中排隊時間不得超過2分鐘，柜臺服務時間從統計點餐到呈遞給顧客的時間為60秒或更短。

3．專業化

專業化是指連鎖企業的營運必須在整體規劃下進行專業分工，在分工的基礎上實施集中管理，從而將工作特定化并進一步專家化，追求獨特和卓越，開發創造出獨具特色的技巧及系統。首先，專業化表現在連鎖經營系統內部與門店之間的職能分工上。從職能分工來看，總部的職能是經營和管理，門店的職責是銷售和服務。其次，專業化表現在連鎖總部設置不同職能部門進行業務管理分工上，這是連鎖企業專業化的組織保證。再次，專業化表現在連鎖門店依據運營程序與作業特點進行崗位分工上。企業根據實際需要通過招聘或內部培訓獲得必要的人才，再根據他們的經歷、能力、學歷將其分配到合適的作業程序上，做到人盡其才。

四、連鎖經營與傳統商業經營的本質區別

連鎖經營是商業領域的一次革命性突破，它的出現和發展將傳統“手工作坊”式的小商業真正轉變為現代意義上的大商業。連鎖經營與傳統商業經營有以下四點不同。

1．經營方式不同

從經營方式上看，連鎖經營是資源整合后的規模經營，而傳統商業經營是靈活應變的特色經營。連鎖經營順應社會化大生產的要求，把分散的經營主體組織起來，形成統一管理、統一營運的聯合體，通過整合各方面資源進行整體運作，能取得傳統商業經營所無法企及的規模效應，從而贏得市場競爭優勢。這種規模優勢主要體現在四個方面：集中采購的規模優勢，物流配送的規模優勢，整體促銷的規模優勢和研發培訓的規模優勢。

2．管理方式不同

從管理方式上看，連鎖經營是以制度為中心的規范管理，傳統商業經營是以人為中心的經驗管理。分工越細就越需要協調，因此連鎖企業必須實行集中規范化管理，連鎖經營的標準化特征決定了其規范化管理的核心是以各項標準為基礎形成的各項規章制度，這些制度將以往建立在經驗基礎上的管理隨意性消除，從而保證了運營管理的穩定性。

3．組織形式不同

從組織形式上看，網絡化的連鎖組織可以快速滲透市場，而傳統單體店的市場輻射范圍有限。連鎖網絡組織天生具有一種擴張效應，表現在兩個方面：一是它能廣泛吸引合作者，包括供應商、中間商和投資者，并積聚大量資本，迅速擴張；二是隨著規模不斷擴大，連鎖組織內部會產生一種學習優勢，各個門店最成功的經驗可以迅速在整個體系推廣，可以以豐富的開店經驗不斷地開出新的門店，這種復制成功的模式可以大大節約連鎖企業擴張的時間和精力。

4．管理手段不同

從管理手段上看，連鎖經營可以借助現代信息技術進行精細化管理，傳統商業經營多數只能依靠手工操作進行粗放式管理。現代信息技術是連鎖企業在運營、決策方面速度和效率的保證，為連鎖經營的發展插上了翅膀，而且其作用隨著連鎖企業規模的擴張將越來越明顯，從選擇供應商、訂貨、存儲、配送、銷售、補貨，到會計記錄、統計匯總、制作各種報表，全都依賴計算機來完成，信息技術為連鎖企業整合資源獲取規模效應，成功實施精細化管理，提供了必要條件。

從上面的分析可知，連鎖經營是一種現代經營組織方式，它與傳統商業經營方式有著顯著區別，其優劣比較如表1.1所示。