沙丁魚生性喜歡安靜，追求平穩，對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安于現有的生活。而鯰魚是一種生性好動的魚類。漁夫為了保證在長途運輸中沙丁魚的成活率，便會在沙丁魚群中放入鯰魚，運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚存活。這就是“鯰魚效應”的源頭。

在管理中，“鯰魚效應”的實質是一種負激勵，是激活員工或隊伍的奧秘。

什么是鯰魚效應

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格遠比死沙丁魚的價格要高。因此，為了賣出更高的價錢，漁民們想方設法讓沙丁魚活著回到漁港。可是，無論怎么努力，絕大部分的沙丁魚還是會在中途因窒息而死亡，唯有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著。

那條漁船的船長每次都獲利頗豐，這種狀況讓其他漁民很不解。

盡管所有的漁民都對這個能使沙丁魚不死的秘密極感興趣，但可惜的是，那條船的船長一直嚴格保守這個秘密。沒有一個漁民舍得撕下臉皮去向他請教，因為在他們看來，如果他們有這樣好的辦法能保持魚的成活率，也絕對不會告訴任何人。

直到船長去世，謎底才被揭開。

原來，船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生便四處游動。沙丁魚見了鯰魚就變得十分緊張，它們開始加速游動，左沖右突，四處躲避。這樣一來，一條條沙丁魚就歡蹦亂跳地回到了漁港。

這個有趣的故事就是著名的“鯰魚效應”。“鯰魚效應”是一種負激勵的機制。利用“鯰魚效應”，不僅能夠激活員工或隊伍的競爭力，還能刺激一些企業活躍起來。

在“鯰魚效應”中，沙丁魚缺乏憂患意識，懶惰而沒有活力。就好比職場上的一些員工，一味地追求穩定的生活，然而現實的生存狀況不允許“沙丁魚”有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就必須活躍起來，積極尋找新的出路。

一個人如果沉迷在舒適的環境里，很快就會喪失基本的生存技能以及對危險的警惕。這樣的人不再擁有進取精神，等到失敗來臨時，他才會意識到自己的愚蠢。解救這種人，除了讓他自己醒悟外，就是讓比他更優秀的人，或者令他感到危險的人與他生活在一起，從而激發其斗志。

一個公司也是這樣，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老。這時就有必要找些外來的“鯰魚”，制造一些緊張氣氛，讓員工們有緊迫感，從而促使其加快步伐。

不少管理者都會采取“鯰魚效應”來刺激團隊，以提高團隊的活力。對“漁夫”來說，“鯰魚效應”的意義在于其激勵作用。在企業管理中，管理者要實現管理目標，同樣需要引入“鯰魚型”人才，以此來改變企業一潭死水的狀況。

有一個“草原狼”的例子，與“鯰魚效應”類似，也說明了同樣的道理。在澳大利亞某牧場上，狼群出沒，經常吞噬牧民的羊。牧民實在沒有辦法，于是，他們求助于政府，政府就派了軍隊將牧場附近的狼群趕盡殺絕。隨著狼越來越少，羊的數量大增，牧民們非常高興，認為預期的設想實現了。

可是，若干年以后，牧民們遇到了新的麻煩。他們發現羊的繁殖能力大大下降，同時，很多羊都變得體弱多病，于是，羊的數量開始銳減，羊毛的質量也大不如從前了。

開始牧民們不知道發生了什么，后來他們才明白，原來這是因為羊失去了天敵，導致羊的生存和繁殖能力也退化了。

于是，牧民又請求政府再引進野狼。狼回到草原，果然，羊的數量又開始增加。

在這里，“狼”與“鯰魚”都產生了同樣的作用。很顯然，這不是巧合，其道理是一樣的：在安樂的環境中待得久了，就容易喪失斗志和能力，因此要學會不斷地激勵自己，不要貪圖享樂。另外，要明白，天敵的存在往往成全了自己的生存，競爭對手的存在往往促進了自己的發展。

人們追求穩定、安逸是天性使然，趨利避害是人的本性。然而生存的現實狀況和激烈的競爭迫使人們不得不奮起，不斷尋求新的出路。“生于憂患，死于安樂”，講的就是這個道理。

在一個單位里，基本上都是主張用進廢退、優勝劣汰的。因為一個企業如果缺乏必要的競爭機制，就會像沙丁魚群一樣安于現狀、不思進取、活力消失，最終走向破產的邊緣。而活力需要壓力來激發，就像在沙丁魚群中放入鯰魚一樣，只有給一個群體以一定的壓力，建立能者上、庸者讓、劣者下的用人機制，才能喚起“沙丁魚”的競爭求勝之心，激發出他們的工作熱情，讓整個團隊煥發生機。

在沙丁魚槽中放入一條鯰魚

一個組織中，始終要有一位“鯰魚式”的人物。因為沙丁魚有了鯰魚這樣的對手，才會長久地保持生命的活力。盡管鯰魚到來的本意絕非幫助沙丁魚，但是它卻在客觀上幫助了沙丁魚，保證了沙丁魚的活力。

鯰魚有自己的生存目的和生存方式，它生性好動。正是這種生性的好動和船艙中的環境，促使沙丁魚為了爭奪生存空間而拼起命來，也正是這種拼命保證了沙丁魚處在不斷地運動中，最后才能夠活著到達岸上。

也就是說，鯰魚并不是沙丁魚的朋友，沙丁魚是把鯰魚當成對手來看的，而正是它有了對手，它才存活下來。許多人都把對手視為心腹大患，是眼中釘、肉中刺，恨不得馬上除之而后快。其實只要反過來仔細一想，便會發現擁有一個強勁的對手反倒是種福分。因為一個強勁的對手會讓你時刻有種危機四伏之感，它會激起你更加旺盛的精神和斗志。

在秘魯的國家級森林公園里，生活著一只年輕的美洲虎。由于美洲虎是瀕臨滅絕的動物，所以為了更好地保護這只珍稀動物，秘魯人在公園中專門辟出了一塊近20平方公里的森林作為美洲虎生活的環境。

在那里，森林茂密，百草芳菲，并有成群人工飼養的牛、羊、鹿、兔供美洲虎盡情享用。在那里，還有精心設計的豪華虎房。凡是到過虎園參觀的游人都說，如此美妙的環境，真是美洲虎生活的天堂。

然而，讓人感到奇怪的是，美洲虎并不去捕捉那些預備好的食物。它看上去懶懶的，從來沒人見它嘯傲于叢林，甚至像模像樣地吼上幾嗓子。人們常看到它整天待在裝有空調的虎房里，或打盹兒，或耷拉著腦袋，吃了睡，睡了吃。

有人說，它大概是太孤獨了，若有個伴或許會好些。于是，政府通過外交途徑，從國外租來一只母虎與它做伴。

然而，那只美洲虎并沒有絲毫變化，還是一副懶懶的樣子。

有一天，一位動物行為學家到公園來參觀，見到美洲虎，便對管理員說：“老虎是森林之王，它不能只和一群整天只知道吃草的動物在一起。如果放進去幾只狼，或者兩只豺狗，美洲虎的精神狀態就會改變。”

管理員接受了動物行為學家的建議，不久便引進了幾只美洲豹。

這一招果然奏效，自從美洲豹進了虎園，這只美洲虎就再也躺不住了。它每天不是站在高高的山頂上憤怒地咆哮，就是在叢林邊緣地帶巡視游蕩。那種剛烈威猛、霸氣十足的本性被重新喚醒，它真正成為那片園地中的森林之王。

美洲虎因為有了美洲豹這樣的對手，才重新找回了逝去的能力。正因為有了對手，才有危機感，才會有競爭力。有了對手，便不得不發憤圖強，不得不銳意進取。否則，就只有等著被吞并、被替代、被淘汰。

一種動物失去對手，就會變得死氣沉沉，失去強悍的力量。一個人沒有對手，就會養成惰性，就會碌碌無為。一個群體沒有對手，就會因為相互依賴和潛移默化的影響而喪失活力，喪失生機。一個企業沒有對手，就會丟掉進取的意志，因為安于現狀而逐步走向衰亡。

布萊特最近感覺自己的情況不對：工作業績一直下滑。然而，他卻百思不得其解，找不出原因。

經過仔細思考，布萊特發現自己業績最好的時候與現在的處境只有一點不同，那就是彼特當時還在這家公司工作，等彼特走后，自己的業績就開始下滑。他突然覺得自己業績下滑與彼特有很大的關系。

當時，彼特是公司的“銷售冠軍”。為此，布萊特心中很嫉妒，由于把彼特當成自己的對手，一心想要超越他，因此，布萊特充滿了信心和動力。

現在，彼特走了，布萊特失去了原來的工作熱情，因為他缺少一個競爭者。

當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，這時候，引進“鯰魚型”人才，有助于提高員工的積極性。員工就是因為太安逸了，沒有危機感，所以才沒有了活力，如果引進一些積極性強的人才，給員工找一些對手，他們便會自主地行動起來，努力保護自己的生存空間。

“鯰魚型”人才意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為有這些不同，才會激發智慧。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地引進一些“鯰魚”加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新。

當然，在一個團隊里，“鯰魚型”人才不宜過多，如果整個團隊都是英雄，安于現狀的問題解決了，可是新問題又出現了：各自為政、一片混亂。既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了。

適當地利用“鯰魚效應”是領導層激發員工活力的有效措施之一。一來，企業要不斷補充新的人才，這樣可以給故步自封、因循守舊的員工帶來競爭壓力，喚起他們的生存意識和競爭求勝之心；二來，要不斷地引進新技術、新設備以及新的管理理念。只有新技術、新設備，才能跟上發展的腳步，而只有運用新的管理觀念，才能抓住新人才的特點，有的放矢地進行管理，全面激活團隊的動力。

“鯰魚式”人才的管理

作為一家處于快速發展階段的公司總裁，孫總面臨著人事方面的問題。公司經過了近幾年的急速擴張，各個方面都取得了成果，但是人才緊缺一直困擾著他。公司的快速發展，需要解決的問題太多了，忙得孫總整天焦頭爛額。于是，他決定引進一批人才。

張震是孫總親自在人才招聘會上招到的大學畢業生。張震比較健談，也很有才能，正是公司需要的人才，孫總毫不猶豫地簽下了他。張震到公司后，工作十分活躍，能力也很出眾，業務量上升很快。一年后，他就被任命為公司的項目經理，負責公司的一個大項目。

張震成功地完成了這個項目，為公司取得了很大的效益。孫總為此很滿意，準備過段時間就提拔張震做部門負責人，繼續重用他。

然而，讓孫總沒想到的是，張震卻帶著公司該項目的核心技術和幾個技術骨干突然跳槽，去了競爭對手那里。

這件事情讓孫總很惱火，后來想起這事情，他就后悔當初沒有對張震進行品質上的考查。雖然公司也有過對張震品質問題的非議，但是，考慮到他是個不可多得的人才，孫總都給壓下了。沒想到的是，最后造成這樣的結果。

市場經濟環境下，跳槽是一個十分普遍的現象，俗話說：“人往高處走，水往低處流。”尤其是那些“鯰魚型”人才，由于自身實力強，蠢蠢欲動之心要比其他員工強烈得多。對于他們，管理者應該有所把握。

一般來說，“鯰魚型”人才都有自視甚高的表現。然而，盡管他們能力卓絕，能夠負面激勵其他員工，但是，由于他們過于自我，往往不利于團隊的合作。團隊合作無法展開，“鯰魚型”人才的重要性反而體現得更加明顯，其權力也會得到提升。

不過，這樣做同時也加大了危險性。要知道，企業是一個需要互相協作的地方。如果總是特立獨行，則肯定會妨礙團體的發展。一旦“鯰魚型”人才離開，將會給企業帶來沉重的打擊。

其實，這根本就是一個管理方法的問題，而應用“鯰魚效應”的關鍵就在于如何應用好“鯰魚型”人才。

由于“鯰魚型”人才的特殊性，管理者不可能用陳舊的方式來管理他們。“鯰魚效應”對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能讓“鯰魚型”人才心服口服，接受領導，否則，管理者將無法駕馭這類人才。

“鯰魚型”人才好動、渴望自由、做事有沖勁，大都懷有一技之長，其中有些人有自高自大的毛病，不把領導放在眼中。在平日里，他們自視甚高，對他人不屑一顧，在工作上，他們則毫無顧忌，甚至會有越權行為。

事實上，在公司里，“鯰魚型”人才最容易犯越權的毛病。

高必大剛到新單位不久，因他能力出眾，業務水平很強，再加上他工作活躍、點子多、做事有沖勁，還能說一口流利的英語，頗受上司的器重，大家都覺得他的前途必定一片光明。

然而，高必大做事毫無顧忌。有一次，他竟自作主張簽了一個需要領導簽字的單子。當領導問起那個單子的事情時，高必大覺得沒什么大不了的，說：“我覺得沒什么問題，所以就簽了。”

領導聽了大怒，當即就決定辭退高必大。

對于“鯰魚型”人才隨便解雇了事，顯然是不妥的。由于其特殊的身份，管理者在處理其越權行為時應該慎重。如果隨便解雇，很可能會損害整個團體的工作效率；而如果任他長期自由行動，則會打擊其他員工的積極性。這樣看來，“鯰魚型”人才還需要特別的管理方法才行。

正所謂，“無規矩不成方圓”。領導者應該制訂合理的制度，這對于“鯰魚型”人才的管理是至關重要的。用制度來約束員工的行為，能夠幫助員工理解企業的核心價值觀。管理者應該讓制度的約束行為變成“鯰魚型”人才的自覺行為，這樣才能讓他們改掉獨來獨往的習慣。

“鯰魚型”人才就如同一柄危險的寶劍，用得好可以傷敵，用不好則會傷害自己。要運用這類人才，就要管理好他們，不能過分放縱他們的行為，需要加強制度建設，以此來推行公司的核心價值觀念，讓“鯰魚型”人才接受核心價值觀念，這樣才能真正地把握“鯰魚型”人才，而不至于遭受損失。

測試：你是職場“鯰魚”嗎？

1在電梯里遇到上司，你會：

A點頭打招呼。

B說上幾句寒暄的話。

C抓緊時間請教一些問題。

2工作上遇到一件難事，其他人都感到棘手，你會：

A躲在后邊。

B當成機會，要求把工作交給你。

C與其他人一起商量著解決。

3如果一位女同事對你有些風言風語，你會：

A找到她說清楚。

B不加理睬。

C照常做事，用行動來證明自己。

4遇到同事生日或喜事，你會：

A不通知自己，就裝糊涂。

B主動說上幾句祝福的話。

C給對方送上小禮物。

5如果有你喜歡的同事追求你，你會：

A以同單位不方便為由，加以拒絕。

B欣然接受，公開兩人的關系。

C妥善處理，把工作與感情區分開來。

測試分析

選A較多：說明你在處理辦公室關系上還沒有進入角色，或者同事對你并不注意。

選B較多：說明你剛剛開始有一點感覺，還需要加倍努力。

選C較多：說明你已經融入集體中，有了“鯰魚”的本事，可以再接再厲，馳騁于職場上。第一章 木桶定律

一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是“木桶定律”，又稱“短板效應”。這是管理學中一條很重要的定律，根據這一核心內容，“木桶理論”還有兩個推論：第一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那么木桶才能盛滿水。第二，只要這個木桶桶壁上有一塊木板不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

木桶定律不僅反映在管理上，對于職場生活也有極為深刻的啟發。其中關于“短板”的敘述，對人生發展具有指導意義。

什么是木桶定律

一只木桶想盛滿水，每塊木板必須都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊短小或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說，一只木桶能盛多少水，并不是取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是“木桶定律”。

木桶定律是由美國管理學家彼得提出的，他闡述這一定律的目的在于說明這樣一個問題：對于任何一個組織，其構成組織的各個部分往往是良莠不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

從這一定律中我們得出這樣一個結論：一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子，特別是短板子的長度。

在這個充滿競爭的時代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。員工培訓的出發點就在于增大“木桶”的容量，企業培訓就是為了增強企業的總體實力。

而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短板”員工的開發。

實踐證明，“長板”員工很難服從團隊的決定。因為多數“長板”員工都覺得自己與其他人的起點不同，盡管他們不斷努力，提高目標，挑戰自己，但他們始終都有一些自以為是的行為。如果對其過分倚重，則會助長其自傲之心。

相比較而言，占公司絕大多數的普通員工更懂得服從公司的發展決定。有句俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”其實，對“非長板”員工激勵得好，效果可以大大勝過對“長板”員工的激勵。

有一位華訊員工，由于與主管的關系相處得不太好，工作時的一些想法總是不能被肯定，這讓他變得憂心忡忡，對工作的興致不高。

剛巧，摩托羅拉公司需要一名技術人員搞市場服務，便想從華訊借調。經過一番深思熟慮，華訊總經理決定派這位員工去。

這位員工接到派遣，心中很高興，他覺得自己終于有大顯身手的機會了。走之前，總經理只對他做了簡單的交代：“出去工作，既代表公司，也代表個人。怎樣做，不用我教。相信你會干好！”

結果，一個月后，摩托羅拉公司給華訊總經理打來電話：“你派來的兵真優秀！”

“我還有更好的呢！”華訊的總經理笑道，心中著實松了一口氣。

這位員工回來后，部門主管對他另眼相看，關系也好了起來。

這個例子說明，注意對“短板”的激勵，可以使“短板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，不僅要對優秀員工進行激勵，更應該注意對普通員工的培養。

從木桶定律中我們知道，“短板”不可忽視。無論是團隊管理，還是決策的時候，都應該重視“短板”，因為“短板”的高度決定了“木桶”的容量。

在實際工作中，管理者往往注重對“長板”的利用，而對“短板”則常常忽視。這種現象就好像在學校里，老師們總喜歡尖子生，而對于差生很少特別關注一樣。其實，對總體發展而言，這樣做是沒有好處的。如果企業將過多的精力關注于“長板型”員工，而忽略了多數一般員工，就會打擊團隊的士氣，從而使整個團隊合作失去平衡。

除了重視“短板”之外，木桶的長久儲水量還取決于木桶各木板之間配合的緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，就會漏水。這就要求一個團隊具備良好的配合意識，做好相互的補位和銜接。

不做最短的那塊木板

有個單位盛情歡迎市衛生評比檢查團的到來。檢查團一路走來，對這家單位的干凈整潔，大加贊賞。然而，就在檢查團前往某部門的路上，前面有一職工大聲地咳嗽一聲，“哇”一口痰吐到了路上。就這一口痰，頓時讓單位幾百人的辛勤勞動付諸東流了。

木桶定律告訴我們，決定一個團隊優劣的不是能力最強、表現最好的人，而恰恰是能力最弱、素質最差的落后者。在一個集體里，決定集體能力大小的不是它最突出的環節，而是它最薄弱的環節。

這一條道理淺顯易懂，給了管理者重要啟示：要想增加企業整體實力，就應該注重“短板”，別讓他們拖后腿。

事實上，管理者都很重視集體中的“短板”，不過，他們重視的方式并不是正面的激勵，而往往是反面的打擊。

有一個公司，在每次例會上各個車間主任都會集中投訴倉儲部：什么發料配合不積極、發錯料、材料少了等問題。而幾個部門的頭頭們也把矛頭一致地指向倉儲部經理，集中攻擊他。

雖然老板有時候也反感大家都攻擊倉儲部經理，但是他自己罵倉儲部經理的次數也特別多。因此，公司倉儲部經理經常換人。由于部門領導不穩定，使得倉儲部士氣低落，員工總是出差錯。

萊昂剛到公司，對于倉儲部總挨罵，感覺很不可思議。在他看來，很多時候跟車間的質量事故相比，倉儲部的失誤根本不值得一提。因此，他對于倉儲部總挨批評的現象很不解，便請教自己的頂頭上司——工程部主管。

工程部主管反問他：“你知道決定一只木桶容量大小的是由哪塊木板決定的嗎？”

“當然是最短的一塊！”萊昂看過不少管理方面的書籍，對此還是了解的。

“對！”工程部主管點了點頭，接著解釋，“我們生產出了問題時，你見過老板大發雷霆罵人吧？”

萊昂點了點頭說：“見過多次，不僅罵人，還不給人解釋的機會，甚至還要罰款。”

“所以，問題出來時，我們就一定要抓一個最弱的部門來墊背，樹立一個目標給大家攻擊。因為平日里倉儲部門出的問題多，把倉儲部門推出來，老板也不會懷疑。這就是為什么每個部門都攻擊倉儲部的原因。因為他是我們中最短的一塊木板！”

聽了上司的話，萊昂恍然大悟。

這時，上司語重心長地對萊昂說：“記住，你以后要是做了一個部門的頭，一定不要做最短的那塊木板，否則大家都會攻擊你，將你的失誤放大。時間長了，你就完了！”

結果，這話沒過幾天，工程部就出了一檔子事，結結實實地當了一回“短板”。這事是因為一次失誤而造成的，造成失誤的人正是萊昂。

事情是這樣的，本來有個樣品需要在14號中午準時完成，這已經是確定的生產計劃，而且時間完全有余。

然而，因為生產相關部門完全不顧業務員和工程部門的屢屢催促，所以拖到12號才勉強開始安排生產。業務員已經訂了14日中午的機票，準備在樣品生產出來之后送出去。

沒想到的是，13號上午在清點材料時，生產車間突然發現少了一套版。接到報告后，工程部很快查明了原因：原來是一直跟工程部配合默契從來沒有出過差錯的供應商臨時換了接單員，結果新來的接單員在閱讀郵件時沒能完全理解工程部的要求，少做了一套版。

本來9號版材入庫時，工程部主管就吩咐萊昂去倉庫檢查一下，但是由于萊昂當時沒有帶圖紙資料去核對，僅憑對產品的印象隨意地看了看版，并沒有察覺少了一套版。

主管聽了，十分生氣，他幾乎吼著跟供應商大叫：“無論如何，必須保證在13號的下午把版送過來！”放下電話后，為了保險起見，主管又趕緊在本地定做了一套昂貴的電雕版，用了超過10倍的花費。

最后，雖然在14號趕出了樣品，但是，樣品的數量還是不夠。

后來，在工作會上，其他部門在匯報時都表示：因為工程部漏了一套版，所以樣品沒有及時完全按計劃生產出來。

于是，老板臭罵了工程部一頓。

雖然事后工程部主管并沒有責備萊昂，只是囑咐萊昂下次檢查時一定要認真，但是萊昂深刻地感受到了做“短板”的滋味，就因為一個人的失誤，讓別人找到了借口，使本部門同事的共同努力付之東流。

職場如戰場，千萬別做最短的那一塊木板。雖說在工作中需要大家互相幫助，共同協作，但在職場上更多的時候大家實際上是一種競爭關系，在這種情況下，需要表現得更負責、更專業，才能保證自己立于不敗之地，努力將自己的工作做到完美，不要輕易的犯錯誤，給別人提供攻擊的機會。

“短板”其實就是落后、缺陷的代名詞，“短板決定木桶容量”，并不是指短板的價值有多大，而是指其拖后腿的力度有多強。

對“短板”，管理者通常會采用兩種辦法：一是加大培訓力度，這是極受員工歡迎的一條辦法；二是把“短板”換掉，安上“長板”，這是一部分管理者喜歡采取的方法。兩條方法都有利有弊。加大培訓力度，彌補短板，勢必增加成本，不過，這樣有利于員工忠誠度的發展；而把“短板”換掉，安上“長板”，則能夠節約一些成本，但是不利于員工忠誠度的培養。

對職場上的員工來說，一定不能做最短的那塊木板，最好就是經常檢查自己的缺點，彌補自己的短處。

短中見長，取長補短

有個年輕人在某家化工廠工作，他的專業技術水準一流，是本部門的業務頂尖高手。憑著這些條件，被選拔為技術部經理并不難。然而，他參加數次競選，都被淘汰了。

這個年輕人很不服氣，他認為這個公司領導不重視技術人才，于是，他便跳槽到另一家對手公司。在另一家公司他仍然是做核心的技術工作，并且無論是技術水準還是業務成績都很冒尖。可是，出人意料的是，他仍然沒有擔任技術部門的領導工作。

這讓年輕人很納悶，一流技術水平的人為什么做不到技術部門的領導呢？

原來，并不是這個年輕人實力不行，而是他有一個缺點——表達能力不好。無論是開會還是討論，他總是詞不達意，遇到緊急情況時，更是手足無措，說話顛三倒四，半天也說不明白。

領導根據他的日常表現，判定他組織能力不行，因此只能把他當做專業技術人才使用，而不能放在技術管理崗位上去。

只因為這么一點短處，就失去了一大片發展空間，確實讓人氣餒。但是，這正好說明了木桶定律，即一只木桶能盛多少水，取決于木桶最短的一塊板。由于最短板的制約，即使其他板再長也于事無補。

每個人都有缺點、有“短板”，重要的不是“短板”的存在與否，而是如何發揮優勢，取長補短。

某公司新分配來一批大學生，其中有一個人在大學期間就嘗試過多種兼職，并建有個人網站，直銷過校園IP卡等，還獲利不小。

由于他的社會實踐豐富，進入公司不久，就被公司領導看上了，并且委以重任，讓他負責市區的連鎖業務。

沒想到，試用一段時間，這個大學生業績并不好，連鎖業務不升反降。這讓公司領導很煩惱。后來，領導仔細觀察，發現他性格外向，喜好開拓新市場，對傳統的連鎖業務，如跑賣場、盯銷量、財務對賬等工作并不十分感興趣。

于是，公司領導決定從他個人性格和特長出發，派遣他到郊縣去從事基礎市場開發。很快，他將一個原本每月提貨5萬元的郊縣客戶變成每月提貨超過20萬元的大客戶，他的業務能力一下子表現了出來。

一個對市場特別敏感的人，如果安排他天天坐辦公室，他肯定會煩悶不已；一個喜歡和數據打交道的人，若是讓他天天跑市場，他絕對干不了。因為他們的優勢沒有得到發揮，無法創造更多的價值。

在人才管理過程中，一定要注意人才的優勢發揮，更要看到其“短板”，進行彌補。在一個組織中，構成組織的各個部分往往是參差不齊的，“短板”只不過比其他“長板”稍差一些，管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板，而不是把它當做爛蘋果扔掉。

高明的管理者明白，有短之存，必有用短之術，關鍵是將短用到正需要短的地方。在《貞觀政要》中，記載了唐太宗李世民短中見長的觀點。李世民說：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各有所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”其實，這就是管理上“人盡其才，取長補短”的要求。

高明的管理，不僅在于“取人之長”，更在于“用人之短”。如果管理者跳出傳統的思維定式，從客觀實際出發，有針對性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。

在生產照相感光材料時，工人需要在沒有光線的暗室里操作，正因為是在沒有光線的情境，所以工作是有相當難度的。為了工人熟練操作，在他們入職前，都需要經過長時間的培訓。對此，很多生產感光材料的公司都很無奈，最讓他們感到苦惱的是，沒有幾個人愿意從事這一工種。也就是說，就算這些公司愿意去培訓工人，也招不來人。

然而，柯達公司解決了這一問題，他們的辦法是招聘盲人員工，因為盲人在暗室里能夠行動自如，只要稍加培訓和引導就可以上崗，而且他們通常要比正常人熟練得多。

柯達公司充分利用了盲人的特點，既為他們提供了就業機會，也大大提高了工作效率。

用人之“短”，將“短板”變成優勢，這是管理者應該思考的問題。事實上，某些“庸才”很可能就是放錯了地方的人才。換句話來說，某些人的“短”處正是某個崗位所需要的“長”處。

19世紀，西班牙有位名叫肯尼布瓦的將軍，帶兵有道，尤其在用人方面，可謂不拘一格。

肯尼布瓦認為軍營中沒有無用之人，在他手下的兵員，都有事做：聾子，被他安排在左右當侍衛，這樣可以避免泄露重要軍事機密；啞巴，則被委派為信使，為他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信之外，再也問不出更多的東西；瘸子，被安排到炮臺，做守衛工作，因為腿腳不好，他很難棄陣逃跑，必定堅守陣地；而瞎子，由于聽覺特別好，便命他戰前伏地竊聽敵軍的動靜。

人之所長該用，人之所“短”也該用，只要能夠運用得當，后者并不比前者的效果差。企業管理者應學會針對不同的情況安排工作，使他們能迅速“對號入座”，愉快進入“角色”，為其積極性、創造性的發揮提供一個良好的環境。

每個人都有短處，從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發展到善用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規律告訴我們，任何時候對任何一個人都不可僵化地看待，不要靜止地看待一個人的長處和短處，若是能夠恰當運用，“短板”也能變“長板”。

測試：你的劣勢是什么？

金無足赤，人無完人。任何人都有自己的優點和缺點。下面這個測試將幫助你找到自身的缺點。只有克服它們，你才能獲得成功。

1當朋友系著一條不太適合他的領帶，卻自我感覺良好地對你說：“怎么樣，還可以吧！”這時，你會怎么回答呢？

A坦率地表示：“不怎么樣。”

B笑而不答。

C說：“不錯。”

D說：“不錯是不錯，不過上次那條更好看。”

2約會時，當對方好像很無聊的樣子而保持沉默時，你會說：

A“回去吧！”

B“怎么啦？是不是心情不好？”

C“想去散步嗎？”

D“不如出去走走吧。”

3有人惡作劇地在一個人背后貼了一張寫著“混蛋”的紙條，那個人卻沒注意到，這時你會：

A趁那個人不注意悄悄地把紙條拿下來。

B充滿好奇地跟身邊的人說：“你看！”

C提醒那個人：“脫下你的西服看看！”

D不吭聲，裝作沒看見。

4當你和戀人交往時，父親勸你：“不能跟那種人在一起，趕快分手！”面對這種情況，你會說：

A“他（她）是個不錯的人，希望您能了解他（她）。”

B“我也正想和他（她）分手。”

C“不用您管，我自己會負責。”

D“好的，我會好好考慮一下。”

5請想一想，你身邊的3個朋友誰最有魅力，最受異性青睞？

A不知道。

B我是最差勁的。

C當然是我自己。

D自己在4個人中大概排第三。

6在婚禮的前一天中午，昔日的戀人突然出現，對你說：“我仍然愛著你！”并向你提出要求，這時你會：

A為難或不知所措。

B答應對方的請求。

C將其痛罵一頓。

D斷然拒絕。

評分標準

根據你在測驗中的選擇項，分別算出A、B、C、D各選擇了幾個。選擇數目最少的那一種就是你的類型。如果有兩個以上數目相同，那就是類型E了。

測試分析

A：似乎缺少“同情心”。不論遇上什么事，你先想到自己，而少有顧及他人，即便看見別人有困難，你也不會主動伸出援助之手。在你的心中，自己的事永遠都是最重要的，至于他人的事，你一向都不怎么在意。不過，你的心中卻一直渴望別人更關心你。或許正是由于這種期待過于強烈，才使你變得更加關注自己。

B：是個不開朗的人。雖然你沒有意識到，但因為你的表現和態度總給人很陰沉的印象。這個時候，最重要的是讓人了解真實的你。你很善于思考，是一個很認真的人，但你卻總是喜歡擺出一副嚴肅的樣子，讓很多問題難以解決。如果你始終不改陰沉的樣子，一旦真的有事發生，真正想要幫你的朋友大概也會離你而去。所以，你要盡量避免過于嚴肅、陰沉。

C：你的缺點就是沒有“決心”。你常常會有類似這樣的情況：到商場買東西，眼花繚亂一番之后，結果卻什么也沒買。由于你的喜好和憎惡都很分明，所以想買的東西能很快地選出來，但是，如果你看到了同樣種類的東西，你就會左右為難了。在人際關系上，你的表現也是這樣，常常會在最后的瞬間突然產生迷惑，無法做出決定。因此，你需要的是下定決心。

D：你所欠缺的就是“慎重”。你為人比較沖動，有性情不定、朝三暮四的毛病。若是聽說有什么特賣商品，你往往會沖鋒在前，很輕易相信別人的推薦、介紹，隨便就答應別人的請求。不論在什么場合，你總是行動在先而考慮在后，所以每當他人有事求你時，你往往會不假思索地答應下來。結果，常常會有失信于人的情況。記住，自己沒能力辦到的事就不要答應人家，還有，做任何事情不妨三思而后行。

特別的E類型：你可能是個想得多、做得少的人。你常會有很多想法和計劃，結果卻什么都沒做。由于過分考慮事情的結果以及顧及旁人的看法，所以你常常會缺少行動的勇氣。確實，你有很好的判斷力和構想，但是，真正遇到問題時，你卻不愿意繼續向前。由于你太理想主義了，因此事實上你的想法常常脫離實際。對此，你應該有所了解，并且一定要鍛煉自己的執行力。