沙丁魚生性喜歡安靜，追求平穩(wěn)，對(duì)面臨的危險(xiǎn)沒有清醒的認(rèn)識(shí)，只是一味地安于現(xiàn)有的生活。而鯰魚是一種生性好動(dòng)的魚類。漁夫?yàn)榱吮ＷC在長途運(yùn)輸中沙丁魚的成活率，便會(huì)在沙丁魚群中放入鯰魚，運(yùn)用鯰魚好動(dòng)的作用來保證沙丁魚存活。這就是“鯰魚效應(yīng)”的源頭。

在管理中，“鯰魚效應(yīng)”的實(shí)質(zhì)是一種負(fù)激勵(lì)，是激活員工或隊(duì)伍的奧秘。

什么是鯰魚效應(yīng)

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價(jià)格遠(yuǎn)比死沙丁魚的價(jià)格要高。因此，為了賣出更高的價(jià)錢，漁民們想方設(shè)法讓沙丁魚活著回到漁港。可是，無論怎么努力，絕大部分的沙丁魚還是會(huì)在中途因窒息而死亡，唯有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著。

那條漁船的船長每次都獲利頗豐，這種狀況讓其他漁民很不解。

盡管所有的漁民都對(duì)這個(gè)能使沙丁魚不死的秘密極感興趣，但可惜的是，那條船的船長一直嚴(yán)格保守這個(gè)秘密。沒有一個(gè)漁民舍得撕下臉皮去向他請(qǐng)教，因?yàn)樵谒麄兛磥恚绻麄冇羞@樣好的辦法能保持魚的成活率，也絕對(duì)不會(huì)告訴任何人。

直到船長去世，謎底才被揭開。

原來，船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚就變得十分緊張，它們開始加速游動(dòng)，左沖右突，四處躲避。這樣一來，一條條沙丁魚就歡蹦亂跳地回到了漁港。

這個(gè)有趣的故事就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。“鯰魚效應(yīng)”是一種負(fù)激勵(lì)的機(jī)制。利用“鯰魚效應(yīng)”，不僅能夠激活員工或隊(duì)伍的競爭力，還能刺激一些企業(yè)活躍起來。

在“鯰魚效應(yīng)”中，沙丁魚缺乏憂患意識(shí)，懶惰而沒有活力。就好比職場上的一些員工，一味地追求穩(wěn)定的生活，然而現(xiàn)實(shí)的生存狀況不允許“沙丁魚”有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就必須活躍起來，積極尋找新的出路。

一個(gè)人如果沉迷在舒適的環(huán)境里，很快就會(huì)喪失基本的生存技能以及對(duì)危險(xiǎn)的警惕。這樣的人不再擁有進(jìn)取精神，等到失敗來臨時(shí)，他才會(huì)意識(shí)到自己的愚蠢。解救這種人，除了讓他自己醒悟外，就是讓比他更優(yōu)秀的人，或者令他感到危險(xiǎn)的人與他生活在一起，從而激發(fā)其斗志。

一個(gè)公司也是這樣，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老。這時(shí)就有必要找些外來的“鯰魚”，制造一些緊張氣氛，讓員工們有緊迫感，從而促使其加快步伐。

不少管理者都會(huì)采取“鯰魚效應(yīng)”來刺激團(tuán)隊(duì)，以提高團(tuán)隊(duì)的活力。對(duì)“漁夫”來說，“鯰魚效應(yīng)”的意義在于其激勵(lì)作用。在企業(yè)管理中，管理者要實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，同樣需要引入“鯰魚型”人才，以此來改變企業(yè)一潭死水的狀況。

有一個(gè)“草原狼”的例子，與“鯰魚效應(yīng)”類似，也說明了同樣的道理。在澳大利亞某牧場上，狼群出沒，經(jīng)常吞噬牧民的羊。牧民實(shí)在沒有辦法，于是，他們求助于政府，政府就派了軍隊(duì)將牧場附近的狼群趕盡殺絕。隨著狼越來越少，羊的數(shù)量大增，牧民們非常高興，認(rèn)為預(yù)期的設(shè)想實(shí)現(xiàn)了。

可是，若干年以后，牧民們遇到了新的麻煩。他們發(fā)現(xiàn)羊的繁殖能力大大下降，同時(shí)，很多羊都變得體弱多病，于是，羊的數(shù)量開始銳減，羊毛的質(zhì)量也大不如從前了。

開始牧民們不知道發(fā)生了什么，后來他們才明白，原來這是因?yàn)檠蚴チ颂鞌常瑢?dǎo)致羊的生存和繁殖能力也退化了。

于是，牧民又請(qǐng)求政府再引進(jìn)野狼。狼回到草原，果然，羊的數(shù)量又開始增加。

在這里，“狼”與“鯰魚”都產(chǎn)生了同樣的作用。很顯然，這不是巧合，其道理是一樣的：在安樂的環(huán)境中待得久了，就容易喪失斗志和能力，因此要學(xué)會(huì)不斷地激勵(lì)自己，不要貪圖享樂。另外，要明白，天敵的存在往往成全了自己的生存，競爭對(duì)手的存在往往促進(jìn)了自己的發(fā)展。

人們追求穩(wěn)定、安逸是天性使然，趨利避害是人的本性。然而生存的現(xiàn)實(shí)狀況和激烈的競爭迫使人們不得不奮起，不斷尋求新的出路。“生于憂患，死于安樂”，講的就是這個(gè)道理。

在一個(gè)單位里，基本上都是主張用進(jìn)廢退、優(yōu)勝劣汰的。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)如果缺乏必要的競爭機(jī)制，就會(huì)像沙丁魚群一樣安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、活力消失，最終走向破產(chǎn)的邊緣。而活力需要壓力來激發(fā)，就像在沙丁魚群中放入鯰魚一樣，只有給一個(gè)群體以一定的壓力，建立能者上、庸者讓、劣者下的用人機(jī)制，才能喚起“沙丁魚”的競爭求勝之心，激發(fā)出他們的工作熱情，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)生機(jī)。

在沙丁魚槽中放入一條鯰魚

一個(gè)組織中，始終要有一位“鯰魚式”的人物。因?yàn)樯扯◆~有了鯰魚這樣的對(duì)手，才會(huì)長久地保持生命的活力。盡管鯰魚到來的本意絕非幫助沙丁魚，但是它卻在客觀上幫助了沙丁魚，保證了沙丁魚的活力。

鯰魚有自己的生存目的和生存方式，它生性好動(dòng)。正是這種生性的好動(dòng)和船艙中的環(huán)境，促使沙丁魚為了爭奪生存空間而拼起命來，也正是這種拼命保證了沙丁魚處在不斷地運(yùn)動(dòng)中，最后才能夠活著到達(dá)岸上。

也就是說，鯰魚并不是沙丁魚的朋友，沙丁魚是把鯰魚當(dāng)成對(duì)手來看的，而正是它有了對(duì)手，它才存活下來。許多人都把對(duì)手視為心腹大患，是眼中釘、肉中刺，恨不得馬上除之而后快。其實(shí)只要反過來仔細(xì)一想，便會(huì)發(fā)現(xiàn)擁有一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手反倒是種福分。因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手會(huì)讓你時(shí)刻有種危機(jī)四伏之感，它會(huì)激起你更加旺盛的精神和斗志。

在秘魯?shù)膰壹?jí)森林公園里，生活著一只年輕的美洲虎。由于美洲虎是瀕臨滅絕的動(dòng)物，所以為了更好地保護(hù)這只珍稀動(dòng)物，秘魯人在公園中專門辟出了一塊近20平方公里的森林作為美洲虎生活的環(huán)境。

在那里，森林茂密，百草芳菲，并有成群人工飼養(yǎng)的牛、羊、鹿、兔供美洲虎盡情享用。在那里，還有精心設(shè)計(jì)的豪華虎房。凡是到過虎園參觀的游人都說，如此美妙的環(huán)境，真是美洲虎生活的天堂。

然而，讓人感到奇怪的是，美洲虎并不去捕捉那些預(yù)備好的食物。它看上去懶懶的，從來沒人見它嘯傲于叢林，甚至像模像樣地吼上幾嗓子。人們常看到它整天待在裝有空調(diào)的虎房里，或打盹兒，或耷拉著腦袋，吃了睡，睡了吃。

有人說，它大概是太孤獨(dú)了，若有個(gè)伴或許會(huì)好些。于是，政府通過外交途徑，從國外租來一只母虎與它做伴。

然而，那只美洲虎并沒有絲毫變化，還是一副懶懶的樣子。

有一天，一位動(dòng)物行為學(xué)家到公園來參觀，見到美洲虎，便對(duì)管理員說：“老虎是森林之王，它不能只和一群整天只知道吃草的動(dòng)物在一起。如果放進(jìn)去幾只狼，或者兩只豺狗，美洲虎的精神狀態(tài)就會(huì)改變。”

管理員接受了動(dòng)物行為學(xué)家的建議，不久便引進(jìn)了幾只美洲豹。

這一招果然奏效，自從美洲豹進(jìn)了虎園，這只美洲虎就再也躺不住了。它每天不是站在高高的山頂上憤怒地咆哮，就是在叢林邊緣地帶巡視游蕩。那種剛烈威猛、霸氣十足的本性被重新喚醒，它真正成為那片園地中的森林之王。

美洲虎因?yàn)橛辛嗣乐薇@樣的對(duì)手，才重新找回了逝去的能力。正因?yàn)橛辛藢?duì)手，才有危機(jī)感，才會(huì)有競爭力。有了對(duì)手，便不得不發(fā)憤圖強(qiáng)，不得不銳意進(jìn)取。否則，就只有等著被吞并、被替代、被淘汰。

一種動(dòng)物失去對(duì)手，就會(huì)變得死氣沉沉，失去強(qiáng)悍的力量。一個(gè)人沒有對(duì)手，就會(huì)養(yǎng)成惰性，就會(huì)碌碌無為。一個(gè)群體沒有對(duì)手，就會(huì)因?yàn)橄嗷ヒ蕾嚭蜐撘颇挠绊懚鴨适Щ盍Γ瑔适鷻C(jī)。一個(gè)企業(yè)沒有對(duì)手，就會(huì)丟掉進(jìn)取的意志，因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀而逐步走向衰亡。

布萊特最近感覺自己的情況不對(duì)：工作業(yè)績一直下滑。然而，他卻百思不得其解，找不出原因。

經(jīng)過仔細(xì)思考，布萊特發(fā)現(xiàn)自己業(yè)績最好的時(shí)候與現(xiàn)在的處境只有一點(diǎn)不同，那就是彼特當(dāng)時(shí)還在這家公司工作，等彼特走后，自己的業(yè)績就開始下滑。他突然覺得自己業(yè)績下滑與彼特有很大的關(guān)系。

當(dāng)時(shí)，彼特是公司的“銷售冠軍”。為此，布萊特心中很嫉妒，由于把彼特當(dāng)成自己的對(duì)手，一心想要超越他，因此，布萊特充滿了信心和動(dòng)力。

現(xiàn)在，彼特走了，布萊特失去了原來的工作熱情，因?yàn)樗鄙僖粋€(gè)競爭者。

當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，這時(shí)候，引進(jìn)“鯰魚型”人才，有助于提高員工的積極性。員工就是因?yàn)樘惨萘耍瑳]有危機(jī)感，所以才沒有了活力，如果引進(jìn)一些積極性強(qiáng)的人才，給員工找一些對(duì)手，他們便會(huì)自主地行動(dòng)起來，努力保護(hù)自己的生存空間。

“鯰魚型”人才意味著新、奇、異，包括觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因?yàn)橛羞@些不同，才會(huì)激發(fā)智慧。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、致力團(tuán)隊(duì)溝通的今天，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一些“鯰魚”加入團(tuán)隊(duì)，會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新。

當(dāng)然，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，“鯰魚型”人才不宜過多，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是英雄，安于現(xiàn)狀的問題解決了，可是新問題又出現(xiàn)了：各自為政、一片混亂。既然一條鯰魚能夠帶動(dòng)一群魚翻騰攪動(dòng)，那就沒有必要再放第二條了。

適當(dāng)?shù)乩谩蚌T魚效應(yīng)”是領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。一來，企業(yè)要不斷補(bǔ)充新的人才，這樣可以給故步自封、因循守舊的員工帶來競爭壓力，喚起他們的生存意識(shí)和競爭求勝之心；二來，要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備以及新的管理理念。只有新技術(shù)、新設(shè)備，才能跟上發(fā)展的腳步，而只有運(yùn)用新的管理觀念，才能抓住新人才的特點(diǎn)，有的放矢地進(jìn)行管理，全面激活團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力。

“鯰魚式”人才的管理

作為一家處于快速發(fā)展階段的公司總裁，孫總面臨著人事方面的問題。公司經(jīng)過了近幾年的急速擴(kuò)張，各個(gè)方面都取得了成果，但是人才緊缺一直困擾著他。公司的快速發(fā)展，需要解決的問題太多了，忙得孫總整天焦頭爛額。于是，他決定引進(jìn)一批人才。

張震是孫總親自在人才招聘會(huì)上招到的大學(xué)畢業(yè)生。張震比較健談，也很有才能，正是公司需要的人才，孫總毫不猶豫地簽下了他。張震到公司后，工作十分活躍，能力也很出眾，業(yè)務(wù)量上升很快。一年后，他就被任命為公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的一個(gè)大項(xiàng)目。

張震成功地完成了這個(gè)項(xiàng)目，為公司取得了很大的效益。孫總為此很滿意，準(zhǔn)備過段時(shí)間就提拔張震做部門負(fù)責(zé)人，繼續(xù)重用他。

然而，讓孫總沒想到的是，張震卻帶著公司該項(xiàng)目的核心技術(shù)和幾個(gè)技術(shù)骨干突然跳槽，去了競爭對(duì)手那里。

這件事情讓孫總很惱火，后來想起這事情，他就后悔當(dāng)初沒有對(duì)張震進(jìn)行品質(zhì)上的考查。雖然公司也有過對(duì)張震品質(zhì)問題的非議，但是，考慮到他是個(gè)不可多得的人才，孫總都給壓下了。沒想到的是，最后造成這樣的結(jié)果。

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，跳槽是一個(gè)十分普遍的現(xiàn)象，俗話說：“人往高處走，水往低處流。”尤其是那些“鯰魚型”人才，由于自身實(shí)力強(qiáng)，蠢蠢欲動(dòng)之心要比其他員工強(qiáng)烈得多。對(duì)于他們，管理者應(yīng)該有所把握。

一般來說，“鯰魚型”人才都有自視甚高的表現(xiàn)。然而，盡管他們能力卓絕，能夠負(fù)面激勵(lì)其他員工，但是，由于他們過于自我，往往不利于團(tuán)隊(duì)的合作。團(tuán)隊(duì)合作無法展開，“鯰魚型”人才的重要性反而體現(xiàn)得更加明顯，其權(quán)力也會(huì)得到提升。

不過，這樣做同時(shí)也加大了危險(xiǎn)性。要知道，企業(yè)是一個(gè)需要互相協(xié)作的地方。如果總是特立獨(dú)行，則肯定會(huì)妨礙團(tuán)體的發(fā)展。一旦“鯰魚型”人才離開，將會(huì)給企業(yè)帶來沉重的打擊。

其實(shí)，這根本就是一個(gè)管理方法的問題，而應(yīng)用“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵就在于如何應(yīng)用好“鯰魚型”人才。

由于“鯰魚型”人才的特殊性，管理者不可能用陳舊的方式來管理他們。“鯰魚效應(yīng)”對(duì)管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識(shí)，而且要求管理者在自身素質(zhì)和修養(yǎng)方面有一番作為，這樣才能讓“鯰魚型”人才心服口服，接受領(lǐng)導(dǎo)，否則，管理者將無法駕馭這類人才。

“鯰魚型”人才好動(dòng)、渴望自由、做事有沖勁，大都懷有一技之長，其中有些人有自高自大的毛病，不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼中。在平日里，他們自視甚高，對(duì)他人不屑一顧，在工作上，他們則毫無顧忌，甚至?xí)性綑?quán)行為。

事實(shí)上，在公司里，“鯰魚型”人才最容易犯越權(quán)的毛病。

高必大剛到新單位不久，因他能力出眾，業(yè)務(wù)水平很強(qiáng)，再加上他工作活躍、點(diǎn)子多、做事有沖勁，還能說一口流利的英語，頗受上司的器重，大家都覺得他的前途必定一片光明。

然而，高必大做事毫無顧忌。有一次，他竟自作主張簽了一個(gè)需要領(lǐng)導(dǎo)簽字的單子。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問起那個(gè)單子的事情時(shí)，高必大覺得沒什么大不了的，說：“我覺得沒什么問題，所以就簽了。”

領(lǐng)導(dǎo)聽了大怒，當(dāng)即就決定辭退高必大。

對(duì)于“鯰魚型”人才隨便解雇了事，顯然是不妥的。由于其特殊的身份，管理者在處理其越權(quán)行為時(shí)應(yīng)該慎重。如果隨便解雇，很可能會(huì)損害整個(gè)團(tuán)體的工作效率；而如果任他長期自由行動(dòng)，則會(huì)打擊其他員工的積極性。這樣看來，“鯰魚型”人才還需要特別的管理方法才行。

正所謂，“無規(guī)矩不成方圓”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制訂合理的制度，這對(duì)于“鯰魚型”人才的管理是至關(guān)重要的。用制度來約束員工的行為，能夠幫助員工理解企業(yè)的核心價(jià)值觀。管理者應(yīng)該讓制度的約束行為變成“鯰魚型”人才的自覺行為，這樣才能讓他們改掉獨(dú)來獨(dú)往的習(xí)慣。

“鯰魚型”人才就如同一柄危險(xiǎn)的寶劍，用得好可以傷敵，用不好則會(huì)傷害自己。要運(yùn)用這類人才，就要管理好他們，不能過分放縱他們的行為，需要加強(qiáng)制度建設(shè)，以此來推行公司的核心價(jià)值觀念，讓“鯰魚型”人才接受核心價(jià)值觀念，這樣才能真正地把握“鯰魚型”人才，而不至于遭受損失。

測試：你是職場“鯰魚”嗎？

1在電梯里遇到上司，你會(huì)：

A點(diǎn)頭打招呼。

B說上幾句寒暄的話。

C抓緊時(shí)間請(qǐng)教一些問題。

2工作上遇到一件難事，其他人都感到棘手，你會(huì)：

A躲在后邊。

B當(dāng)成機(jī)會(huì)，要求把工作交給你。

C與其他人一起商量著解決。

3如果一位女同事對(duì)你有些風(fēng)言風(fēng)語，你會(huì)：

A找到她說清楚。

B不加理睬。

C照常做事，用行動(dòng)來證明自己。

4遇到同事生日或喜事，你會(huì)：

A不通知自己，就裝糊涂。

B主動(dòng)說上幾句祝福的話。

C給對(duì)方送上小禮物。

5如果有你喜歡的同事追求你，你會(huì)：

A以同單位不方便為由，加以拒絕。

B欣然接受，公開兩人的關(guān)系。

C妥善處理，把工作與感情區(qū)分開來。

測試分析

選A較多：說明你在處理辦公室關(guān)系上還沒有進(jìn)入角色，或者同事對(duì)你并不注意。

選B較多：說明你剛剛開始有一點(diǎn)感覺，還需要加倍努力。

選C較多：說明你已經(jīng)融入集體中，有了“鯰魚”的本事，可以再接再厲，馳騁于職場上。第一章 木桶定律

一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是“木桶定律”，又稱“短板效應(yīng)”。這是管理學(xué)中一條很重要的定律，根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶理論”還有兩個(gè)推論：第一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那么木桶才能盛滿水。第二，只要這個(gè)木桶桶壁上有一塊木板不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

木桶定律不僅反映在管理上，對(duì)于職場生活也有極為深刻的啟發(fā)。其中關(guān)于“短板”的敘述，對(duì)人生發(fā)展具有指導(dǎo)意義。

什么是木桶定律

一只木桶想盛滿水，每塊木板必須都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊短小或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說，一只木桶能盛多少水，并不是取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是“木桶定律”。

木桶定律是由美國管理學(xué)家彼得提出的，他闡述這一定律的目的在于說明這樣一個(gè)問題：對(duì)于任何一個(gè)組織，其構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是良莠不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。

從這一定律中我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子，特別是短板子的長度。

在這個(gè)充滿競爭的時(shí)代，越來越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。員工培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)就在于增大“木桶”的容量，企業(yè)培訓(xùn)就是為了增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。

而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)“短板”員工的開發(fā)。

實(shí)踐證明，“長板”員工很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。因?yàn)槎鄶?shù)“長板”員工都覺得自己與其他人的起點(diǎn)不同，盡管他們不斷努力，提高目標(biāo)，挑戰(zhàn)自己，但他們始終都有一些自以為是的行為。如果對(duì)其過分倚重，則會(huì)助長其自傲之心。

相比較而言，占公司絕大多數(shù)的普通員工更懂得服從公司的發(fā)展決定。有句俗話說：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。”其實(shí)，對(duì)“非長板”員工激勵(lì)得好，效果可以大大勝過對(duì)“長板”員工的激勵(lì)。

有一位華訊員工，由于與主管的關(guān)系相處得不太好，工作時(shí)的一些想法總是不能被肯定，這讓他變得憂心忡忡，對(duì)工作的興致不高。

剛巧，摩托羅拉公司需要一名技術(shù)人員搞市場服務(wù)，便想從華訊借調(diào)。經(jīng)過一番深思熟慮，華訊總經(jīng)理決定派這位員工去。

這位員工接到派遣，心中很高興，他覺得自己終于有大顯身手的機(jī)會(huì)了。走之前，總經(jīng)理只對(duì)他做了簡單的交代：“出去工作，既代表公司，也代表個(gè)人。怎樣做，不用我教。相信你會(huì)干好！”

結(jié)果，一個(gè)月后，摩托羅拉公司給華訊總經(jīng)理打來電話：“你派來的兵真優(yōu)秀！”

“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理笑道，心中著實(shí)松了一口氣。

這位員工回來后，部門主管對(duì)他另眼相看，關(guān)系也好了起來。

這個(gè)例子說明，注意對(duì)“短板”的激勵(lì)，可以使“短板”慢慢變長，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。人力資源管理不能局限于個(gè)體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團(tuán)隊(duì)里，不僅要對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行激勵(lì)，更應(yīng)該注意對(duì)普通員工的培養(yǎng)。

從木桶定律中我們知道，“短板”不可忽視。無論是團(tuán)隊(duì)管理，還是決策的時(shí)候，都應(yīng)該重視“短板”，因?yàn)椤岸贪濉钡母叨葲Q定了“木桶”的容量。

在實(shí)際工作中，管理者往往注重對(duì)“長板”的利用，而對(duì)“短板”則常常忽視。這種現(xiàn)象就好像在學(xué)校里，老師們總喜歡尖子生，而對(duì)于差生很少特別關(guān)注一樣。其實(shí)，對(duì)總體發(fā)展而言，這樣做是沒有好處的。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“長板型”員工，而忽略了多數(shù)一般員工，就會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)的士氣，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)合作失去平衡。

除了重視“短板”之外，木桶的長久儲(chǔ)水量還取決于木桶各木板之間配合的緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯(cuò)。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，就會(huì)漏水。這就要求一個(gè)團(tuán)隊(duì)具備良好的配合意識(shí)，做好相互的補(bǔ)位和銜接。

不做最短的那塊木板

有個(gè)單位盛情歡迎市衛(wèi)生評(píng)比檢查團(tuán)的到來。檢查團(tuán)一路走來，對(duì)這家單位的干凈整潔，大加贊賞。然而，就在檢查團(tuán)前往某部門的路上，前面有一職工大聲地咳嗽一聲，“哇”一口痰吐到了路上。就這一口痰，頓時(shí)讓單位幾百人的辛勤勞動(dòng)付諸東流了。

木桶定律告訴我們，決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)劣的不是能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是能力最弱、素質(zhì)最差的落后者。在一個(gè)集體里，決定集體能力大小的不是它最突出的環(huán)節(jié)，而是它最薄弱的環(huán)節(jié)。

這一條道理淺顯易懂，給了管理者重要啟示：要想增加企業(yè)整體實(shí)力，就應(yīng)該注重“短板”，別讓他們拖后腿。

事實(shí)上，管理者都很重視集體中的“短板”，不過，他們重視的方式并不是正面的激勵(lì)，而往往是反面的打擊。

有一個(gè)公司，在每次例會(huì)上各個(gè)車間主任都會(huì)集中投訴倉儲(chǔ)部：什么發(fā)料配合不積極、發(fā)錯(cuò)料、材料少了等問題。而幾個(gè)部門的頭頭們也把矛頭一致地指向倉儲(chǔ)部經(jīng)理，集中攻擊他。

雖然老板有時(shí)候也反感大家都攻擊倉儲(chǔ)部經(jīng)理，但是他自己罵倉儲(chǔ)部經(jīng)理的次數(shù)也特別多。因此，公司倉儲(chǔ)部經(jīng)理經(jīng)常換人。由于部門領(lǐng)導(dǎo)不穩(wěn)定，使得倉儲(chǔ)部士氣低落，員工總是出差錯(cuò)。

萊昂剛到公司，對(duì)于倉儲(chǔ)部總挨罵，感覺很不可思議。在他看來，很多時(shí)候跟車間的質(zhì)量事故相比，倉儲(chǔ)部的失誤根本不值得一提。因此，他對(duì)于倉儲(chǔ)部總挨批評(píng)的現(xiàn)象很不解，便請(qǐng)教自己的頂頭上司——工程部主管。

工程部主管反問他：“你知道決定一只木桶容量大小的是由哪塊木板決定的嗎？”

“當(dāng)然是最短的一塊！”萊昂看過不少管理方面的書籍，對(duì)此還是了解的。

“對(duì)！”工程部主管點(diǎn)了點(diǎn)頭，接著解釋，“我們生產(chǎn)出了問題時(shí)，你見過老板大發(fā)雷霆罵人吧？”

萊昂點(diǎn)了點(diǎn)頭說：“見過多次，不僅罵人，還不給人解釋的機(jī)會(huì)，甚至還要罰款。”

“所以，問題出來時(shí)，我們就一定要抓一個(gè)最弱的部門來墊背，樹立一個(gè)目標(biāo)給大家攻擊。因?yàn)槠饺绽飩}儲(chǔ)部門出的問題多，把倉儲(chǔ)部門推出來，老板也不會(huì)懷疑。這就是為什么每個(gè)部門都攻擊倉儲(chǔ)部的原因。因?yàn)樗俏覀冎凶疃痰囊粔K木板！”

聽了上司的話，萊昂恍然大悟。

這時(shí)，上司語重心長地對(duì)萊昂說：“記住，你以后要是做了一個(gè)部門的頭，一定不要做最短的那塊木板，否則大家都會(huì)攻擊你，將你的失誤放大。時(shí)間長了，你就完了！”

結(jié)果，這話沒過幾天，工程部就出了一檔子事，結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地當(dāng)了一回“短板”。這事是因?yàn)橐淮问д`而造成的，造成失誤的人正是萊昂。

事情是這樣的，本來有個(gè)樣品需要在14號(hào)中午準(zhǔn)時(shí)完成，這已經(jīng)是確定的生產(chǎn)計(jì)劃，而且時(shí)間完全有余。

然而，因?yàn)樯a(chǎn)相關(guān)部門完全不顧業(yè)務(wù)員和工程部門的屢屢催促，所以拖到12號(hào)才勉強(qiáng)開始安排生產(chǎn)。業(yè)務(wù)員已經(jīng)訂了14日中午的機(jī)票，準(zhǔn)備在樣品生產(chǎn)出來之后送出去。

沒想到的是，13號(hào)上午在清點(diǎn)材料時(shí)，生產(chǎn)車間突然發(fā)現(xiàn)少了一套版。接到報(bào)告后，工程部很快查明了原因：原來是一直跟工程部配合默契從來沒有出過差錯(cuò)的供應(yīng)商臨時(shí)換了接單員，結(jié)果新來的接單員在閱讀郵件時(shí)沒能完全理解工程部的要求，少做了一套版。

本來9號(hào)版材入庫時(shí)，工程部主管就吩咐萊昂去倉庫檢查一下，但是由于萊昂當(dāng)時(shí)沒有帶圖紙資料去核對(duì)，僅憑對(duì)產(chǎn)品的印象隨意地看了看版，并沒有察覺少了一套版。

主管聽了，十分生氣，他幾乎吼著跟供應(yīng)商大叫：“無論如何，必須保證在13號(hào)的下午把版送過來！”放下電話后，為了保險(xiǎn)起見，主管又趕緊在本地定做了一套昂貴的電雕版，用了超過10倍的花費(fèi)。

最后，雖然在14號(hào)趕出了樣品，但是，樣品的數(shù)量還是不夠。

后來，在工作會(huì)上，其他部門在匯報(bào)時(shí)都表示：因?yàn)楣こ滩柯┝艘惶装妫詷悠窙]有及時(shí)完全按計(jì)劃生產(chǎn)出來。

于是，老板臭罵了工程部一頓。

雖然事后工程部主管并沒有責(zé)備萊昂，只是囑咐萊昂下次檢查時(shí)一定要認(rèn)真，但是萊昂深刻地感受到了做“短板”的滋味，就因?yàn)橐粋€(gè)人的失誤，讓別人找到了借口，使本部門同事的共同努力付之東流。

職場如戰(zhàn)場，千萬別做最短的那一塊木板。雖說在工作中需要大家互相幫助，共同協(xié)作，但在職場上更多的時(shí)候大家實(shí)際上是一種競爭關(guān)系，在這種情況下，需要表現(xiàn)得更負(fù)責(zé)、更專業(yè)，才能保證自己立于不敗之地，努力將自己的工作做到完美，不要輕易的犯錯(cuò)誤，給別人提供攻擊的機(jī)會(huì)。

“短板”其實(shí)就是落后、缺陷的代名詞，“短板決定木桶容量”，并不是指短板的價(jià)值有多大，而是指其拖后腿的力度有多強(qiáng)。

對(duì)“短板”，管理者通常會(huì)采用兩種辦法：一是加大培訓(xùn)力度，這是極受員工歡迎的一條辦法；二是把“短板”換掉，安上“長板”，這是一部分管理者喜歡采取的方法。兩條方法都有利有弊。加大培訓(xùn)力度，彌補(bǔ)短板，勢必增加成本，不過，這樣有利于員工忠誠度的發(fā)展；而把“短板”換掉，安上“長板”，則能夠節(jié)約一些成本，但是不利于員工忠誠度的培養(yǎng)。

對(duì)職場上的員工來說，一定不能做最短的那塊木板，最好就是經(jīng)常檢查自己的缺點(diǎn)，彌補(bǔ)自己的短處。

短中見長，取長補(bǔ)短

有個(gè)年輕人在某家化工廠工作，他的專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)一流，是本部門的業(yè)務(wù)頂尖高手。憑著這些條件，被選拔為技術(shù)部經(jīng)理并不難。然而，他參加數(shù)次競選，都被淘汰了。

這個(gè)年輕人很不服氣，他認(rèn)為這個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)不重視技術(shù)人才，于是，他便跳槽到另一家對(duì)手公司。在另一家公司他仍然是做核心的技術(shù)工作，并且無論是技術(shù)水準(zhǔn)還是業(yè)務(wù)成績都很冒尖。可是，出人意料的是，他仍然沒有擔(dān)任技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)工作。

這讓年輕人很納悶，一流技術(shù)水平的人為什么做不到技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)呢？

原來，并不是這個(gè)年輕人實(shí)力不行，而是他有一個(gè)缺點(diǎn)——表達(dá)能力不好。無論是開會(huì)還是討論，他總是詞不達(dá)意，遇到緊急情況時(shí)，更是手足無措，說話顛三倒四，半天也說不明白。

領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)他的日常表現(xiàn)，判定他組織能力不行，因此只能把他當(dāng)做專業(yè)技術(shù)人才使用，而不能放在技術(shù)管理崗位上去。

只因?yàn)檫@么一點(diǎn)短處，就失去了一大片發(fā)展空間，確實(shí)讓人氣餒。但是，這正好說明了木桶定律，即一只木桶能盛多少水，取決于木桶最短的一塊板。由于最短板的制約，即使其他板再長也于事無補(bǔ)。

每個(gè)人都有缺點(diǎn)、有“短板”，重要的不是“短板”的存在與否，而是如何發(fā)揮優(yōu)勢，取長補(bǔ)短。

某公司新分配來一批大學(xué)生，其中有一個(gè)人在大學(xué)期間就嘗試過多種兼職，并建有個(gè)人網(wǎng)站，直銷過校園IP卡等，還獲利不小。

由于他的社會(huì)實(shí)踐豐富，進(jìn)入公司不久，就被公司領(lǐng)導(dǎo)看上了，并且委以重任，讓他負(fù)責(zé)市區(qū)的連鎖業(yè)務(wù)。

沒想到，試用一段時(shí)間，這個(gè)大學(xué)生業(yè)績并不好，連鎖業(yè)務(wù)不升反降。這讓公司領(lǐng)導(dǎo)很煩惱。后來，領(lǐng)導(dǎo)仔細(xì)觀察，發(fā)現(xiàn)他性格外向，喜好開拓新市場，對(duì)傳統(tǒng)的連鎖業(yè)務(wù)，如跑賣場、盯銷量、財(cái)務(wù)對(duì)賬等工作并不十分感興趣。

于是，公司領(lǐng)導(dǎo)決定從他個(gè)人性格和特長出發(fā)，派遣他到郊縣去從事基礎(chǔ)市場開發(fā)。很快，他將一個(gè)原本每月提貨5萬元的郊縣客戶變成每月提貨超過20萬元的大客戶，他的業(yè)務(wù)能力一下子表現(xiàn)了出來。

一個(gè)對(duì)市場特別敏感的人，如果安排他天天坐辦公室，他肯定會(huì)煩悶不已；一個(gè)喜歡和數(shù)據(jù)打交道的人，若是讓他天天跑市場，他絕對(duì)干不了。因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢沒有得到發(fā)揮，無法創(chuàng)造更多的價(jià)值。

在人才管理過程中，一定要注意人才的優(yōu)勢發(fā)揮，更要看到其“短板”，進(jìn)行彌補(bǔ)。在一個(gè)組織中，構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是參差不齊的，“短板”只不過比其他“長板”稍差一些，管理的真正意義就是去修補(bǔ)最短的那塊木板，而不是把它當(dāng)做爛蘋果扔掉。

高明的管理者明白，有短之存，必有用短之術(shù)，關(guān)鍵是將短用到正需要短的地方。在《貞觀政要》中，記載了唐太宗李世民短中見長的觀點(diǎn)。李世民說：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各有所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”其實(shí)，這就是管理上“人盡其才，取長補(bǔ)短”的要求。

高明的管理，不僅在于“取人之長”，更在于“用人之短”。如果管理者跳出傳統(tǒng)的思維定式，從客觀實(shí)際出發(fā)，有針對(duì)性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。

在生產(chǎn)照相感光材料時(shí)，工人需要在沒有光線的暗室里操作，正因?yàn)槭窃跊]有光線的情境，所以工作是有相當(dāng)難度的。為了工人熟練操作，在他們?nèi)肼毲埃夹枰?jīng)過長時(shí)間的培訓(xùn)。對(duì)此，很多生產(chǎn)感光材料的公司都很無奈，最讓他們感到苦惱的是，沒有幾個(gè)人愿意從事這一工種。也就是說，就算這些公司愿意去培訓(xùn)工人，也招不來人。

然而，柯達(dá)公司解決了這一問題，他們的辦法是招聘盲人員工，因?yàn)槊と嗽诎凳依锬軌蛐袆?dòng)自如，只要稍加培訓(xùn)和引導(dǎo)就可以上崗，而且他們通常要比正常人熟練得多。

柯達(dá)公司充分利用了盲人的特點(diǎn)，既為他們提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，也大大提高了工作效率。

用人之“短”，將“短板”變成優(yōu)勢，這是管理者應(yīng)該思考的問題。事實(shí)上，某些“庸才”很可能就是放錯(cuò)了地方的人才。換句話來說，某些人的“短”處正是某個(gè)崗位所需要的“長”處。

19世紀(jì)，西班牙有位名叫肯尼布瓦的將軍，帶兵有道，尤其在用人方面，可謂不拘一格。

肯尼布瓦認(rèn)為軍營中沒有無用之人，在他手下的兵員，都有事做：聾子，被他安排在左右當(dāng)侍衛(wèi)，這樣可以避免泄露重要軍事機(jī)密；啞巴，則被委派為信使，為他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信之外，再也問不出更多的東西；瘸子，被安排到炮臺(tái)，做守衛(wèi)工作，因?yàn)橥饶_不好，他很難棄陣逃跑，必定堅(jiān)守陣地；而瞎子，由于聽覺特別好，便命他戰(zhàn)前伏地竊聽敵軍的動(dòng)靜。

人之所長該用，人之所“短”也該用，只要能夠運(yùn)用得當(dāng)，后者并不比前者的效果差。企業(yè)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)針對(duì)不同的情況安排工作，使他們能迅速“對(duì)號(hào)入座”，愉快進(jìn)入“角色”，為其積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮提供一個(gè)良好的環(huán)境。

每個(gè)人都有短處，從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發(fā)展到善用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規(guī)律告訴我們，任何時(shí)候?qū)θ魏我粋€(gè)人都不可僵化地看待，不要靜止地看待一個(gè)人的長處和短處，若是能夠恰當(dāng)運(yùn)用，“短板”也能變“長板”。

測試：你的劣勢是什么？

金無足赤，人無完人。任何人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。下面這個(gè)測試將幫助你找到自身的缺點(diǎn)。只有克服它們，你才能獲得成功。

1當(dāng)朋友系著一條不太適合他的領(lǐng)帶，卻自我感覺良好地對(duì)你說：“怎么樣，還可以吧！”這時(shí)，你會(huì)怎么回答呢？

A坦率地表示：“不怎么樣。”

B笑而不答。

C說：“不錯(cuò)。”

D說：“不錯(cuò)是不錯(cuò)，不過上次那條更好看。”

2約會(huì)時(shí)，當(dāng)對(duì)方好像很無聊的樣子而保持沉默時(shí)，你會(huì)說：

A“回去吧！”

B“怎么啦？是不是心情不好？”

C“想去散步嗎？”

D“不如出去走走吧。”

3有人惡作劇地在一個(gè)人背后貼了一張寫著“混蛋”的紙條，那個(gè)人卻沒注意到，這時(shí)你會(huì)：

A趁那個(gè)人不注意悄悄地把紙條拿下來。

B充滿好奇地跟身邊的人說：“你看！”

C提醒那個(gè)人：“脫下你的西服看看！”

D不吭聲，裝作沒看見。

4當(dāng)你和戀人交往時(shí)，父親勸你：“不能跟那種人在一起，趕快分手！”面對(duì)這種情況，你會(huì)說：

A“他（她）是個(gè)不錯(cuò)的人，希望您能了解他（她）。”

B“我也正想和他（她）分手。”

C“不用您管，我自己會(huì)負(fù)責(zé)。”

D“好的，我會(huì)好好考慮一下。”

5請(qǐng)想一想，你身邊的3個(gè)朋友誰最有魅力，最受異性青睞？

A不知道。

B我是最差勁的。

C當(dāng)然是我自己。

D自己在4個(gè)人中大概排第三。

6在婚禮的前一天中午，昔日的戀人突然出現(xiàn)，對(duì)你說：“我仍然愛著你！”并向你提出要求，這時(shí)你會(huì)：

A為難或不知所措。

B答應(yīng)對(duì)方的請(qǐng)求。

C將其痛罵一頓。

D斷然拒絕。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)你在測驗(yàn)中的選擇項(xiàng)，分別算出A、B、C、D各選擇了幾個(gè)。選擇數(shù)目最少的那一種就是你的類型。如果有兩個(gè)以上數(shù)目相同，那就是類型E了。

測試分析

A：似乎缺少“同情心”。不論遇上什么事，你先想到自己，而少有顧及他人，即便看見別人有困難，你也不會(huì)主動(dòng)伸出援助之手。在你的心中，自己的事永遠(yuǎn)都是最重要的，至于他人的事，你一向都不怎么在意。不過，你的心中卻一直渴望別人更關(guān)心你。或許正是由于這種期待過于強(qiáng)烈，才使你變得更加關(guān)注自己。

B：是個(gè)不開朗的人。雖然你沒有意識(shí)到，但因?yàn)槟愕谋憩F(xiàn)和態(tài)度總給人很陰沉的印象。這個(gè)時(shí)候，最重要的是讓人了解真實(shí)的你。你很善于思考，是一個(gè)很認(rèn)真的人，但你卻總是喜歡擺出一副嚴(yán)肅的樣子，讓很多問題難以解決。如果你始終不改陰沉的樣子，一旦真的有事發(fā)生，真正想要幫你的朋友大概也會(huì)離你而去。所以，你要盡量避免過于嚴(yán)肅、陰沉。

C：你的缺點(diǎn)就是沒有“決心”。你常常會(huì)有類似這樣的情況：到商場買東西，眼花繚亂一番之后，結(jié)果卻什么也沒買。由于你的喜好和憎惡都很分明，所以想買的東西能很快地選出來，但是，如果你看到了同樣種類的東西，你就會(huì)左右為難了。在人際關(guān)系上，你的表現(xiàn)也是這樣，常常會(huì)在最后的瞬間突然產(chǎn)生迷惑，無法做出決定。因此，你需要的是下定決心。

D：你所欠缺的就是“慎重”。你為人比較沖動(dòng)，有性情不定、朝三暮四的毛病。若是聽說有什么特賣商品，你往往會(huì)沖鋒在前，很輕易相信別人的推薦、介紹，隨便就答應(yīng)別人的請(qǐng)求。不論在什么場合，你總是行動(dòng)在先而考慮在后，所以每當(dāng)他人有事求你時(shí)，你往往會(huì)不假思索地答應(yīng)下來。結(jié)果，常常會(huì)有失信于人的情況。記住，自己沒能力辦到的事就不要答應(yīng)人家，還有，做任何事情不妨三思而后行。

特別的E類型：你可能是個(gè)想得多、做得少的人。你常會(huì)有很多想法和計(jì)劃，結(jié)果卻什么都沒做。由于過分考慮事情的結(jié)果以及顧及旁人的看法，所以你常常會(huì)缺少行動(dòng)的勇氣。確實(shí)，你有很好的判斷力和構(gòu)想，但是，真正遇到問題時(shí)，你卻不愿意繼續(xù)向前。由于你太理想主義了，因此事實(shí)上你的想法常常脫離實(shí)際。對(duì)此，你應(yīng)該有所了解，并且一定要鍛煉自己的執(zhí)行力。