讓員工為你工作

一個管理者不可能離開自己的員工而獨立存在，企業或組織的發展需要全體員工的共同努力。一個管理者不僅要有能力進行良好的自我管理，更重要的是，他需要將自己的心理管理能力運用到具體的管理工作中去，要考慮如何把所有員工的心力集中到一起，調動和發揮每一個員工的積極性和創造性，協力完成共同的目標。而用良好的心理管理技術就可以讓員工全身心地為你工作，這也是心理管理的最大成功。

讓員工有歸宿感

一項歷時5年、累計數據20 000余例，涉及金融、通信、政府機構、IT、房地產等多領域的調查結果顯示，有近60％的國內組織或企業的員工壓力較大，出現職業靈感枯竭的員工比例接近10％，員工缺乏安全感和歸宿感已經成為眾多企業和個人普遍面臨的問題。

員工抑郁和焦慮心理的普遍性是和國內經濟快速發展的大背景緊密相關的。據《華爾街日報》報道，在過去幾年中，中國三個月的發展相當于美國一年的發展，這給企業帶來了快速發展的機遇，也帶來了快速增長的壓力。企業為了保持競爭力，不斷擴大組織規模，不斷開拓新的市場，進行組織變革，進而不斷對員工提出更多更高的要求。在這種高強度的壓力之下，員工不得不連年超負荷工作，體力和精力嚴重透支，心理上變得厭倦、易怒、難以放松、焦慮、抑郁。就像一個人積勞會成疾，員工的心理問題也在多年累積后成為中國企業亟待解決的“疾患”。

在這種情況下，管理者的重要工作就是通過制度上和心理上的管理，來緩解員工的焦慮、壓力與抑郁。因為心理上的不良狀態不僅會影響員工個人的工作表現，還會對創造力、團隊協作、決策和領導力產生影響。對企業來說，這意味著工作效率的降低，工作失誤的增加，溝通不暢，同事間關系不良，人才流失，進而影響企業的運營效率和整體業績。

三、不良心理戰最傷“人心”

不良心理戰的類型

不良心理戰是一種對雙方都造成心理傷害的心理戰。一般來說，雖然心理戰不可避免，有的心理戰卻是不必要的，也是要極力避免的。不良心理戰包括以下幾種情況：

（1）人身攻擊型心理戰。在管理工作中，有的心理戰是因為工作本身的問題造成的，比如對權力的爭奪、對發展戰略制定權的爭奪等。但有的心理戰則是因為一些個人恩怨而引起的，其目的就是獲得心理優勢，對工作并沒有太多好處。

如某公司有兩個員工，因為乙員工的老婆與甲員工都愛跳舞，公司里就有了兩人有婚外情的傳言。乙員工對此心中十分憤恨，在許多場合對甲員工進行污蔑。甲員工開始時裝得若無其事，后來就忍不住辟謠，于是雙方隔空交火了很長時間。甲員工為了回避傳言，主動不與乙員工的老婆接觸，但乙員工依舊散播謠言，甲員工找他去辯解，雙方一言不和，甲失手打傷了乙。這就是一個典型的不良心理戰的例子。

（2）無限期的心理戰。一般來說，心理戰最好不要拖得時間太長，時間越長，給雙方的心理造成的傷害越無法彌補。特別是管理者與下屬或員工的心理戰，更要力求速戰速決，因為拖時間太長的心理戰容易給雙方造成心理定勢或某種偏見，甚至一輩子都不可能改變。因此，當管理者發現心理戰有打持久戰的態勢時，一定要想辦法進行化解，哪怕是稍微做些讓步。

（3）容易引起現實沖突的心理戰。心理戰在最開始時可能只是雙方在心理上較勁，而不會上升到具體的行動層面。但如果有的心理戰有引起行為沖突的苗頭，管理者就一定要嚴加防范。就像前面的例子中那樣，如果雙方只是隔空交火，問題還不大，但一旦出現了行動上的沖突，后果就會變得十分嚴重。

不良心理戰的后果

總的來說，不良心理戰會造成以下一些嚴重后果：

（1）傷害心理戰雙方的感情。心理戰的過程中，受制于不良心理的影響，雙方隨著心理沖突的升級，都有可能說出一些出格的話，做出一些出格的事情，特別容易給雙方造成感情和心理上的傷害，甚至終生都難以忘記。

（2）挫傷員工的工作積極性。無論是在管理者與員工之間，還是員工與員工之間，不正常的心理戰都會嚴重挫傷員工的積極性。管理者對員工的不良心理戰，會使員工感覺自己不被重視，或認定管理者是那種不易相處、寡情薄意的人，從而失去了為之工作的熱情。而隨處可見的員工之間的心理戰，如辦公室里的各類不良的人事斗爭，可能會使雙方受到傷害，或者一方獲利，但另一方感覺在這個單位無法生存，最終影響到工作的正常開展。

（3）引發行為對抗。良性的心理戰往往不會導致行為沖突，而不良的心理戰的必然結局就是雙方的行動對抗，如管理者與管理者之間可能出現面對面的爭吵，雙方互不執行對方的工作安排，員工與員工之間則爆發肢體沖突等，這對和諧的企業文化建設會有極大的不良影響。

避免和控制不良心理戰

作為管理者要注意避免不良的心理戰。所謂避免，包括戰前和戰中的調整。特別是戰前要認真分析心理戰的性質，如果有不良的苗頭，就要極力避免，特別是管理者與員工之間的心理戰，更要小心防范。

管理者還要注意控制不良心理戰。當一些心理戰出現不良的苗頭時，要想辦法使之中止或轉向。要注意化解不良心理戰中的若干壞因素，引導心理戰向良性方向發展。

第五節 管理者要學點“心術”

一、管理以“人心”為本

學點管理心理學

管理心理學是心理學的分支學科，是運用心理學的研究方法和成果，結合管理實際，分析、說明、指導管理活動中的個體和群體行為的應用性心理學。它有助于調動人的積極性，完善組織結構，提高工作和生活質量，建立健康文明的人際關系，達到提高管理水平和發展生產的目的。

現在人們在談到管理心理學時，一般認為它是從美國心理學家閔斯特伯格創立的工業心理學中發展來的。第一次世界大戰后，在西方工業領域，為了獲得更高的生產效率，在科學管理理論的基礎上，心理學家、生理學家開始如何有效利用人的某些心理及生理資源。閔斯特伯格的研究重點首先是探究人們的心理素質，并以此為基礎考慮、安置最適合他們的工作崗位；其次是研究在什么樣的心理條件下，企業能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產量；最后是研究如何對人們的心理產生有利于工作的最大影響。

20世紀30年代，美國哈佛大學梅約主持的霍桑實驗第一次證明，生產效率的高低主要取決于員工的積極性和“士氣”，而員工的積極性和“士氣”又取決于員工的家庭和社會生活及企業中人與人的關系。因此管理者要善于傾聽員工的意見，和員工及時溝通，使員工在經濟需要與社會需要之間獲得滿足感并提高員工的滿足感。

以“人心”為本

現代管理心理學的一個主要思想是“以人為本”，這種人本主義管理的核心即尊重人、愛護人、重視人、關心人、塑造人，把組織的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來。為此，管理者要克服“見物不見人”的異化現象，把實現人的崇高信念、價值和理想作為企業的最大目標。

隨著時代的進步，現在有的管理者更是提出了要以“人心”為本，所謂以“人心”為本，就是把員工的心理管理放在極為重要的位置，因為他們相信，員工的一切行為或工作積極性、創造性都來自其心理調適情況。

以“人心”為本的前提是要能夠真正清楚地了解員工的心理。但目前對員工心理學的研究還不是一門顯學，在一般的管理心理學中，它還只有一個大概的而且并不科學的框架。隨著社會多元化步伐的加快，員工的心理需要日益繁雜，對管理者來說，真正認識人心、掌控人心的難度還在不斷增加。

人性假設中的員工

管理心理學中的“人性假設”是管理者對被管理者的工作目的的一個基本估計。在管理心理學的發展過程中先后出現過“經濟人”、“社會人”等多種人性假設，這些人性假設對管理中的心理工作提出了不同的要求。

（1）如果員工是個“經濟人”。在這種人性假設中，每個員工的一切行為均是為了滿足個人私利，而工作就是為了獲得經濟報酬。對于“經濟人”不必給予他太多的權力，要調動他的積極性，只需要用金錢給予刺激即可，而對那些怠工者就必須嚴懲。

（2）如果員工是個“社會人”。在這種假設中，員工除了有物質需求外，還有社會需要，如要有良好的人際關系、有感情的需要等。對“社會人”進行管理的重點是關心、滿足其需要，不僅要有物質獎勵，也要培養員工的歸屬感和整體感。

（3）如果員工是個“自我實現人”。在這種假設中，員工會尋求自我實現，即充分發揮自己的能力，只有這樣才能使員工感覺滿足。對于“自我實現人”，要特別重視企業或組織環境的營造，要創造一種舒適的工作環境和工作條件，以充分挖掘人的潛力。管理者也不再是一個指揮者或協調者，而是一個采訪者，他們要了解員工的需要，消除影響員工發揮能力的障礙。

（4）如果員工是個“復雜人”。在這種假設中，員工是很復雜的，不僅因人而異，而且即使是同一個人，其需求也會隨著年齡、經歷、環境的改變而改變。面對“復雜人”，管理者必須因人而異地進行管理，而不能千篇一律地運用同一個管理辦法。

二、學點基礎心理學技術

人是怎么認識自己的

一般來說，人是通過以下3個途徑來認識自己的。

從自己的行為和思想中推斷自己。主要是通過反思自己的所作所為來推斷自己的內在自我概念，如我做了什么，我是一個什么樣的人；我思想深處有什么，我就是一個什么樣人。例如，一個老板很成功地做成了一筆很艱難的生意，他可能就會認為自己在商業上很有才能。

從他人的反應和社會評價來推斷自己。例如，有的老板發現多數的員工都很怕他，他可能會推出是自己對待工作比較嚴格的結果。

通過社會比較來推斷自我。一個人的自我評價不是孤立地進行的，他總是把自己與相類似的人加以比較而做出評價。因此管理者也常常會把自己與其他管理者，特別是與同行業、同地區、同規模、同級別的管理者相比，通過這種比較，他可以發現自己的工作特點、優點和缺點、優勢和劣勢。事實上，社會比較類的自我推斷是非常重要的，在日常工作和生活中應用得也非常頻繁。

值得注意的是，在上面3種推斷中，每一種都并不是完全準確的，因為在推斷過程中，用來做推斷的因素常常不夠明確，而有的因素可能是虛假的，有的因素可能是不完善的，有的因素可能只在特定的環境中發生。

在做自我判斷時，一定要清楚地意識到各種判斷因素的合理性和可靠性，特別是要正確看待社會評價和社會比較。當與其他管理者進行比較時，不能脫離特定的客觀環境。特別是在創業過程中，每一個人的基礎、運氣、背景都不一樣，因此實際上并不具備可比性，如果脫離這些客觀環境去進行比較，是很難得出正確的自我價值判斷的。

正確認識自己的心理特征

心理特征一般包括個性、性格、氣質、能力等很多方面。其中個性就是一個人的態度、動機、行為方式等。與一般員工一樣，管理者的個性并非天生，而是在遺傳的基礎上，在一定的客觀條件下，通過社會活動和教育影響逐步形成的。管理者要對自己的個性有明確的認識，認清自己的管理個性是粗獷型的還是細致型的；是進攻型的還是保守型的；是權力共享型的還是權力獨享型的……只有這樣，才能確定有效的管理方式。

一般常見的性格類型兩種劃分方式。一是以心理活動的優勢來劃分的性格類型，主要依據理智、情緒、意志三者的性格特征在性格結構中何種占優勢來確定性格類型，可以將其劃分為理智型、情緒型、意志型。理智型的管理者以冷靜為表現形態；情緒型的管理者行為舉止易受情緒左右，會有沖動行為；意志型的管理者往往行動目的明確，主動積極，果斷堅定，自我克制能力強。

還有一類是以個體獨立性來劃分的性格類型，可以分為獨立型和順從型。獨立型的管理者往往喜歡獨立做決策，有時對反對意見不予理睬；順從型的管理者則愿意聽從大家的意見，民主意識比較強，但常常優柔寡斷。從一個企業發展的過程來看，創業期特別需要獨立型的管理者，而一旦做大做強之后則需要一些順從型的管理者。

能力可以分為一般能力和特殊能力，一般能力是指完成各種活動時要求具備的基本能力；特殊能力是指完成特種任務時需要具備的能力，比如管理者就需要良好的管理能力。

人際關系是怎樣建立的

人際關系是一種心理關系，它表現在一個人對他人的影響與依賴。一個人要與他人建立人際關系，有兩個方式：

（1）進行比較，主要是拿自己的感覺與其他在同樣情境下的人比較，不僅通過比較來判斷自己的能力和自我概念，而且通過它獲得有關自己情緒甚至朋友選擇方面的信息。

（2）人際關系也是一種交換，通過人際關系人們可以獲得物質和精神的回報，比如尋求并維持報酬大于付出的人際關系。

對于員工來說，企業或組織內部的人際關系顯得更加重要，并且極大地影響著員工的行為。擁有一個不健康的人際關系，對員工來說可能是一場極為痛苦的心理折磨。

人與人之間的心理交換都遵循什么原則

人與人之間進行心理交換時往往都遵循以下原則：