獲利原則。進行心理交換的時候，人人都想從對方那里獲得一些實際或心理的回報。一般來說，人們會喜歡那些能夠給自己報酬的人，而討厭那些給予自己懲罰的人，所以當一個人對另一個人付出感情的時候，會很自然地要求感情的回報。

和做生意一樣，人們是否喜歡另一個人取決于這個人提供給的自己成本及利益。如果在與某個人交往中，人們獲得的收益要大于成本，就會與他繼續交往下去，對這種關系的評價也會比較高；如果在交換中，人們付出得多，收益得少，就可能會中斷交往，并對這種關系評價很低。

這告訴管理者，在和員工進行心理交換的時候，要有所付出，或是物質的，或是精神的，如果一味地要求員工付出，就肯定會傷害他們的積極性。

聯系原則。人們喜歡那些與美好經驗聯系在一起的人，而討厭那些與不好經驗聯系在一起的人。例如，如果一個員工喜歡踢足球而他又發現他的老板也喜歡踢足球，而且比他踢得還要好，那么，他就可能對老板產生好感。

用這個原則，在管理工作中管理者可以把一些能夠讓員工聯想到美好經驗的事情或事物展示在企業或組織中，這有助于增強員工對企業的歸屬感。

三、“心術”要正

這里說的“心術”是指心理管理技術，即用心理學進行管理的各項技術，主要包括管理者個人在處理人際關系、調整員工心理過程中的各種手段和技巧。從戰略和長遠角度出發，“心術”一定要正。

“心術”正符合管理的長遠利益

很多人認為，所謂心理管理中的“心術”，就是油嘴滑舌、用盡機巧地欺騙員工為自己工作。但如果以這種方式來對待員工，遲早會失去員工的心。

片面地把“心術”理解為欺騙，短期內可能會取得一定的效果，但從長遠看，一定是適得其反的。俗話說：“路遙知馬力，日久見人心”，對企業或組織來說，謀求的是長遠的發展，而這種短期的心術很可能會給員工帶來心理傷害，最終影響企業的長遠發展。

真正的管理高手一定會通過有效的心理調整，讓員工對自己或自己的組織死心塌地。

康熙帝對待臣子就有自己的高招，從而讓別人心甘情愿地為他賣命。他既不像曹操那樣純用“技術”，也不像劉備那樣一味地感情投資。在歷代帝王中，康熙可以說是把心理技巧運用得最為純熟的一個。

康熙年輕的時候最喜歡微服出巡，探查民情。在其跟隨中他最信賴的是魏東亭，魏東亭是和康熙一起長大的。在一次巡視過程中，遇到老百姓和地方小官發生糾紛，康熙看到地方小官仗勢欺人，便為想為老百姓做主，結果受到這群官兵的威脅。這個時候魏東亭卻因為正在處理別的事情，一時沒有發現這邊的情況，所以未立即上來解圍，康熙便勃然大怒，當場打了他一個耳光，并斥道：“主辱臣死，你知道嗎？難道要我因此受辱嗎？”

魏東亭這才醒悟過來，立即出手治理了那幫小官。當晚康熙帝想起了白天的事，忽然覺得自己處理得不好，他意識到魏東亭心里肯定有委屈。于是他把魏東亭找來，對他說：“讓我看看你的臉……”，他一邊看一邊說：“朕一向以仁慈對待臣下，今天卻有些粗暴，處理得不好，讓你受委屈了。”魏東亭很感動，說：“是為臣做得不好”，說著流下了眼淚?？滴跽f：“其實我最近對你確實要求嚴格了一些，這里面有兩個原因：一是你現在官也不小了，越來越干練，但官場上的毛病也越來越多了；二是你自己棄武從文，日后有望做一個封疆大吏，我也是有意要鍛煉一下你，因此對你的要求就更加嚴格了?！笨滴醯脑捵屛簴|亭感恩不盡，終生對康熙忠心耿耿。

實際上，在管理過程中，正確的員工心理調整可以讓組織更加有凝聚力，使員工為企業或組織創造更多的價值，以實現企業或組織的長遠發展。

在企業度過創業階段后，心理管理一定要持之以公正。但這種做法在現實工作中常常受到破壞，以至于不正當的心理管理手段成為滿足個人私利的手段。只有公正、公平地進行員工心理管理，員工才能有心理平衡的感受，才能有苦干精神，才能有積極性和創造性，才能腳踏實地地開展工作。否則，以不正的“心術”去操縱員工心理，最終只會讓員工不再相信管理者，不再相信企業。

對員工要有容人之心

人們反對短視的、欺騙性的心理管理，一個很大的原因就是 “心術”不正往往來自不寬容。

許多企業老板在企業稍有成績的時候就盛氣凌人，對員工過于嚴厲，甚至看不起員工，結果讓員工逐漸遠離自己，遠離自己的企業，對企業的長遠發展產生了致命的影響。

因此，正確的心理管理的一個基石就是管理者一定要有容人之心。

官渡之戰剛打完，曹軍在清點戰果時，發現了一大捆信件，都是當時京城和曹營中的一些人暗地寫給袁紹的表達投誠之心的。當這些信件被上交的時候，曹操的一些隨從非常生氣，建議將這些寫信的人嚴厲懲處。這個時候，曹操作為一個杰出領導者的天才就表現了出來，他微微一笑說：“把這些信都統統燒掉吧?！辈懿龠€當眾解釋說：“當時袁紹那么強大，連我都感到不能自保，何況大家呢？”曹操的意思是說：“在當時的情況下，大家有這種舉動是人之常情，我可以理解和容忍?！边@件事傳出去之后，大家都覺得曹操肚量大，愿意聽從他的指揮，從而把一件可能離散人心的事，變成了一件凝聚人心的事。這就是寬容的力量。

現代的管理者要想把別人收攏到自己的周圍，并讓他們忠心地為自己或自己的企業、組織服務，容人之量就是必不可少的。

對員工要有仁愛之心

關愛員工是每個管理者都應該具備的一種品質，也是每一位成熟的管理者都必須遵循的行為準則，因為關愛他人有助于管理和事業的成功。

日本三井株式會社社長上島重二認為，一個成功的管理者必須具備三個方面的素質，第一是強健，即要擁有非常優秀的下屬，能把各式各樣的人都團聚到自己的周圍，為自己所用；二是弾性，即充滿靈活性；三是感情，也就是有愛心，對自己的員工、家人、企業、產品、顧客都要充滿愛意。

要成為一名成功的管理者，愛心是必不可少的。放在具體工作上，就是你去愛員工，員工才會愛你；你去幫助員工成功，員工才會幫助你成功。因此有的企業家說：“做企業就是讓員工獲得快樂和成功，如果在這個過程中，員工無法體驗到成功與快樂，不能夠與你的成功與快樂融為一體，那么這就不是一個成功的企業?！?

愛是世界上最偉大的情感，成熟的管理者如果不具備這種素質，其管理就一定是殘缺的這樣的管理者最終會被員工所拋棄。

某外資企業曾到北京和上海建立自己的分支機構，并選擇了一個沒有國內市場運作經驗的高學歷人才做CEO。兩年以來，公司收購和兼并了十幾家企業，結果虧損很大。在這種情況下，這位CEO做的工作就是拋棄員工，在沒有充分醞釀的情況下，就先把中高層人員的工資都降低了30%，隨后開始大規模地裁員，而且動作非常快，用盡手段減少給辭退員工的賠付金，導致企業與員工之間發生嚴重的沖突。盡管他告訴留下的那些干部和員工自己是如何地重視他們，但這些剩下的人也陸續離開了。

一位管理者這樣總結：沒有愛的企業家是只賺錢不快樂的企業家；是費盡了心機也賺不了大錢的企業家；是心靈上缺少安慰，或放縱、或孤獨的企業家。

在一個企業或組織中，如果管理者能夠真正關心和愛護下屬，讓他們感覺有一種家庭般的溫暖和厚重的依靠，感覺在這里能夠工作得快樂，那么這個管理者就成功了一半。

對員工要有感恩之心

許多管理者會想當然地認為：“員工的一切工作成就和生活來源都是我恩賜給他們的，因此員工應該對我表示感恩。”

但是有的管理者常常會非常疑惑：我給他們很高的工資，我的那些員工不但不感激我，還在背后說我的壞話，這是為什么呢？

他忘了一條：任何心理上的交流都是雙向的，如果只以居高臨下的姿態來要求員工對自己表示感恩，而沒有意識到企業或組織的一切都是由員工創造的，員工也是需要你去感恩的，那么你就永遠得不到員工的感恩。

在中央電視臺一個經濟對話節目中，一個觀眾問一位成功的外國企業家：“您覺得一個企業家成功的秘訣是什么？”這位企業家回答說：“保持一顆感恩的心，對你的下屬、員工，對企業、社會、家人，這是成功的基礎?！?

著名成功學家卡耐基說：“人生在世，所追求的無非是幸福而已，而幸福并非源自財富或名望，雖然這很重要。其實唯一決定一個人幸福與否的條件是你的思想，即使你無法隨心所欲，對于你所擁有的你仍應心存感謝，并經常想值得感恩的事，而不是抱怨?！?

其實成功的管理者都有一個共同的特點：他們真誠地相信，他們的成功并不是源于自己，而是來自員工們的共同努力，所以他們會真誠地感謝那些為他們工作的員工，并為員工的福祉做最大的努力。

對待員工要有仁善之心

這里的仁善之心是指盡量以善意來對待員工。一個成熟的管理者在心理管理的過程中，必須滿懷善意地對待他的員工。

日本松下公司的松下幸之助曾經說過：“一個領導者能使人感念的，往往不是威勢，而是他的德行與恩澤?！?

其實，人們之所以強調善的重要是因為善是一種力量，這種力量可以在組織內擴張，形成一種無往不利的發展力量。

人們常常說要行善積德，企業家尤其要行善積德，而行善積德的起點應該是自己的員工。對員工行善，是一種極為有效的心理管理技巧。

以善為本可以使管理者不斷獲得回報，以這些回報繼續行善又可以得到更多的回報，久而久之，就會形成一個善的循環。這種善的循環會使管理者周身都籠罩著善意的光環，讓員工的心里安逸，讓員工感到安全。

吉田忠雄是日本吉田工業公司的董事長，該公司是世界最大的拉鏈制造公司，其年營業額高達25億美元，年產拉鏈84億條，其總長度達190萬公里。吉田忠雄被稱為“世界拉鏈之王”，他把他的成功歸結為“善的循環”。

每逢有人問起他的成功之道時，他總是笑呵呵地說：“我不過是愛護人與錢而已，人人為我，我為人人，不為別人的利益著想，就不會有自己的繁榮。”他相信只有在互惠互利的條件下，才能做到雙贏。公司支付的紅利，他只占16%，他的家族只有24%，其余60%由公司分給員工。吉田忠雄同時要求公司員工把工資津貼的10%放在公司里，用來改善設備以獲得更高利潤。

成功本身就是是一個善的循環，成功的管理者要通過對員工的善來調理人心，達到善的循環，促進自己事業的成功。

1933年經濟危機籠罩著整個美洲大陸，許多企業都破產了，一些老板也加入到靠領取救濟金生存的行列，那些還在生存的企業也都小心翼翼地節省著每一分錢。就在這個十分困難的時候，哈理遜紡織公司發生了一起大火災，整個廠區都被焚毀，3 000名職工被迫回家，等待裁員的消息。

一段時間之后，他們等來了老板的一封信，這封信里沒有抱怨企業的損失，沒有提到企業的困難，只是通知職工照常去領上一個月的工資。在許多人面臨生存困難的時候，這真是雪中送炭，許多員工因此紛紛給老板打電話表示感謝。老板亞倫·傅斯告訴他們，公司雖然損失慘重，但職工更加困難，只要他能弄到一分錢，也會給職工發工資。

許多老板認為亞倫的做法很可笑，3 000人的工資也許可以讓企業多撐一段時間，他卻用來行善，這肯定會導致企業破產的！但到了下一個發薪日的時候，3 000名員工又收到了老板的來信，通知他們照常去領取工資。

職工們感到無限的愛意，他們感覺無法回報老板的善意。領薪的第二天，許多員工自發地來到公司，清理廢墟，擦洗設備，一些員工還開始用他們所能想到的各種關系主動幫公司聯系業務。奇跡出現了，三個月后，哈理遜重新運作起來了，所有的員工不計報酬地加班加點工作，終于使公司走出了困境。

直到這時，當初那些認為亞倫可笑的老板才意識到真正的管理高手正是亞倫。因為他只用了兩個月的薪水就換來了公司3 000名員工的心和積極性，而這些熱心和積極性所帶來的金錢卻是難以計數的。

尊重人、與人為善會使員工變得更加努力，可以讓員工感到快樂，這便是調動員工積極性的基礎。

四、“心術”要活

“心術”不可拘泥于常規

前面談到了心理管理技術要正，但一頭笨牛再正也當不了好的管理者，因為它不夠靈活。管理者對待員工要容、要愛、要善、要感恩，但并不是說毫無心計地把心掏給員工，員工就可以理解。事實上，如果方法不對，即使你把所有的東西都奉獻給員工，員工也未必會領你的情。

所以如果管理者過于拘泥于常規，所采取的方法就可能會極為笨拙，員工的心靈不但不會有所觸動，反而會覺得你可笑，一切也就適得其反了。

管理心理學的悖論：用人不疑還是疑人要用

在管理心理學中有一個悖論，即在管理中，究竟是用人不疑，疑人不用，還是用人要疑，疑人要用？

有的管理者堅信前者。他們認為，對員工信任一來可以展示管理者的廣闊胸襟，換取員工的信任和尊重；二是可以作為一劑興奮劑，刺激員工全身心地投入工作，更容易讓員工做出成績。為此有的專家提出要做到用人不疑、疑人不用。這就需要注意以下幾點：