無論是在戰場上還是在商場上，都沒有百戰百勝的常勝將軍。

現在業界幾乎把王老吉和加多寶捧上了天，加多寶公司創始人陳鴻道的威名也在一夜間流傳于大江南北。由于其神秘性，更加讓人浮想聯翩。但是，很少有人知道，正是由于陳鴻道的意氣用事，加多寶當初大敗于茶飲料市場，是一場不折不扣的營銷大敗局。

而正是在這次沉重的打擊之后，陳鴻道和加多寶從此專注于紅罐王老吉的推廣，聚焦主業，定位準確，才終于成就了中華第一罐。

風云突變，加多寶茶飲料敗走麥城

20世紀90年代末，康師傅和統一食品先后進入茶飲料行業，為了繞過旭日升冰茶的品牌壁壘，兩大企業不約而同地以“冰紅茶”為產品概念對旭日升的“冰茶”進行區隔，并同時在產品的口味上作了較大的改變——加入了檸檬成分，使冰凍后的口感更好。

經過幾年的市場開發，2001年夏天，康師傅和統一兩大品牌的茶飲料開始紅遍大江南北，而康師傅冰紅茶在華南更是如日中天，在廣東的某些城市，甚至把此前一直占領軟飲料霸主地位的百事可樂和可口可樂擠下神壇，成為當地銷量最高的飲料。

于是，可口可樂也在2001年推出了“嵐風”系列茶飲料。與此同時，可口可樂公司內部還給嵐風茶定下了市場目標——超過康師傅和統一。就在可口可樂公司的茶飲料剛剛登陸市場時，娃哈哈集團也宣布進軍茶飲料市場，于2001年5月份推出“非常”系列茶飲料。緊接著，樂百氏、匯源、春都、椰樹、露露等也開始涉足茶飲料行業，分別推出了各自的茶飲料品牌，就連國內啤酒業的龍頭老大青島啤酒也開始與日本朝日公司合作生產烏龍茶。

當年，業內人士曾預言，茶飲料將在我國掀起第三次飲料浪潮，甚至取代飲用水的地位，與發展多年的碳酸飲料爭奪市場霸主。同時，由于康師傅、統一、可口可樂、娃哈哈這幾大巨頭的全力出擊，使得三得利、麒麟、朝日這三大日本廠商也加緊搶占中國市場。

茶飲料市場的鏖戰一觸即發。

加多寶公司也毫不例外地加入了這一場跨世紀的茶飲料大戰，在1999年的華南推出了茶飲料，品牌的名字就叫“加多寶”，當初曾一度成為廣東的知名品牌。

然而在2003年年底，卻傳出其開始削減“加多寶”茶飲、重點投資旗下另一品牌紅罐“王老吉”的消息。業內人士紛紛嘆息，一個曾在華南攪動茶飲料市場、一度創造輝煌的新銳品牌，卻無功而返，退出茶飲江湖。

其實，從2003年開始，受“非典”疫情的影響，人們的健康觀念空前高漲，尤其是處于疫情中心的廣州、深圳、東莞等地，健康去火的王老吉等涼茶飲料，以及能提高抵抗力的紅牛等功能飲料，紛紛受到消費者的歡迎，銷量大幅上漲。而作為中國傳統文化飲品的茶飲料卻因此銷量下跌。加多寶旗下的冰紅茶、綠茶的銷量更是下跌慘重，即使是在“非典”過后的銷售旺季（七八月份），銷量也不到10萬箱/月。

雖然已經過去了多年，但這場營銷大敗仗的案例依然有著正反兩面的意義。

運動戰，高價側翼進攻是否得當

在加多寶決心進入茶飲料行業之時，市場上已經存在眾多其他品牌的茶飲料，如“茶字典”、“康利”等，甚至連可口可樂公司也推出了“陽光”冰紅茶來分食這塊蛋糕。對此，加多寶決定走差異化路線，以高端路線進行突圍。當時，康師傅和統一的茶飲料市場零售價大致為現代渠道（超市）以2.5~2.8元為主，傳統渠道則以3元為主。為此，加多寶決策層將其冰紅茶和綠茶的市場指導價格定為每瓶3.5元。

加多寶的高價策略，的確算是一次大膽的側翼進攻。但是，這種高價必須有一個合理的賣點來支撐起產品，否則高價產品就變成了無源之水、無本之木。

市場營銷理論也告訴我們，在沒有明顯差異化的前提下，消費者往往以領導品牌為標準來比較和評判同一品類中各個品牌的特點，包括價格、口味、包裝等，這就是領導品牌“先入為主”的優勢。如果康師傅綠茶賣3元，加多寶綠茶賣3.5元，消費者就會覺得加多寶賣貴了，購買意愿也將大大下降。

所以，在茶飲料市場已經形成康師傅、統一兩大品牌相對市場壟斷地位的前提下，其口味、價格、包裝等產品特點已經成為行業標準。在這種情況下，加多寶茶飲料在沒能提供高于兩大品牌的品牌附加價值的前提下，以高于市場公認價去出售產品，能否被消費者接受呢？

事實上，加多寶公司一直在努力，試圖從產品本身、品牌傳播上找出高于康師傅和統一的附加值。遺憾的是，直到2003年，消費者也沒有看到任何有說服力的產品附加值。從產品力角度而言，加多寶茶飲料無論從口味上還是包裝價值感上，均未能很好地體現出高于兩大茶品牌的附加價值。

反觀日本麒麟的午后紅茶，由于巧妙地利用已故明星奧黛麗·赫本作為其代言人，加之其獨特的日式茶風味與時尚的包裝設計，3.5元的零售價就顯得非常自然，輕而易舉地被消費者所接受。午后紅茶的成功，奧黛麗·赫本的廣告奇兵效果要排在第一位，這屬于傳播方式上的側翼進攻，形成了其品牌形象的差異化。

其次，從市場經濟學角度來說，資本具有很強的逐利性。同樣，作為小資本主體的零售終端必然也具有一定的逐利性和功利性，這點在加多寶茶飲料的銷售通路上得到了充分的體現。

在銷售執行上，加多寶把現代渠道作為品牌展示的良好舞臺，以高昂的陳列費用為代價，維持超市必要的陳列面。但在眾多的傳統渠道面前，加多寶有限的銷售費用明顯無法長期支持良好的陳列。

如果說在現代渠道，作為經濟個體的超市可以用企業提供的長期陳列費抵消加多寶茶飲料銷售不暢的利潤損失，那么數量眾多的、同樣作為經濟個體的傳統渠道卻無法長期以陳列費用來維持。

快速消費品的營銷規律表明：在初期強大的通路促銷費用的支持下，一個新生的品牌可以被陳列在最好的位置，但這一品牌如果不被消費者認可而滯銷，那么商家的選擇就是降價或者撤柜，并拒絕進貨。事實上，加多寶茶飲料后期鋪貨困難的原因就在于此。

另外，在消費者的心目中，現代超市和傳統渠道有一個明顯的區別，就是超市是以薄利多銷來獲得利潤，所以它的價格總是略低，尤其對于價格彈性高的快速消費品更是如此。但是，消費者卻在此時看到了一個很奇怪的現象：超市中加多寶茶飲料價格高高在上，維持在3.5元/瓶，而一般渠道中的價格卻被賤賣到2.5~3元/瓶。

因為超市的價格是可以被廠家控制的，但一般渠道的價格卻不能，所以一般渠道的價格就是這個品牌在消費者心中的實際價格。從這個層面上來說，加多寶茶飲料的高端價格策略已經失敗。

作為沖出同質化產品包圍的一種策略，走高價的側翼進攻路線并沒有錯。但高價的側翼進攻有很多先決條件：

第一，該品類并沒有出現相對壟斷地位的品牌，或者消費者心中對該品類有差異化的需求；

第二，必須提供較高的品牌附加價值，而且這些品牌附加價值必須是消費者所需要并能很明顯感受到的；

第三，必須有高端化的品牌傳播方式。

加多寶茶飲料走高價路線來側翼進攻，營造了一個良好的開端，但沒有做到差異化的品牌傳播方式、促銷方式，所以，沒有差異化的“奇招”，就難以出奇制勝。

再來一瓶，過度促銷透支品牌生命

2002年夏天，加多寶茶飲料作為華南茶飲料市場上一個耀眼的品牌，在深圳、東莞市場上銷售量直逼處于霸主地位的康師傅茶飲料。在這一年，加多寶茶飲料憑借“再來一瓶”活動高達70％的中獎率，吸引了大批消費者購買，部分零售終端一度脫銷。但這一切，注定了加多寶公司將在不久之后要為此付出沉重代價。

“再來一瓶”是一種開啟瓶蓋直接兌獎的促銷方法。在《宗慶后為什么能》一書中提到，“再來一瓶”的促銷方法，娃哈哈在20世紀90年代中期就曾用過。而健力寶在90年代早期也使用過類似的促銷方法，效果也不錯。

“再來一瓶”利用即買即獎、現場兌獎的方式，極大地方便了消費者。該方法推出后，立即受到消費者的熱烈歡迎。同年，康師傅加以模仿，針對易拉罐產品推出“隨手一開，冰力再來”的活動，也獲得了極大的成功。

但加多寶公司在執行“再來一瓶”策略的時候忽略了一個重要因素，即在照顧消費者購買熱情的時候，也要照顧通路的利潤。由于“再來一瓶”開始時的火爆成功，使加多寶決策層錯誤地認為應該乘勝追擊。于是，公司放任高中獎率的持續進行。