前文已經提到，作為經濟個體的零售終端，尤其是小本經營的傳統渠道，具有資本的逐利性。超市可以憑借其他產品獲得利潤，甚至可以犧牲某個品類的利潤來獲得消費者的青睞和光顧，從而利用其他品類的收益來獲得整體的利潤。而傳統渠道的小本經營，決定了經營者會計較細微的經濟利益。

過高而持續的中獎率，會吸引消費者只購買這個產品，而在兌換獎品過程中的平均每瓶收益——每收集一定數量的中獎瓶蓋，廠家返利飲料一瓶——卻遠遠低于直接販賣一瓶所獲得的利潤，這樣通路就會進行抵抗。所以，康師傅和統一在進行“再來一瓶”的過程中很好地控制了中獎率的概率，從初期高達70％的中獎率，慢慢遞減到不到10％的中獎率。在傳統渠道通路開始意識到影響利潤的時候，消費者中獎率已經滑落到最低，兌獎活動也開始接近尾聲。

在加多寶進行持續高中獎率的后期，已經出現部分傳統渠道拒絕進貨的情況，理由是“沒有利潤，還要倒貼冰箱的電費，同時還擠占了利潤高的產品陳列位置”，這是加多寶策劃此活動時所沒有預料到的。

同時，過高而持續的中獎率使消費者認為，加多寶就是一個靠高中獎率來銷售的品牌。這樣的消費者觀念，使得加多寶品牌始終無法高端化。

消費者對“再來一瓶”的熱衷使加多寶茶飲料的銷量大幅上揚，也使加多寶公司決策層錯誤地對加多寶2002年度銷量作了非常樂觀的預測，從而準備了大量的庫存以備市場需求。但隨著通路的抗拒和消費者熱情的降低，以及后來華南天氣的改變，到11月份的時候，加多寶茶飲料銷量大跌，這種狀況一直持續到2003年夏天。

大量的庫存開始成為公司的一個巨大包袱，幾乎整個2003年夏天，銷售隊伍都在為清理庫存而努力，針對舊貨發動了大量的通路促銷。于是，市場的多米諾骨牌效應出現了。一方面通路非常依賴促銷，對于促銷有很強的預期，一旦促銷停止，通路進貨也停止，只能一而再、再而三地進行通路促銷；另一方面，大量的通路促銷使得渠道商購進舊貨的成本很低。

劣幣驅逐良幣，加多寶2003年的新包裝、新口味的茶飲料被深藏于柜臺內，公司針對新品推出的一系列促銷活動由于鋪貨率過低而大打折扣，期待利用新品開拓市場的夢想最終成為泡影。

“再來一瓶”作為一個提高消費者試飲的策略，在產品傳播初期可以很好地利用，而一旦達到第一波的試飲效果后應逐步下降中獎率，以免陷入“促銷過度”的陷阱。

目前，有不少飲料產品常年開展促銷活動，幾乎每時每刻都可以看到它在零售終端的促銷信息。殊不知，這種品牌給消費者的感覺是始終存在降價機會，有的甚至認為這是滯銷品牌。

合理的促銷應該是間斷性的促銷，而且要不時地改變促銷方式，比如促銷獎品的更換、買贈方式的變化。這樣既帶給消費者新鮮的感覺，同時也不會使其產生品牌低端化的看法。

近幾年來，康師傅茶飲料“再來一瓶”促銷的先成功后失敗，也是一個很好的例證，如果不控制中獎率和及時兌換產品，必然引起渠道的不滿和拋棄。

真茶味，品牌訴求失誤

在2002年的茶飲料領域，加多寶除了采用運動戰側翼進攻，也提升了渠道的鋪貨率，全面投放廣告，全區域開展多種促銷活動。然而，經歷了當年的茶飲料營銷戰之后，加多寶公司在次年重新調整策略，決定避開與冰紅茶市場上康師傅、統一這兩大品牌的正面交鋒，采用其他方式進攻。

2003年，加多寶重點推廣旗下綠茶產品，推出了以“真茶味”為主要訴求點的綠茶廣告，力圖從產品口味上側翼進攻，從而突破康師傅和統一聯手鑄就的茶飲料屏障。不過，綠茶產品本身在口味上很難開發出差異化產品，從而起到奇兵的效果。

從營銷理論上來說，側翼進攻的營銷思路無疑是正確的。但是，“真茶味”真的能體現出加多寶綠茶區別于其他品牌同類產品的品質特點嗎？

從品牌營銷的角度看，任何一個成功品牌的產品概念，必須包含下面三個要素：

第一，消費者需求——主要描述消費者的需求、信念或態度，并引起消費者的共鳴，為引出產品利益作鋪墊；

第二，產品利益——描述產品可以幫助用戶解決問題及帶來的相應利益，引起消費者的購買欲望，滿足其需求；

第三，利益支持點——具體描述產品特點、作用原理等支持產品利益的依據，讓用戶信服。

我們可以以康師傅冰紅茶為例來分析如上三個要素：

第一，消費者需求——炎熱的夏天，消費者需要一個解渴的飲料產品；

第二，產品利益——康師傅冰紅茶能滿足消費者清涼解暑的需求；

第三，利益支持點——由于冰紅茶的成分里含有檸檬酸和茶多酚，所以在冰凍后給人冰涼好喝的感覺。

但如果我們用上述分析方法來分析加多寶綠茶的“真茶味”，會很遺憾地發現，在獨特的利益支撐點方面，加多寶綠茶無法通過差異化站穩腳跟。加多寶擁有的特點，康師傅和統一都有，盡管從口味測試方面來說，加多寶綠茶和康師傅、統一相比并不遜色，但“真茶味”給消費者的感覺只是“茶味”而已，并不能說明加多寶綠茶是真材實料的。而在產品本身的茶味道方面，康師傅和統一已經做得相當好了。

以“真茶味”作為品牌訴求點，并沒有使加多寶綠茶從康師傅和統一兩大品牌的側翼中突圍出來。

其實，對于康師傅和統一來說，綠茶始終是個長期戰略產品。綠茶的口味特點和冰紅茶相比不是很好，這也決定了綠茶是個慢熱的產品。誰也無法確定消費者什么時候能像當初接受冰紅茶一樣接受綠茶。尤其是康師傅，在大力經營冰紅茶的同時，為了維持其在茶飲料市場的第一品牌地位，出于產品利潤和產品線經營的考慮，也曾對綠茶做過大規模的推廣，同時為了從品項上豐富綠茶的產品線，先后推出了冰綠茶和梅子綠茶，雖然效果不是很好，卻豐富了康師傅作為茶飲料霸主的產品線和品牌內涵。

因此，加多寶茶品牌訴求的戰略性失誤是致命的，至于在其他品牌推廣方面的戰術失誤已是贅述。

任何一個成功的品牌訴求，必須建立在成功的產品概念的基礎上。這個產品概念必須盡量不同于其他品牌的產品概念，具有消費者真正需要并且能夠感受到的區別于其他產品的獨特利益。而這個品牌訴求，必須體現出這個品牌所依附的產品概念，尤其是產品的利益支持點。

原葉茶vs加多寶茶

反觀可口可樂后期推出的原葉茶，其產品概念的三個要素更勝加多寶茶飲料一籌：

（1）消費者需求描述——除了茶飲料本身帶給消費者的需要滿足（解渴、好喝）之外，消費者還需要更天然、更少添加劑的優質茶飲料；

（2）產品利益——用原葉茶能滿足消費者對天然、品質、健康的追求，強調該產品不是用茶粉和很多添加劑調制的茶，而是用天然茶葉來泡制的；

（3）利益支持點——原葉的配方表中，寫明了是天然茶葉提取物，不是茶粉等食品添加劑，能有力地支撐“原葉”這一概念。

營銷戰略對了，不代表一定會成功，原葉茶的口感、產品包裝、整合傳播等營銷戰術也不能落后，而且一定要有過人之處，否則也別指望能長期搶占康師傅、統一多少份額。但是，營銷戰略不對，就肯定不會成功。

可口可樂為了推廣原葉茶，啟動了全國范圍內3400萬人群的免費派樣試飲，覆蓋了30%左右的目標消費者。這個計劃在飲料行業里可以說是史無前例的，足見可口可樂對獲取全面進軍茶飲料市場并博取最后勝利的自信。原葉茶在上市的第一年，可以說是非常成功的，從康師傅、統一、娃哈哈三大茶飲巨頭手上搶下了9%的市場份額。只可惜可口可樂沒有在原葉茶上繼續乘勝追擊，反而分散兵力，轉而推廣果粒奶優，跟娃哈哈的營養快線搶占乳飲料市場，結果在原葉茶和果粒奶優之后都沒有繼續前進，反而停滯不前。康師傅趁機發起全國性的大反攻，又從原葉茶手中奪走了不少市場份額。

但我們可以確定的是，如果加多寶茶當初在進入茶飲料市場前，認真做好調查，推出如烏龍茶、油切麥茶、菊花蘆薈茶、普洱茶等差異化的產品，真正做到從側翼進攻、出奇制勝，或許就不會吃這樣一個大敗仗了。《孫子兵法》云：“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。”回顧加多寶茶飲料的整個營銷策略，對競爭對手優劣勢的了解，對消費者的了解，對渠道各個環節想法的了解，都不太充分，這樣打仗，基本上是“每戰必敗”。

從此之后，加多寶公司開始專注于紅罐王老吉的推廣，聚焦主業，定位準確，反而成就了中華第一罐。

塞翁失馬，焉知非福？

商戰與人生，得失之間，誰人能料；冥冥之中，或有天意？