回顧紅罐王老吉這一產品的歷史，我們將加多寶公司在溫州、江西、北京三個市場的開發過程稱為其成長歷程上的三大戰役。對加多寶而言，這三個市場的開發具有非凡的意義。在這三個市場的開發過程中，加多寶的營銷戰斗力與紅罐王老吉的品牌力不斷成長、成熟，如洗禮般，讓加多寶和王老吉最終脫胎換骨。

溫州戰役幫助加多寶度過了最艱難的求生階段，在特殊地域，加多寶找到了一條特殊的發展途徑；江西戰役讓加多寶逐漸成熟，從野蠻生長開始變得有序發展；北京戰役則幫助加多寶完成了洗禮，王老吉從一個區域品牌徹底蛻變為全國領袖品牌。

溫州戰

溫州，應該被稱為加多寶的福地，是加多寶最早的根據地市場，也是最強勢的市場。以至于談及加多寶，必談“溫州戰役”，在很長的一段時間里，“溫州戰役”被套上了各種光環，被簡單神化為加多寶成功的縮影和標志，成為了眾多飲料企業打造樣板市場與根據地的參照。然而，溫州市場的成功有著怎樣的必然性？它究竟為加多寶今后的發展帶來了什么？

星星之火，可以燎原

讓我們把時間拉回到1995年，經過前期積累沉淀的加多寶公司終于在這一年推出了王老吉涼茶。

然而在新品推出時，加多寶并沒有想過以溫州或者哪個區域為樣板市場，而是打起了進軍全國的旗號。當時，在每個省份的省會城市，都有王老吉的代理商。一個剛起步的企業，拿一款地域性極強的產品執行全國戰略，結果可想而知。曇花一現后，慘敗的加多寶很快退出了大部分市場，只在零星地域有所保留。在今天看來，這些零星的火種為加多寶日后走向全國埋下了“革命的種子”。

溫州，就是當時留下的火種之一。當年盲目全國擴張、陣地戰模式失敗后，加多寶在總結經驗教訓時，意外地發現王老吉的產品在溫州十分受歡迎，這引起了加多寶內部的高度重視。經過市場調研，加多寶公司發現，王老吉這一產品天生就有著適合溫州市場的各類屬性。

早期，大多數的溫州人對王老吉的喜愛完全是出于潛意識的。“怕上火，喝王老吉！”這句廣告語在今天已經家喻戶曉，但很少有人知道，在產品面世初期，加多寶的廣告語是“天地正氣王老吉”。

就是這句廣告語，一不小心觸碰到了溫州人最脆弱的神經。在改革開放初期，由于市場體系不規范，加上個別商家的不道德經營，溫州在很長一段時間里被誤解為假貨之都，當這一款包裝穩重、價位適中、口號響亮的飲料出現在人們面前的時候，迎合了許多溫州人為溫州“正名”的心理，在潛意識里促成了人們對王老吉的好感。

看準機會的加多寶公司開始了對溫州市場的培育嘗試。加多寶之所以能練就如今這般風生水起的廣告宣傳攻勢，想必也是從那時開始積累經驗的。如果用一個詞概括加多寶在溫州的廣告策略，最切合的詞語莫過于“無孔不入”。

那時，互聯網還沒有普及，能夠影響大眾消費最直接的手段就是電視廣告。在拿下溫州電視臺的廣告后，加多寶幾乎全面覆蓋了溫州電視臺以下各縣級電視臺的廣告，或許在今天看來，這樣的小手筆根本不值一提，但在當時卻取得了良好的效果。高頻次的廣告深度培育了溫州的消費市場，甚至直到今天，仍然有很多溫州人認為王老吉是溫州的品牌。

當一個外來品牌被認為是當地品牌的時候，很多不可思議的事情似乎就有了一個合理的解釋。加多寶在全國為數不多的一點星星之火，借一陣春風拂過，讓整個溫州都燒了起來。

第一塊根據地——餐飲市場

宴會，就是最早助力加多寶的星星之火，是燒遍溫州的東風。

餐飲市場的高消費是溫州的一大特征，其中以宴會最甚。以婚宴為例，20世紀90年代中期，溫州的婚宴消費就已經能達到每桌3000元的標準，這一標準即使在今天看來都是相當高的。除了消費高，宴會多也是溫州一大特征，如謝師宴、滿月宴……這些大大小小的宴會消費讓加多寶看到了巨大的市場前景。經過內部評估，加多寶認為王老吉這一產品無論產品名稱、外形包裝、價格定位，都適合溫州宴會市場，以宴會為突破口攻占餐飲，就成了加多寶在早期溫州市場的既定方針。

對于如何將王老吉植入到婚宴中，加多寶費盡了心思，在配合當地廣告轟炸的同時，各種促銷戰略也應運而生。飲料消費有著不同于一般食品消費的屬性，其中一點就是sale和resale的區別，短時間內的重復性消費是飲料的一大特性。在當時的婚宴市場，加多寶采用了憑結婚證每桌贈送10罐王老吉涼茶的促銷政策，輕松地規避了酒店進場的刁難，悄無聲息地跳到了喜宴的餐桌上。這種做法看似瘋狂，但實際上風險比“再來一瓶”的促銷手段要低得多，也容易掌控。事實表明，在贈品之外，每桌都額外消費了大量的王老吉涼茶。這一高明的戰略在迅速切入婚宴市場的同時，不僅沒有損害自身利益，也贏得了青年消費群體對王老吉涼茶極大的好感。除了婚宴現場，加多寶公司也重點攻占了宴后的回禮市場，以至于到后期在當地流傳著“溫州人結婚，三紅必備（中華、五糧液、王老吉）”的說法。

在婚宴市場取得成功的加多寶順勢出擊，開始搶占其他主題形式的宴會。在加多寶看來，任何主題活動的過程要比結果重要得多，每一步的規劃都要環環相扣。這一操作思路，在攻占溫州“謝師宴”市場的戰斗中體現得淋漓盡致。

溫州有著尊師重教的傳統，每年的高考后都會有大大小小的謝師宴，而湊巧的是這段時間又和中秋節相臨近。那么，該如何統籌時間節點，把中秋、教育、謝師、宴會這些元素相結合呢？

經過分析，加多寶認為要切入謝師宴這種在某段時間內集中出現的現象，就要有與之相對應的長時間的主題活動。為此，加多寶啟動了“學子情”計劃，對溫州當地品學兼優的大學生進行資助，巧妙地立足公益事業，以教育為突破口，順理成章地進入了謝師宴市場。直到今天，這一活動還在進行，內容也不斷豐富。謝師宴的突破所帶來的并非只有宴會消費的拉動，也為王老吉涼茶在中秋饋贈市場的火爆奠定了基礎。

宴會的春風造就了王老吉涼茶在溫州一片紅的景象。以宴會為帶動，加多寶公司開始全面搶占整個餐飲市場。而更重要的是，在1996—2000年間，加多寶在溫州餐飲市場的風生水起，為其建立了一個可復制的根據地，為日后在其他地區的市場上復制其營銷模式的成功打下了堅實的基礎。

第二塊根據地——家庭市場

加多寶公司經營紅罐王老吉的營銷征程并不如外界想象中的一成不變。

到了2000年，當所有人都覺得餐飲將成為加多寶的根據地渠道，并計劃將溫州的營銷模式復制到全國的時候，奇怪的現象出現在了加多寶市場部的報表上。在溫州市場整體銷量不斷擴大的情況下，餐飲消費卻開始出現增長停滯，甚至有些地方出現了下滑。是市場調查出了問題，還是市場真的有了一些新的動向？

經過反復調查核實，加多寶發現，市場調查的數據沒有問題，一大部分的王老吉開始從餐飲流向家庭，也就是說，催動溫州市場業績上揚的根本原因，在于家庭消費開始形成。

紅罐涼茶王老吉在初期走進家庭完全是無意識的，是自己長腿走進去的，根源在哪，至今說法不一。有人認為是餐飲消費的市場教育，有人認為是包裝形態，有人則認為是口感，但這已經不重要了。

重要的是如何擺脫無意識狀態，讓人們開始有意識地消費王老吉，這才是當務之急。

優秀的營銷團隊善于發現市場動向，并能夠根據新的市場動向快速反應，作出政策調整。如果加多寶公司始終執著于餐飲市場，那么或許直到今天也走不出溫州。在發現家庭消費可能有著巨大“藍海”的時候，加多寶迅速調轉了車頭。

現在看來，營銷策略的調整在當時是冒著巨大風險的，因為策略的調整就意味著資源的重新分配和傾斜。當加多寶公司把營銷資源向家庭市場傾斜時，那么對餐飲的進攻力度和客情維護就會減弱。萬一家庭市場沒有成功突破，餐飲市場和整體銷售額都會面臨下滑的風險。

“健康家庭，永遠相伴”——成為了這一時期加多寶的宣傳語。如何盡快把消費者引導到這八個字上，加多寶在溫州采取了“深耕”的做法。例如，加多寶聯合社區居委會開展“送吉祥”活動，對小區住戶挨家走訪，尋找家里是否有“吉元素”（包括王老吉產品、空罐等），一旦發現，當場贈送6瓶王老吉，這樣貼近家庭的主題活動，配合電視、報刊等媒體宣傳，在溫州造成了極大反響，家家戶戶搶購王老吉。就像前面所提到的那樣，這時候主題活動的結果已經不重要了，在這一活動的進行中，加多寶公司對消費者的反復教育已經把“健康家庭，王老吉與您相伴”這樣的概念植入了消費者的心目中，成功完成了從餐飲市場到家庭消費的轉型。不得不說，加多寶公司從單一餐飲市場的根據地，到另行開辟家庭消費這個新的根據地市場，打了一場漂亮的營銷游擊戰。

讓自己有一塊堅實的根據地

加多寶公司經營的紅罐王老吉在溫州市場的成功有以下幾點：

第一，加多寶在戰略上沒有把王老吉作為涼茶來運作，而是作為一款飲料來操作。無論是作為餐飲消費還是在家庭消費，人們并沒有把這一來自廣東的地域性產品當作涼茶，而是作為一款有特殊意義的飲料來消費的。這也是為什么王老吉在溫州比在廣州賣得還好的深層原因。

第二，加多寶沒有重復之前全國擴張和陣地戰營銷模式的失敗，而是以餐飲渠道為突破口，并將其成功打造為第一個根據地，從此開辟出了一條游擊戰根據地的營銷模式。

第三，找到了第二大根據地——家庭市場。兩大根據地保證了加多寶公司和紅罐王老吉產品進可攻、退可守，解決了生存問題，并以此為模式開始向全國發展壯大。

值得反思的是，我們很多中小食品飲料企業，往往不認真研究優秀企業的成功過程，而只是看到其成功的表象。很多企業在自身還沒有解決生存問題時，就開始考慮如何生活得更好，就想著跨越式的發展擴張了，這是不現實的。對于中小企業而言，還是應該先建立游擊戰根據地，打營銷游擊戰。

江西戰

江西一役，在加多寶成長歷程上很少被外界所熟知。但在加多寶內部，江西市場的運作成功有著不亞于溫州市場的意義。如果說溫州市場的成功是根據地市場建設與營銷游擊戰的雛形，那么江西就是根據地市場和游擊戰模式復制成功、并對外擴張的標志。

加多寶在江西不僅找到了產品能夠推向全國的新定位，也形成了一整套適用于全國市場的營銷運動戰操作思路，并落地成形，在后期達成了“以江西營銷戰模式指導全國市場建設”的戰略方針。從這以后，加多寶開始走上了快速發展的高速公路。

深刻挖掘品牌定位

客觀地講，江西并不是消費強省，像紅罐涼茶王老吉這樣價格偏貴的飲料能夠在江西市場爆發，是加多寶公司自己都沒想到的。2004年，王老吉涼茶的年銷售額突破14億元，較2003年的6億元增長了一倍多，其中江西市場王老吉的銷量與2003年相比激增了700%。能獲得這樣的增長速度，很大一部分原因是加多寶率先在江西執行了王老吉這一產品能夠推向全國的產品定位。另一個原因則是對溫州營銷模式的成功復制，并通過側翼進攻擴大了戰果。

對飲料而言，最基本的屬性是解渴，其次是口感，在這兩個基本屬性之外，如果能有一些附加功能來豐富產品內涵，就能使產品顯得更加飽滿。在此基礎上，如果還能加上點文化的味道，就更是錦上添花了，康師傅茶飲料的成功便是對飲料發展規律最好的詮釋。

以同樣的標準來看王老吉涼茶，首先其具備解渴功能，口感在廣東涼茶的基礎上有所調整，去除了廣式涼茶的苦味，適合推向全國；而作為創立于清朝道光年間、擁有170年歷史的涼茶品牌，其并不缺少文化內涵，那么獨缺的就是對產品本身屬性的高度提煉。

看看王老吉的起源：“清道光年間，廣州爆發瘴癘，疫癥蔓延。王老吉涼茶創始人王澤邦為挽救患者，不惜以身試藥，研制出一種涼茶配方。這種涼茶不僅解除了鄉民的病痛，也幫助鄉民躲過了天花、疫癥等災難。”

可以說，王老吉涼茶最早的產品屬性是一味防范疫病的藥劑。但是，將此定位作為一款飲料的屬性推向全國顯然是不行的，這也是為什么加多寶公司會在溫州市場盡量淡化涼茶概念的原因。

既然不能用原有屬性，那就必須提煉新的消費屬性。通過市場調查，加多寶公司發現，很大一部分消費者選擇王老吉的原因是因為看中了其具有預防“上火”的功效。這一發現讓加多寶如獲至寶。

“上火”是中醫學中對一系列具有陽性、熱性特征癥狀之疾病的概括，具體表現為口唇干裂、口舌生瘡、鼻腔熱氣、咽喉腫痛、全身燥熱、牙齦紅腫，食欲欠佳等癥狀，相對于疫病，這些癥狀具有普遍性，無論天南海北都有“上火”的人群，是一個能夠推動產品走向全國的屬性。

提出“預防上火”的概念，加多寶也經過了反復考慮。相比于以去火、下火、降火、清火為概念的涼茶類或非涼茶類產品，王老吉更有普適性，差異就在于去火、下火、降火、清火等概念立足于解決癥狀，需要解決問題，而預防上火的飲料則可以隨時飲用，不受限制。