經過市場調研，加多寶公司內部一致認定了王老吉涼茶的產品定位，其屬性主要有三個方面：

第一，王老吉是涼茶，與其他碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料一樣都屬于飲料類；

第二，王老吉在飲料的范疇內參與市場競爭，主要的競爭對手是飲料大品牌；

第三，王老吉有別于普通飲料，它能有效預防上火。

讓品牌定位深入人心

在產品屬性明晰之后，接下來首先要做的就是精準定位消費人群，從加多寶內部的《王老吉品牌研究總結報告》中我們可以看出，王老吉涼茶的主要消費群體集中在18~30歲、具有一定經濟基礎、學歷較高的青年消費者。今天看來順理成章的事，但在2003年抉擇時卻下了很大的決心。

而配合新的消費群體就要有新的廣告宣傳，據原加多寶元老曲宗愷回憶，當時在高管會議審議廣告片定稿時，同事們看到一個年輕人拿著吉他唱出“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火喝王老吉”這樣極具搖滾風格的廣告語時，現場鴉雀無聲，有些人甚至驚訝得合不攏嘴。在所有人的固有思維里，王老吉是一個走穩健路線的產品，誰都沒有想到新的廣告片會以這樣的方式出現，然而當人們回過神來的時候，所有人都一致認同了這個短片，原因很簡單：極具創意、定位清晰、目標精準。也就是從這一時期開始，“怕上火，喝王老吉”這一廣告語開始火遍大江南北。

當然，只有產品定位和人群精準化是遠遠不夠的，接下來就要開始圍繞定位建設市場和完善產品線。為了提高飲料市場的競爭力，加多寶開始完善產品包裝規格，以適應不同渠道的競爭，以及滿足不同消費人群的需求。

紅罐王老吉當時主要的產品包裝規格分為三類：單罐裝、6連包塑料裝、12罐箱裝。

其中單罐裝定位為普通包裝，以消費者日常購買為主，主要占領批發、商場、餐飲等渠道。根據市場調研報告，購買單罐裝的消費者以年輕人為主。

6連包塑料裝定位為量販家庭裝，以家庭購買為主，滿足家庭日常消費和聚會，主要占領商超渠道。這類消費者以中老年人、家庭主婦等居多。

12罐手提箱裝定位為禮品裝，適合走親訪友送禮時使用，彰顯吉慶品牌形象，主要在商超、副食品店或禮品店出售。

在產品渠道布局定位明晰后，如何做大做強“預防上火”的概念？加多寶首先分析了導致上火的原因，總結起來有五大方面：季節、飲食、戶外、熬夜、心火。以此為基礎，加多寶提出了“消費情景化”的概念。消費情景化是指模擬日常生活中各種容易“上火”的情景，在其中植入和王老吉相關的內容，這部分任務主要靠高空廣告完成。

其中比較成功的有季節式情景化和場合式情景化，季節情景化以四季為區分，提煉了四季“上火”的誘因，引導消費者飲用王老吉，包括“春暖乍寒，怕上火，喝王老吉”、“炎夏消暑，怕上火，喝王老吉”、“秋高氣躁，怕上火，喝王老吉”、“干冷冬季，怕上火，喝王老吉”。

加多寶以形象的描述闡釋四季上火的原因，進行消費引導，例如對春季的描述：“‘春天孩兒面，一天三變臉。’天氣變化反復無常，乍暖還寒，忽冷忽熱，風多雨少，氣候干燥。人體的水分容易通過出汗、呼吸而大量丟失，不能保持人體新陳代謝的平衡和穩定，生理機能失調而導致上火。就連踏青、出游也會擔心上火，其實都不用擔心，王老吉涼茶能有效預防上火，讓你盡情享受春天的美好生活！”

除了季節，加多寶還選取了各種生活場景，針對容易上火的人群重點突破，比如熬夜加班、吃火鍋、看球賽等。

只是單純的情景模擬顯然是不夠的，要在感性訴求上更強勢地植入產品，為此加多寶又提煉了對吉慶場合的消費引導，包括傳統佳節：紅火新春、中秋月圓、國慶佳節等；民俗節日：潑水節、火把節、月亮節、查白歌節等；婚禮慶典；歡樂時分：升職加薪、金榜題名、聚會喬遷等。總之，人生中的重大喜事，一個都不能錯過。以預防上火為功能訴求，以吉慶時分為感性訴求的王老吉，開始全面占領消費心智。

在江西市場最早落地實踐的終端生動化，更成為了日后加多寶在終端推廣的殺手锏，這一手段幫助加多寶戰勝了眾多競爭產品，使紅罐王老吉在終端形成了病毒式傳播。由市場部主導的“終端化工程”，簡單來說就是利用終端一切可以動員的力量，精準地布置形象宣傳物品，力求達到無處不在的覆蓋。加多寶的銷售渠道主要分為批發、小店、餐飲、現代、特通（特殊通路）五種，對每種渠道市場部都制定了適合的生動化策略。

在批發和小店渠道，加多寶投入的主要有店招、雨篷、廣告傘、海報、串旗等，在每一個批發網點擺放多少個POP海報、貼多大尺寸的冰箱貼、放幾個易拉寶都有十分詳細的規定，對不同終端店則分別要求必須有多少罐王老吉的陳列和堆箱。有專門獨立于市場部之外的督查人員對整個市場進行監管，對不按要求布置的經銷商和網點負責人進行嚴厲處罰。

在現代渠道，加多寶公司會對KA（Key Account，大客戶）銷售業務員們開展更多的生動化培訓，規定在基礎貨架區要擴大自身的產品陳列面積，要求他們在超市拿到較好位置的堆頭、端架、收銀臺等區域的陳列展示，擺放公司要求的、外形統一的品牌宣傳物料，借此提升品牌形象。

而在特通，公司則會要求業務員們加強拜訪客戶的頻次，多跟客戶處理好客情關系，以及利用公司許可范圍內的費用，爭取更好的品牌生動化。

餐飲根據地的復制

不得不說，溫州市場餐飲根據地的建立，帶有一定的偶然性，因為當地種類繁多的宴會餐飲消費，是其他區域所不具備和難以復制的特點。然而在江西市場的餐飲渠道，加多寶公司更將終端生動化下沉到每個餐桌，而這也是容易標準化和可復制化的模式之一。

在消費者進入江西的各大小飯店之前，就會被門口的吊旗、圍裙、展示架、廣告牌所吸引，可以說是未見產品其身，先見品牌其形。在餐桌上，有印著王老吉字樣的餐巾紙、牙簽筒，讓消費者無時無刻不被紅罐王老吉的品牌形象所包圍。在各大小餐飲終端，有加多寶公司提供的促銷人員，配合著現場的試飲和買贈，與消費者形成互動化交流。

加多寶公司在餐飲渠道經常用促銷活動提升銷量，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗王老吉的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養目標消費者。在江西南昌這樣的省會城市，紅罐王老吉每月的品嘗產品有500箱以上，投入較大。推廣方式則是招聘促銷小姐，每個點提供半箱或整箱產品來品嘗，每支產品要求冰鎮一小時以上，倒6小杯給6個客人喝。紅罐王老吉還時不時與啤酒搞聯合促銷，在消費者購買啤酒時贈送王老吉。

而“預防上火”這一品牌定位客觀上也起到了加速復制根據地模式的作用。加多寶公司選擇消費者吃飯時容易上火的湘菜館、川菜館、火鍋店作為“王老吉戰略合作店”，投入資金開展促銷活動，并且把這些終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作更具差異化的電子顯示屏、紅燈籠、菜牌等宣傳品。

成功可以被復制

江西市場的成功在于以下幾點：

一是加多寶為紅罐王老吉找到一個極佳的品牌定位——預防上火。

二是餐飲渠道根據地模式和營銷游擊戰的成功復制。有了餐飲這塊根據地，進可攻，退可守，充分利用湘菜館、川菜館、火鍋店這些最適合不過的目標餐飲終端。如此一來，根據地模式的復制簡直易如反掌。

三是找到一條側翼進攻的運動戰營銷模式——終端生動化。全國的飲料企業中，在終端和渠道的生動化方面綜合比較，加多寶堪稱首屈一指。因為可口可樂、百事可樂、康師傅、統一是多個飲料品類同時推廣，自然就分散了兵力。特別是終端生動化，也幫助加多寶公司從側翼突破了可口可樂和百事可樂的正面防守，打開了一個突破口，從此長驅直入，幾年之后罐裝王老吉的銷量便超過了“兩樂”（可口可樂、百事可樂）。

北京戰

每當回憶起2008年，有兩件大事是每一個中國人都會銘記于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奧運會。在這兩個焦點事件中，王老吉都給人留下了深刻的印象。地震賑災晚會上一個億的捐款和歷時兩年多的祝福北京活動，讓王老吉在2008年成為了最具親和力的品牌。正是憑借這兩個焦點事件，加多寶順利打開了京城市場，讓王老吉涼茶成為首都人民最喜愛的飲料之一。當年北京市場的王老吉銷量大概在600萬箱左右，受北京市場影響，天津、河北、大連的銷量也開始上漲。