市場(chǎng)不負(fù)有心人。2001年以溫州為核心的浙南等市場(chǎng)的銷售額突破億元大關(guān)，成為了紅罐王老吉第一個(gè)銷售過億的游擊根據(jù)地市場(chǎng)。

塞翁失馬，茶飲料的失敗

勝利會(huì)讓人喪失理智，溫州市場(chǎng)的意外成功讓加多寶公司開始有點(diǎn)飄飄然了，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，他們都沒有正視溫州市場(chǎng)成功是有著自身獨(dú)特性的，也沒有找到一套適合全國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

此時(shí)，加多寶開始向茶飲料領(lǐng)域擴(kuò)張。然而，加多寶的擴(kuò)張方法并不是擴(kuò)展現(xiàn)有的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)渠道與銷售區(qū)域，也不是豐富紅罐王老吉的產(chǎn)品線，而是推出了自有品牌的“加多寶”茶飲料！這其中有一大部分原因在于王老吉畢竟是“別人的兒子”，加多寶迫切希望推出自己的品牌。

從營(yíng)銷的戰(zhàn)略角度分析，當(dāng)時(shí)的加多寶其實(shí)更應(yīng)該趁勝推出瓶裝的涼茶，另起一個(gè)不同于王老吉的品牌名稱。

1999年左右，急于求成的加多寶陸續(xù)推出包括紅茶、綠茶、烏龍茶在內(nèi)的多款名為“加多寶”的茶飲料，在華南開始和康師傅、統(tǒng)一這樣的飲料巨頭正面交鋒?？陀^地講，加多寶茶飲料也曾一度輝煌過，在2002年的東莞、深圳兩地達(dá)到頂峰，銷售額直逼華南茶飲料第一品牌的康師傅。2002年的廣州，消費(fèi)者在很多小店都能見到加多寶的茶飲料，當(dāng)時(shí)很多人都覺得奇怪，這是何方神圣，敢挑戰(zhàn)康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈三大茶飲料巨頭？

然而到了2003年，由于受“非典”影響，功能飲料銷量開始上揚(yáng)，作為概念飲品的茶飲料銷量下跌。加多寶旗下的冰紅茶、綠茶的銷量更是下跌慘重，旺季銷量也不到10萬(wàn)箱/月。再加上“再來一瓶”高中獎(jiǎng)率的拖累，徹底拖垮了加多寶茶飲料。

2003年下半年，從訴求“從來佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多寶茶飲料開始逐漸淡出市場(chǎng)。加多寶及時(shí)撤退，總好過整支軍隊(duì)都在一塊守不住的陣地上一起陣亡。從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況來看，拼命撐下去，只是增加每年的虧損額而已，甚至?xí)侠壅麄€(gè)集團(tuán)，有全軍覆沒的危險(xiǎn)。

禍不單行，廣藥李益民的受賄案

福無雙至，禍不單行

2004—2005年，廣藥總經(jīng)理兼副董事長(zhǎng)的李益民受賄案逐漸浮出水面，加多寶上下噤若寒蟬。1970年就加入廣藥的李益民可說是廣藥集團(tuán)的“元老”，從一名普通員工一步步成長(zhǎng)到廣藥集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，是他多年來積極努力、艱苦奮斗的結(jié)果。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和群眾的心目中，李益民曾是位事業(yè)心強(qiáng)、肯吃苦、有魄力的能人，在廣藥集團(tuán)的發(fā)展史上，他也曾傾注了滿腔的熱情，為集團(tuán)的發(fā)展作出了自己的貢獻(xiàn)。

據(jù)李益民說，陳鴻道信佛，他們經(jīng)常交流些處世做人的道理，兩人甚為投緣。

2000年9月，李益民在澳洲留學(xué)的女兒被游樂場(chǎng)大型游戲機(jī)砸傷，就在他赴澳洲探望女兒返程途經(jīng)香港時(shí)，他約見了陳鴻道。此后，在2001年8月、2002年8月、2003年6月，李益民在香港的個(gè)人賬戶上接二連三地出現(xiàn)了陳鴻道所給的三筆港幣，每筆100萬(wàn)元，共計(jì)300萬(wàn)元。

李益民言下之意，也就是認(rèn)為“在家庭遭到不幸時(shí)，陳鴻道以重金相送”，是他們之間友誼的結(jié)果。

而陳鴻道在證詞中所述則略有不同。早在20世紀(jì)90年代，加多寶公司就租用“王老吉”商標(biāo)，到2003年商標(biāo)使用權(quán)就到期了，陳要求廣藥集團(tuán)把商標(biāo)使用權(quán)加簽10年。恰好在這個(gè)時(shí)候，李益民卻以女兒出事為由向他索要300萬(wàn)元港幣，陳鴻道當(dāng)時(shí)雖然覺得有些為難，但考慮到和廣藥集團(tuán)有業(yè)務(wù)往來，擔(dān)心不滿足他的要求會(huì)影響公司業(yè)務(wù)，只好分三次打錢給他。

雖然李益民辯稱自己從來沒有主動(dòng)向加多寶集團(tuán)要一分錢，但香港渣打銀行李益民賬戶上的進(jìn)賬款卻是千真萬(wàn)確的。而且李益民也并沒有將這300萬(wàn)元港幣全部匯給澳洲的女兒，而是部分留在賬戶上，并委托香港的理財(cái)顧問進(jìn)行投資理財(cái)。同時(shí)，李益民還收受了其他人數(shù)十萬(wàn)的賄款，這其中有某藥用包裝廠和某包工頭的“孝敬”款。

至此，究竟是“主動(dòng)要的”還是“主動(dòng)給的”已并不重要了，法律已經(jīng)作出了相應(yīng)的判決。

2002年11月，加多寶與廣藥雙方簽署了第一份補(bǔ)充協(xié)議，將商標(biāo)續(xù)展期限延長(zhǎng)至2013年。2003年6月，加多寶與廣藥簽署了第二份補(bǔ)充協(xié)議，約定將王老吉商標(biāo)租期延長(zhǎng)至2020年。但隨著李益民受賄案東窗事發(fā)，對(duì)這兩份協(xié)議也有了爭(zhēng)議，這也為后來廣藥提前收回王老吉品牌埋下了伏筆。

不過，廣藥為何不在當(dāng)年案發(fā)的第一時(shí)間就提出收回品牌，而偏偏選擇在王老吉成為中華第一品牌、年?duì)I業(yè)額過百億之時(shí)才提出呢？此外，再加上有重組白云山的利好，在兩大利好消息的刺激下，廣藥的股價(jià)從幾元漲到幾十元。這難免引人遐想。

李益民案發(fā)后，兩大棘手問題擺在了加多寶面前：第一，如何吸取茶飲料失敗后留下的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？第二，如何應(yīng)對(duì)外部的公關(guān)危機(jī)？

內(nèi)憂和外患迫使加多寶不得不規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，據(jù)原加多寶內(nèi)部員工回憶，從2004年開始，公司所有業(yè)務(wù)流程突然變得十分嚴(yán)格，以財(cái)務(wù)報(bào)銷為例，半年內(nèi)就連連號(hào)的出租車票都會(huì)被查出。而時(shí)至今日，在加多寶內(nèi)部被廣泛使用的“三權(quán)分立”的管理體系，也是從那時(shí)開始被逐漸確立的。

茶飲料的失敗卻成就了紅罐王老吉日后的火爆。這一方面這堅(jiān)定了加多寶單品突圍的決心，另一方面也為紅罐王老吉推向全國(guó)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。失敗讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到必須盡快找到一個(gè)適合全國(guó)的品牌定位和市場(chǎng)營(yíng)銷模式。就是在這一時(shí)期，加多寶提煉出了“預(yù)防上火”的品牌定位概念，并逐漸完善了一套適合全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。

穩(wěn)步發(fā)展，成為中華第一罐

在茶飲料失敗撤退及李益民案發(fā)以后，加多寶公司從此專注于紅罐王老吉的推廣，反而進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展期。也許，這就是大家常說的一心不能二用，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要聚焦的道理。

2005年，紅罐王老吉整體銷售突破10個(gè)億。從2005年開始，其他領(lǐng)域的企業(yè)越來越多地進(jìn)入涼茶行業(yè)，想從加多寶手中奪走部分蛋糕，其中不乏有實(shí)力的集團(tuán)支撐，如：白云山、潘高壽、陳李濟(jì)、念慈庵、上清飲、鄧?yán)蠜霾?，甚至包括可口可樂的健康工坊、百事可樂的草本樂涼茶，可是最后一個(gè)個(gè)都成為加多寶的手下敗將。

廣藥的綠盒王老吉趁機(jī)推出新廣告“王老吉，還有盒裝”，并大量借用紅罐王老吉的表現(xiàn)元素，以便更好地與紅罐王老吉產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，易于消費(fèi)者記憶，從而刺激購(gòu)買和銷量提升。很快，兩三年后，紙盒王老吉也突破了10億元銷量大關(guān)。

2007年，紅罐王老吉銷量突破50億大關(guān)。

2008年，汶川地震捐款和北京奧運(yùn)會(huì)讓加多寶從一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌開始徹底蛻變?yōu)槊逼鋵?shí)的全國(guó)品牌，無論是產(chǎn)品知名度還是好感度，都得到了空前提升。也正是從這一年開始，紅罐王老吉成為無可爭(zhēng)議的中華第一罐。這一年在北京的成功營(yíng)銷，則標(biāo)志著加多寶開始學(xué)會(huì)打營(yíng)銷陣地戰(zhàn)。

2009年，加多寶公司開始涉足高端水領(lǐng)域，“昆侖山”高端水品牌面世。然而世事不總是一帆風(fēng)順，表面風(fēng)光無限的加多寶在這一年也開始浮現(xiàn)危機(jī)，多年積累的內(nèi)部矛盾開始逐漸爆發(fā)。而在外部，防守和其正的失敗讓加多寶徹底喪失了PET瓶裝涼茶市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

反目成仇，兄弟鬩墻

在整個(gè)2011年，被動(dòng)進(jìn)入PET瓶裝市場(chǎng)的加多寶處境尷尬，如果堅(jiān)守500毫升PET瓶裝量?jī)r(jià)比不能低于310毫升鐵罐裝的準(zhǔn)則，那么加多寶的PET裝在價(jià)位上就無法與和其正競(jìng)爭(zhēng)。

除此之外，加多寶最大的危機(jī)還是王老吉商標(biāo)的租賃期限問題，而且這危機(jī)還提前到來了。

2010年8月30日，廣藥集團(tuán)向鴻道集團(tuán)發(fā)出律師函，申訴李益民簽署的兩個(gè)補(bǔ)充協(xié)議無效。同年11月，廣藥啟動(dòng)王老吉商標(biāo)評(píng)估程序，而彼時(shí)王老吉品牌價(jià)值已被評(píng)估為1080.15億元，成為了中國(guó)第一品牌。

2011年4月，廣藥向貿(mào)易仲裁機(jī)構(gòu)提出仲裁請(qǐng)求，并提供相應(yīng)資料；約一個(gè)月后，王老吉商標(biāo)案立案，確定于當(dāng)年9月底開庭，后因鴻道集團(tuán)一直未應(yīng)訴，開庭時(shí)間推遲至2011年12月29日，但當(dāng)日仲裁并未出結(jié)果。

2012年1月，加多寶與廣藥關(guān)于“王老吉”商標(biāo)的租賃時(shí)間期限，開始了一輪輪的法律和媒體大戰(zhàn)。之后雙方補(bǔ)充所有材料，準(zhǔn)備在2月10日仲裁；但仲裁機(jī)構(gòu)考慮到王老吉商標(biāo)價(jià)值，建議雙方調(diào)解，并將仲裁時(shí)間再延期3個(gè)月，至5月10日。但因加多寶公司提出的調(diào)解條件是以補(bǔ)充合同有效為前提，廣藥無法接受，調(diào)解失敗。

2012年5月11日，廣藥集團(tuán)收到中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)日期為2012年5月9日的裁決書，裁決結(jié)果為：廣藥集團(tuán)與加多寶母公司鴻道集團(tuán)簽訂的《“王老吉”商標(biāo)許可補(bǔ)充協(xié)議》和《關(guān)于“王老吉”商標(biāo)使用許可合同的補(bǔ)充協(xié)議》無效，鴻道集團(tuán)停止使用“王老吉”商標(biāo)。

2012年，加多寶和廣藥之間的商標(biāo)爭(zhēng)奪戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)貫穿了全年，并成為媒體和老百姓的熱點(diǎn)話題。廣藥最后如愿提前收回王老吉的品牌使用權(quán)，而加多寶則推出了自主品牌的“加多寶”涼茶，并借《中國(guó)好聲音》節(jié)目一炮而紅。直至年底，涼茶大戰(zhàn)的第一階段暫時(shí)落下了帷幕，而雙方卻都在為來年的廝殺養(yǎng)精蓄銳。

加多寶成為了2012“世界末日”年中最成功的失敗者，在風(fēng)風(fēng)雨雨中繼續(xù)穩(wěn)步前行。

2013年3月，法院宣判加多寶的廣告涉及廣藥的品牌權(quán)益，令其更改。同年5月，雙方又為紅罐涼茶的包裝權(quán)而訴諸法庭?；蛟S是因?yàn)榧佣鄬毢蛷V藥王老吉兩大巨頭在前一年給經(jīng)銷商和終端壓了太多貨，整個(gè)2013年上半年，雙方在很多零售終端貨架上的紅罐涼茶新鮮度都比之前有所下降，甚至很多地方還是去年的舊貨。而加多寶給經(jīng)銷商的任務(wù)則從增長(zhǎng)變?yōu)椴坏陀谏弦荒甓取?

本是同根生，相煎何太急！

《孫子兵法·謀攻篇》云：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國(guó)而非久也，必以全爭(zhēng)于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！奔佣鄬毰c廣藥自相殘殺的結(jié)果，很有可能是兩敗俱傷，早日和解，或者劃清楚河漢界，也許才是最好的辦法。

廣藥本來有很多方法可以爭(zhēng)取自身利益的最大化，如：參股加多寶、雙方共建一個(gè)合資公司、大幅提高品牌租賃費(fèi)用等。但廣藥偏偏選擇了一個(gè)雙輸?shù)木置?，為自己樹立了一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即便是中國(guó)首富、本土飲料第一巨頭娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后，都對(duì)加多寶敬而遠(yuǎn)之，不愿與之正面交鋒。

王老吉雖然貴為涼茶始祖，但在新中國(guó)成立后幾十年的發(fā)展卻明顯有所遲滯。很明顯，在加多寶公司租賃王老吉品牌后的近二十年時(shí)間里，王老吉的品牌知名度得到了大幅度的提升，遠(yuǎn)超廣藥旗下的潘高壽、陳李濟(jì)等其他老字號(hào)。

當(dāng)年3~3.5元一罐的王老吉，在銷量上能超過2~2.5元一罐的可口可樂，絕對(duì)不是很多策劃公司宣傳的品牌定位制勝這么簡(jiǎn)單。品牌定位雖然是非常重要的關(guān)鍵因素，但絕不是唯一因素；王老吉的成功還是要?dú)w功于加多寶的營(yíng)銷作戰(zhàn)能力，以及善于選擇合理的營(yíng)銷作戰(zhàn)方式。

而這些營(yíng)銷戰(zhàn)的具體案例，將在本書后續(xù)章節(jié)陸續(xù)解密。