CSR推崇者最典型的觀點是：企業善行有助于企業贏利；CSR能改善企業文化，提高企業凝聚力和生產率，有利于吸引和留住優秀人才。如果CSR真的是企業利益所趨，那么重視CSR的企業都應該蓬勃發展，其他企業也應該積極主動地采取類似措施，而無須政府加以鼓勵或強制。然而現實說明并非如此。

缺乏強制措施，正是當前CSR推廣的關鍵問題。英國一個慈善機構發布了題為《面具之后：企業社會責任的真面目》的報告，呼吁政府肩負起相應的社會責任，而不是假手于商業企業。報告揭露了不少以CSR聞名的企業在所謂“公益事業”上的虛偽，包括Shell、英美煙草、可口可樂等。“CSR已經成為一個蓬勃的行業，成為了一些世界級大企業推廣和提高公共形象的重要工具。”報告認為，政府應制訂相關政策，提高企業行為的標準。

這是一個轉折點。過去人們之所以冀望企業承擔社會責任，是因為對政客們的不信任。然而十多年后發現CSR是個更大的騙局。那么，還是讓政府履行社會職責、企業專心賺錢好了。

《經濟學人》的這篇文章，至少透露出這樣的信息：一度被神話的“企業社會責任”似乎有回到真實的必要。

事實上，對于很多企業家來說，困擾也依然存在，“社會使命感”盡管光芒萬丈卻與企業的短期利潤最大化形成矛盾，這讓他們陷入不可能的取舍。在2003年2月的《哈佛商業評論》上，哈佛大學的企業戰略大師邁克爾·波特發表了題為“企業慈善事業的競爭優勢”的長篇論文。他從競爭優勢的角度對這一棘手的命題進行了梳理。波特的觀點十分明確，他以為，“企業從事公共事業的目標，從表面上看是為了博得更多的認同和社會影響，而實質上，則應該集中于公司競爭力的增強”。

也就是說，波特一把剝去了那層很容易被當做借口，而且虛幻得讓人感覺沉重的“公司使命”外衣，而從競爭的角度來為企業的公共活動重新定位。他認為，對于當今世界面臨的許多緊迫問題，最有效的解決之道，往往是讓企業行動起來，使之既造福社會，又使企業自身受益。企業可以利用慈善活動來改善自己的競爭環境，而只有在企業的支出能同時產生社會效益和經濟效益的情況下，企業的公共活動和股東的利益才可能交匯在一起。進而，波特甚至還提供了一套分析工具，“讓企業家可以找到能同時實現社會價值與經濟價值，既能提高自身競爭力又能提高其所在組群競爭力的慈善活動領域”。

理念的梳理，至此應該已經清晰，關于企業使命，我們似乎可以有以下的認識：

1.作為一個社會組織，企業應當承擔應有的公共責任和使命；

2.企業的公共使命的體現，歸根到底，應當服務于企業競爭力的增強；

3.那種脫離了企業現實利益的公共使命，要么是盲目的、紊亂的、缺乏可持續性的，要么就是別有用心的。

企業使命：從可口可樂到微軟

當我們以思想史的方式，對企業及企業家的公眾使命進行了梳理之后，也許我們應該換一個角度，看看在企業內部它又是怎么衍變的。

對于任何公司經營者來說，有兩個“命題”是最基本的，一個是“公司是什么”（彼得·杜拉克要求每一位CEO在上任前必須先思考清楚這個問題），一個是“公司為什么”。企業使命就與后者有關。在管理學上，“企業使命”是一個專用名詞，它是一個公司對長期持久目標的設計和界定，是“要去完成的任務”，將反映出這個組織的價值觀、長期宗旨和優越性。當我們將一些國際著名公司的公司使命一一羅列出來進行比較研究的時候，便會陡然發現很多有趣的現象。

這是一家飲料公司的公司使命陳述：“我們致力于長期為公司的股東創造價值，不斷改變世界（We refresh the world）。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及為客戶創造價值，進而實現我們的目標。”

是的，這個聲音來自于神奇而不可一世的可口可樂公司，因為除了它，世界上大概沒有第二家飲料廠敢于用一瓶加汽飲料去“不斷改變世界”。120年前，當約翰·潘伯頓博士發明可口可樂配方的時候，他做夢也不會想到日后它竟會成為美國商業文化的象征物。從60多年前盟軍攻克柏林，到不久前美軍占領伊拉克，世界看到的第一批照片中肯定有一張當地居民——而且大多數是兒童歡樂地飲用可口可樂的圖片，還有消息說，薩達姆政權被推翻后，第一個被允許進入伊拉克的商業項目就是“籌建一個可口可樂罐裝廠”。

可是，如果你認為可口可樂式的公司使命是一個僅有的個案，那你又錯了。當我們注目于那些誕生于19世紀末或上世紀初的美國百年大公司的時候，我們可以無一例外地發現同樣的氣質：它們均有著亨利·盧斯式的改造世界和稱雄全球的志向，從它們至今還在沿用的公司使命中，我們仍然可以讀出一個崛起中的商業帝國的遠大抱負：

AT&T：我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務幫助顧客在商業上取得更大成功，并同時提升股東價值。

時代華納（Time Warner）：我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們的經營范圍內成為領導者；以優質、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創造性地思考和工作。

美國運通（American Express，創建于1850年）：成為全球最受人尊敬的服務品牌。

通用汽車（GM）：成為客戶滿意的行業領先者。

通用公共事業（GPU）：為人們提供滿足今天需要和實現明天夢想所需要的能源。

強生沃克斯（Johnson Wax，創建于1886年）：我們將成為這個自由經濟市場中負責任的領導者。

考夫曼（Kaufman，創建于18世紀中期，美國西部最大的住宅建造商）：我們要為人們建造夢想之家。

價值觀的傳播者、社會進步的引領者、現代生活的創造者，這些玫瑰色的夢想詞匯散落在這些百年公司的成長歷程上，見證了一代企業家的自我期許。可是，背負了這些使命的企業家們到底有沒有實現他們的理想？作家斯文伯格（W.A.Swanberg）在《公民赫斯特》一書中為主人公寫下的一句話大概可以概括那一代商業巨子們的共同結局：“他作為一個商人獲得了如此驚人的成功，卻幾乎沒有為他贏得他極為渴望的公眾的敬仰。”

當我們的目光從這些百年公司移開，轉到那些在近30年里誕生的、新興的、以IT產業為代表的新公司身上的時候，情況便發生了戲劇性的變化。遙遠的抱負不見了，工程師式的專業聲音響起，世界從細節開始被改變，玫瑰色被更為理性的深藍色替代。

微軟公司創辦之初，比爾·蓋茨曾用一句話來陳述這家并不被看好的公司的使命：讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦。

日后，在回答記者時，蓋茨說：“我們堅定不移地致力于這一使命，自1975年公司創立以來始終持續關注于此。這個使命已經引發了一場革命，使得全世界人都改變了做生意的方式。這個使命也在塑造著未來。”

2000年前后，微軟公司重新、也是更精確地表達了自己的公司使命：在微軟，我們的使命是創造優秀的軟件，不僅使人們的工作更有效益，而且使人們的生活更有樂趣。

這無疑是一個更為精準的使命陳述，從中我們至少可以讀出這些信息：微軟只做軟件，是一家“不制造計算機的計算機公司”；微軟是一家服務主導型公司；微軟認為“樂趣”與“效益”一樣會給企業帶來商業機會。

跟可口可樂不是唯一的一樣，微軟的使命感也可以在與它同時代的公司身上得到呼應——

朗訊：為我們的客戶提供全世界最優質、最新的通訊設備、產品、技術和客戶服務。以優秀的人才和技術為依托，我們將成為以客戶為主導的高素質企業，并為股東提供穩定的高額回報。

蘋果：致力于為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支持。

SUN：成為最好的通信技術服務提供者，使員工得到最好的專業經驗，使股東得到良好的投資回報，受到社會和大眾的認可。

LSI（美國大規模集成電路公司）：憑借我們在半導體設備方面所具有的迅速設計和批量生產的能力，在全球范圍內為我們的客戶提供具有競爭優勢的產品。

百視達（Blockbuster）：成為全球領先的可租借娛樂器材公司，提供卓越的服務、優質的選擇、便利的條件和理想的價值。

保德（Baldor）：成為設計、生產、銷售電動發動機和驅動器的最優秀企業。