2.2 計劃采購與訂單采購的理論分析

2.2.1 計劃采購相關理論

在生產導向的市場環境下，企業采購的目的在于保持一定的庫存水平以維持正常的生產經營活動。為將采購行為規范化，預防購入產品批量過大，造成積壓或產品過時；或者購入產品的次數太多，不能形成一定的批量，使單位成本增加，于是產生了計劃采購方法。在計劃采購工作中，采購活動是企業管理的一項重要工作，它關系到企業的生產經營活動是否能正常進行，也關系到企業流動資金占用的多少。

1.計劃采購的含義

計劃采購是一種傳統的事前采購，是以庫存為驅動的采購方式。在未知確切需求的情況下，對采購活動進行計劃和預測，在采購價格為外生變量的情況下，研究最優訂購量和最佳訂貨周期，以達到最少采購費用和最低庫存占用的目的。

2.計劃采購的特點

計劃采購這種采購模式盡管在一定程度上可以降低企業的采購成本，但由于采購部門與生產、銷售部門相分離，使得供產銷三個環節的信息不對稱或滯后，致使采購物料的時間要么過早要么過晚、采購物料的數量要么過多要么過少，從而導致采購物料的時間、品種、數量與生產所需的時間、品種、數量不吻合，而生產的時間、品種、數量與銷售所需的時間、品種、數量也不吻合。這樣導致采購管理出現許多問題，如采購時間過長、庫存過多、資金利用率低等。此外，傳統采購中的議價、招標采購等過程煩瑣，增加了許多不增值的業務環節。而且由于買賣雙方的合作關系是臨時或短暫的，一旦供需關系不穩定，合作可能解除，最終造成采購上的浪費，增加了生產成本。

綜上所述，傳統計劃采購的特點主要表現為：

（1）傳統采購模式是典型的非信息對稱博弈過程；

（2）驗收檢查是采購部門的一項重要事后把關工作，質量控制的難度較大；

（3）與供應商的關系是臨時或短期的合作關系，且競爭多于合作；

（4）響應用戶需求的變化能力較差。

3.計劃采購的發展及應用現狀

企業采購管理的歷史演進緊密地伴隨著社會經濟、科技的發展步伐，在科技和管理水平相對較低、以生產為導向的市場環境中，企業生產什么就賣出什么。計劃采購多屬于分散的采購模式，企業的采購管理是基于一方企業生產、經營成本節約的角度，以最小化庫存占用為目標的經濟訂購批量決策問題。目前，我國一些企業的采購部門還沿襲著這種傳統的采購方式，采購業務與生產、銷售缺乏聯系性和整體性，使得采購業務不能發揮應有的效率。

隨著科技進步和市場環境的變化，生產供應有了一定的增加，需求的多樣性顯現出來，企業之間出現了一定程度的競爭，而從采購、生產到銷售的整個環節，各節點企業之間又不得不相互依賴。為了在競爭中取得優勢，此時的計劃采購向集中化、協同化、專業化、全球化發展。例如，中國聯通公司由分散采購向集中采購的改造，大大降低了采購的成本。西門子的全球采購策略，也大大降低了采購成本，增強了企業的國際競爭力。

2.2.2 訂單采購相關理論

隨著市場環境由生產導向型轉變為需求導向型，需求的多樣性呈現了出來。企業的生產經營活動不僅依賴于原材料、半成品、商品及服務的供應，還面臨著最終市場的競爭。在如今供大于求的狀態下，“為訂單而采購”則成了一條重要的規律。在市場經濟條件下，過大庫存是“萬惡之源”，零庫存或少庫存成了企業的必然選擇。于是，以訂單為驅動的訂單采購方式應運而生。

1.訂單采購的含義

訂單采購是在供應鏈管理模式下產生的，訂單采購方式與傳統計劃采購方式有極大的不同，訂單采購就是由客戶訂單驅動的采購方式。采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，當生產部門接到制造訂單時，采購部門就產生一個采購訂單需求，供應商隨即著手物資的準備工作，在采購部門積極準備詳細采購計劃時，生產部門也進行生產的準備工作；供應商一旦接到詳細的訂單，就要求在較短的時間內交給用戶。當制造訂單發生變化時，它會驅動采購訂單發生變化。訂單采購是一種“按客戶訂單組織貨源”的運營模式。

準時制（JIT）采購就是一種先進的訂單采購模式，JIT采購是一種直接面向客戶需求的采購模式，也是一種先進的管理模式。其基本原理是以需定供，即供方根據需方的要求（或稱看板），按照需方需求的品種、規格、質量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。

準時制采購由準時制生產發展而來，基本思想為在適當的時間、適當的地點、以適當的數量、適當的質量提供適當的物品。只有按客戶訂單驅動采購才能實現這五個“適當”。這種準時制的訂單驅動方式使得采購物料直接進入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關費用，供應鏈系統得以及時響應用戶的需求，同時降低了庫存成本，使企業的業務流程朝著精細化方向發展。

2.訂單采購的特點

在訂單采購方式下，采購工作必須做到準時制，即供應商要按照買方所需物料的時間與數量進行供貨。從而在適當的時間、地點，以適當的數量和質量提供買方所需的物料。其中，對供應商的選擇和質量控制是關鍵。采購方式是訂單驅動，用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這就使供產銷過程一體化，采購管理由被動（庫存驅動）變為主動（訂單驅動），真正做到了對用戶需求的準時響應。

訂單采購的主要特點為：供應商與制造商之間建立了戰略合作伙伴關系，使交易成本大大降低；銷售、制造、采購、供應計劃同步進行，能快速響應用戶需求的變化；訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程。

3.訂單采購的應用現狀

JIT采購是訂單采購在實際中應用最為普遍的現代先進采購模式。JIT采購的基本思想是：保持物料流和信息流在生產中同步，實現將正確數量的物料在正確的時間投放到正確的需求點，并持續地降低成本、提高效率。為實現這一目標，JIT主要強調兩點：其一，盡量消除所有浪費；其二，強調在現有基礎上持續地提升管理水平。

例如，海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業務流程再造，海爾按單采購來生產所需的商品，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。實施了JIT采購，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8%、倉庫面積減少了50%、庫存資金減少了67%。

又例如，上遠船供公司采用JIT采購，避免了傳統的在倉庫保留庫存的做法，各部門更集中于商品的銷售。上遠船供公司基于供應鏈管理環境下VMI和JIT配送的優化采購模式，是訂單采購更高級的發展，實現了“供應商管理存貨”（Venders Man-aged Inventory，VMI）和“準時供貨”（Just-in-Time，JIT）相結合。JIT配送屬于定時配送的一種，它強調準時，即在客戶規定的時間，將合適的產品按準確的數量送到客戶指定的地點。JIT配送多采用小批量、多頻次的送貨方式，減少了庫存和浪費，滿足客戶多樣化、個性化需求。

2.2.3 計劃采購方式與訂單采購方式比較

1.訂單采購方式較計劃采購方式的優點

可以說，訂單采購方式，是在供應鏈思想出現后，為改進以前傳統計劃采購方式的不足而產生的。

傳統的計劃采購，就是為了補充庫存，為庫存而進行采購。采購部門的主要工作是申報和落實計劃，采購數量的多少主要根據預測或運用經濟訂購批量模型來確定；采購時間的確定主要依據采購提前期；供應商的確定采取貨比三家、招標投標等方法。傳統的計劃采購尤其注重對各供應商的價格比較，在供應商和采購部門之間經常進行報價、詢價、還價等反復的談判，最后從多個供應商中選擇一家價格較低者簽訂合同、形成訂單。而質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等。采購部門也較為獨立，主要與庫存部門聯系，根據其需求進行采購，不關心企業的生產過程，也不了解生產的進度和產品需求的變化。

由于市場需求的多變性和不確定性，提高對客戶訂單的響應能力日益成為企業迫切需要解決的問題。訂單采購是縮短供應鏈整體響應周期、實現供應鏈的敏捷運作的重要途徑。傳統的采購模式采用提前采購方式，易造成大量的庫存，庫存的增加不僅會帶來生產運作及產品質量上的問題，而且帶來高額的成本，而訂單采購正是消除企業與供應商之間各種浪費、縮短客戶訂單響應時間的一種高水平的運作管理模式。理想的訂單采購是直到需求發生時才進行訂購和少量多次的配送，且要求高水平的供貨質量，以避免不必要的檢驗浪費。

總體來說，訂單采購方式相對于計劃采購方式的優點主要有：

（1）供應商同采購方建立了戰略合作伙伴關系，雙方基于以前簽訂的長期協議進行訂單的下達和跟蹤，不需要進行再次詢價報價的過程；

（2）在同步供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，縮短了用戶響應時間；

（3）采購物資直接進入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關費用；

（4）進行了企業和供應商之間的外部協同，提高了供應商的應變能力。

2.計劃計劃與訂單采購的流程比較

傳統的計劃采購方式下，需方先根據庫存制訂采購計劃，需方同供方經過洽談后，要下達采購訂單，供方要把需方從采購訂單轉變為客戶訂單，安排生產。在這個過程中，需方要不斷跟蹤，甚至派出專員常駐供方監督生產。供方在產品生產后要進行質量檢驗，先儲存在自己的成品庫，然后發貨到需方。需方在接到貨物后，還要進行一次檢驗，然后入原材料庫或配件庫，等生產需要時再發料到生產部門。

計劃采購流程圖如圖2-2所示。

在訂單采購方式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業通過信息平臺，一次把需方的采購訂單自動轉換為供方的銷售訂單；質量標準經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需要二次檢驗。由于信息暢通和集成，采用供方管理庫存的VMI方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發貨到需方的生產線，并進行支付結算，減少供需方各自分別入庫的流程。

訂單采購流程圖如圖2-3所示。

訂單采購的流程與計劃采購的流程相比，減少了許多不增值的作業，如訂單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業務流程重組已經不僅局限于一個企業的內部，而且延伸到企業外部的合作伙伴，體現供應鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術的支持，使經營模式發生了根本的變化。在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力，這也是協同商務的一種體現。

總體來說，從流程上看，訂單采購和計劃采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。

3.計劃采購與訂單采購的比較

訂單采購與計劃采購的不同之處表現在以下幾方面。

（1）供應商的數量和合作關系不同。傳統計劃采購常采用多頭采購，供應商的數目較多，企業與供應商的關系是通過價格競爭而選擇的短期合作關系。訂單采購模式下，企業與供應商是長期合作的戰略伙伴關系。

（2）交貨時間的要求不同。訂單采購要求準時交貨，能否準時交貨是用戶評價供應商的一個重要標準。而計劃采購主要按提前期進行采購和交貨。

（3）選擇供應商的標準不同。在計劃采購中，通過價格競爭來選擇供應商，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在訂單采購中，供應商的合作能力在很大程度上會影響到企業的經濟效益，因此對供應商選擇的標準也就比較嚴格。評價的標準包括產品質量、交貨期、價格、應變能力、誠信程度及地理位置等。一旦確定了合格的供應商，則傾向于長期的合作。

（4）確定采購批量的策略不同。計劃采購是采購部門根據資源供給情況、生產保障需要和自身采購規模來確定采購批量。而訂單采購旨在消除原材料和外購件庫存，這種模式下的生產需要必然是小生產批量的，因此采購也是小批量的。

（5）信息交流的需求不同。訂單采購要求供需雙方信息高度共享，需要保證信息的準確性和實時性，以便出現問題時能及時處理。而在計劃采購模式中，供需雙方各自的信息是相對獨立的。

（6）采購的職能目標不同，在訂單采購中，采購是企業戰略的重要組成部分，在采購行為與企業的其他戰略目標相沖突時，其合理性要以是否有助于企業總體戰略目標的實現來衡量，而且企業的采購行為應該最大限度地保障或促進企業戰略目標的實現。在傳統的計劃采購中，采購計劃僅僅是一項業務計劃，采購目標的制訂是相對獨立的。

計劃采購與訂單采購的比較如表2-1所示。

4.訂單采購帶來的新問題及解決方法

訂單采購的操作一般遵循以下基本原則：①應保持較小的采購批量和嚴格的交付數量；②較少的供應商，最好每種零部件或零部件組一個供應商；③供應商選擇應基于產品質量和交付績效，而非單一價格；④質量檢驗應由供應商執行，而非采購商購入檢驗；⑤包裝應適應于標準的容器；⑥書面合同不斷減少，并更加不拘于形式；⑦應選擇地理分布上更加緊密的供應商。由此，訂單采購帶來的問題及解決方法如下。

（1）小批量采購帶來的問題及其解決。

小批量采購必然會增加運輸次數和運輸成本，對供應商來說，這是很為難的事情，特別是供應商在遠距離的情形。解決這一問題的方法有兩種：一是使供應商在地理位置上靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，供應商就跟到哪里；二是配送業務外包，由專業的第三方物流公司來承擔多品種、小批量的物流服務。

（2）采用單源供應帶來的風險。

采用單一供應商的訂單采購模式有很大風險，如供應商可能因意外原因中斷交貨。另外，采取單源供應，會使企業不能得到競爭性的采購價格，對供應商的依賴性過大等。因此，解決這一問題，必須與供應商建立長期互利合作的新型伙伴關系。同時，要考慮供應鏈中斷的風險，進行科學的供應商決策（關于這部分內容本書其他章節有專門的論述）。

2.2.4 計劃采購與訂單采購的決策分析

在一些情況下，采購對企業可能具有戰略性的意義。企業與供應商建立戰略合作伙伴關系，企業可能選擇少數幾家甚至一家供應商進行采購，即便在這種情況下，企業仍可以采用計劃采購模式，也可以采購用訂單采購模式。當然，企業與眾多供應商合作的情況下也可以開展訂單采購。例如，企業職工出行所用車輛，由出行人員自行聯系出租車，或者直接在街上搭乘出租車，也就是當有用車需求時根據需求與出租車司機（出租車服務公司）達成一單交易，交易本身并不是按計劃開展的采購，可以認為是一種訂單采購。但這種多供應商的訂單采購有很大的局限性。如果一次出行的人員較多，如數十人同時外出參加集團公司舉辦的活動，很難想象數十人都在公司門口等候出租車，比較好的做法就是在有集體出行需求時由公司統一聯系出租車公司（長期穩定合作伙伴），根據需要安排一輛或數輛大客車提供服務。也就是說，多數情況下訂單采購的供應商會相對穩定而且供應商數量比較少，只有當產品或服務具有極強的同質性、極大的可獲得性時供應商數量才可能比較多。

因此，可以說計劃采購與訂單采購的抉擇是一種策略層面的決策，其決策的主要依據是策略實施的可行性和經濟性。傳統上企業采用計劃采購方式。企業是否轉而采用訂單采購方式，首先要論證其可行性，而起決定性作用的因素是經濟因素，即采購總成本。關于采用訂單采購方式的可行性問題，在某些行業，訂單采購具有明顯的優越性，例如汽車生產企業現今普遍都采用訂單采購方式，家電生產企業也有許多采用訂單采購方式。另外，有一些企業無法采用訂單采購方式，例如火力發電廠的電煤采購。2007年前后，由于我國經濟發展過熱，鐵路、公路運力緊張，很多電廠的煤炭庫存告急，中央政府采取了果斷措施確保電煤供應。這從一個側面說明，如果電廠的電煤單純采用訂單采購方式而不保有庫存，那是不現實的，因為電力供應絕對不可中斷，因此火力發電廠的電煤供應亦不可以中斷，當煤炭產地與電廠處于不同地理區域時，在電廠保有一定的煤炭庫存是最有效的手段。一般來講，除了一些要求高保障程度的行業和企業外，在多數情況下，采用訂單采購方式是具有一定可行性的，決定采用哪種采購方式主要考慮經濟因素。為此，本章主要從采購總成本甚至供應鏈總成本的角度來探討計劃采購與訂單采購的對比和決策問題。

既然多數情況下企業選擇計劃采購還是選擇訂單采購主要取決于成本問題，那么，首要的因素是分析這兩種采購方式對采購成本中哪些部分影響較為顯著。采用不同的采購方式，可能對采購總成本產生顯著影響的項目包括：物料價格、運輸成本、存貨持有成本、供應商維護成本、質量監控成本、質量損失、交貨風險損失等。產品開發中供應商參與成本、收貨服務成本與采購方式沒有密切關系，在此不予考慮。

為了不失一般性，本章以一個工業企業為例進行分析。工業企業采購的物料通常包括原材料、零部件、MRO物料和設備四類。設備的采購一般不是重復性的多次采購，所以不必討論訂單采購與計劃采購的決策問題。原材料、零部件、MRO物料三類物資具有不同的采購特性，它們既可以采用計劃采購方式，也可以采用訂單采購方式。