1.3 企業(yè)集團從分散采購到集中采購的實例研究

1.3.1 案例背景

某能源集團公司（以下簡稱A集團）是中國電力投資集團公司下屬的一家國有大型綜合能源企業(yè)，下轄十多家煤電企業(yè)。

A集團現有產業(yè)主要在能源和冶金領域，包括煤、電、鋁三大板塊，主營業(yè)務集中于煤礦開采加工銷售、燃煤發(fā)電、電解鋁制造這一產業(yè)鏈，以原材料生產及初加工為主，產品主要有褐煤、原鋁制品，產品銷售地區(qū)為東北地區(qū)、華東地區(qū)和華北地區(qū)。

1.A集團公司分散采購的實施現狀

長期以來，A集團一直采用分散采購的模式，以其電廠的運營為例，A集團下轄18個電廠，各電廠2008年的物資采購總量約為35245.01萬元，年均增長8.64%，采購的品種包括備品配件類（包括汽機配件、電氣配件、鍋爐配件、機爐泵件、熱工配件、化學配件、除灰配件、燃料配件）、材料配件類（包括材料鋼材、材料儀器儀表、材料機電、材料閥門、材料電機、材料軸承）、燃料類三個大類的物資。從采購物資的價值構成情況看，燃料類占采購總額的50%、備件類占40%左右、材料類占10%左右。該區(qū)域各電廠現有機組總計27臺，單臺裝機容量大小不等，從50MW、100MW、135MW、150MW、300MW、600MW到1000MW。

在分散采購模式下，各電廠都設有獨立的采購部門，負責本電廠的采購工作。在擁有各自獨立的采購部門的同時，各個電廠也設有相應的獨立倉庫，二級倉庫的數量總共為18個，其總的倉庫年運營費用在集團公司的費用支出中占很大的比例，并且為保證運輸，各個電廠還配備了相應規(guī)模的運輸設備。

在分散采購模式下，各電廠采購流程簡短、采購過程簡潔、費時較短、采購的產品直接運送到各個電廠的倉庫。以通遼電廠的運營為例，2008年通遼電廠的裝機數為4臺，總裝機容量為800兆瓦，根據測算，其采購總額為5184.5萬元，電廠具有從事采購業(yè)務的人員數為6人，其庫存水平為6000萬元。按照其組織設置的模式，采購業(yè)務是由生產部門首先提出采購申請，并報批財務部門，然后向采購部門下達采購通知，采購部門向供應商發(fā)出采購邀請，待采購完成后，采購的原材料直接進入電廠所屬的二級倉庫，并按照相應的程序供應給生產部門。采用這種分散采購的方式手續(xù)簡捷、采購時間短，能夠保證所需要的原材料及時地供應到各個生產部門，其采購流程圖如圖1-5所示。

2.A集團分散采購特點分析

總體來說，A集團分散采購具有以下特點。

1）采購流程較短，采購過程簡單

對于各電廠來說，當某種材料發(fā)生采購需求時，由采購部門直接向目標供應商發(fā)出采購邀請，到貨后材料直接運送到電廠倉庫，并提供給需要的部門，整個采購流程手續(xù)相對簡單，關系也比較清楚明了。

2）采購的針對性強

采用分散采購，某種材料的庫存一旦發(fā)生缺貨，各個電廠就可以立即針對此種材料組織采購，及時補充庫存，而不用因為層層申請等原因耽誤采購時間，干擾生產的正常進行。

3）有多個供應商

即使對于同一種原材料的需求來說，在分散采購的情況下，各個電廠由于采購能力的差異，其所對應的供應商也是不同的，因此，考慮所有電廠的各種原料、備件產品的需求以后，對于整個集團來說，其供應商群體的數量是巨大的。

4）下級單位具有采購自主權

采購材料的類型、供應商的選擇、采購策略的選擇完全由各個電廠決定，各電廠作為與供應商交涉的獨立主體，并且獨立地進行財務核算、票據處理，而不用通過集團總部的批示。

3.A集團分散采購問題分析

由于行業(yè)的特性，A集團采用分散采購的模式將不可避免地遇到一些問題，如采購產品質量參差不齊、采購價格偏高、材料共用性低、占用庫存費用等。其帶來的具體問題如下所述。

1）各個電廠溝通少，材料的共享性差

在分散采購的模式下，18個電廠根據原材料的市場供應能力及部門的需要各自制訂相應的采購計劃，獨立采購，各個電廠之間對于材料的擁有情況互不清楚。在這種情況下，對于同一種物資極有可能會出現在這個電廠緊缺而另一個電廠多余并且占用庫存的情況，資源很難實現共享。

2）采購的產品質量參差不齊

由于采購的數額有限，采購人員水平不同，采購流程的規(guī)范性也有差異，使得各電廠在原材料的采購中，選擇的供應商、產品質量、產品價格與服務差異非常大，在這種情況下，造成各個電廠所采購的產品質量參差不齊、價格與價值差別大的情況時有出現。

3）采購過程的規(guī)范程度低

在分散采購的情況下，各電廠掌握了對材料采購的決定權，因此在很多情況下容易出現因為個人關系或責任心造成的信息不對稱、招標信息公布不及時、發(fā)標書時間短、開標時間不符合要求、對供應商資質的歧視性要求、評分辦法設置不合理等不規(guī)范的采購活動。

4）元部件重疊采購

A集團下設18個電廠，在不少備品配件類及材料類產品的需求上都是重疊的。例如，某電廠需要訂購除灰配件，而與其相近的其他電廠也需要相同的除灰配件，多個部門對同一種元件的需求造成了重復采購。

1.3.2 A集團集中采購的實施

1.A集團實施集中采購的條件

隨著集團業(yè)務的不斷發(fā)展和擴大，A集團開始注意到分散采購存在的問題并且開始將采購環(huán)節(jié)視為供應鏈管理的一個重要組成部分，為了解決分散采購的問題，集團公司在充分分析行業(yè)性質的基礎上，進行采購管理方式的優(yōu)化和改革，提出了集中采購的策略。集中采購策略的提出是具有一定的必要性和現實條件的。

1）集中采購的現實條件

從材料與備品配件上看，A集團主要業(yè)務分布在煤、電、鋁、化等幾個行業(yè)，根據行業(yè)特點，這些行業(yè)主要的物資采購包括通用設備和原材料等。其中，原材料主要包括煤、鐵、化工材料等幾個方面。由于A集團下屬各鋁、電廠生產的產品在品質和規(guī)格上具有較強的一致性，因此各鋁、電廠對設備的要求有共性。因此，所需通用設備由于其標準的規(guī)格，各廠需求的產品具有較強的通用性，適合進行集中采購。可以進行大規(guī)模的統一訂貨、按需配送的策略。

從公司的采購費用的支出來看，目前A集團下屬的幾個電廠的物資采購總額共4億元以上，占用流動資金2億多元。待目前規(guī)劃和建設的電廠正式建成裝機后，未來集團公司內僅電廠的年物資采購額將超過10億元。如果仍然實行分散采購，其不僅資金占用量大，不利于發(fā)揮規(guī)模效益，而且無法與供應商結成戰(zhàn)略聯盟，為公司獲得更大的競爭優(yōu)勢。實行集中采購是A集團進行采購管理、提高采購效率、節(jié)約采購成本的關鍵。

從地域位置上來說，集團企業(yè)各下屬單位的位置相對集中，并且能夠通過良好的通信設施保證采購時效。

2）集中采購的必要條件

目前，分散的采購體系給A集團造成了許多困難，可以從兩個方面來描述：一方面，從體系結構上來看，龐大的采購人員隊伍加大了集團的管理工作量及各種工資、福利費用的支出，提高了管理成本；另一方面，各個二級庫存點的存在，需要大量的管理人員進行管理，并且各個電廠倉庫保持較高的存貨水平，在增加了管理費用的同時，還增加了元件過期的危險，集團內部元件的共享程度低，各材料的利用率低；為了實現供應，各個電廠還各自配備相應的運輸工具，也加大了各種費用的支出，利用率低。

2.A集團集中采購策略的實施

對A集團進行采購業(yè)務改造之前，為了適應改造之后的業(yè)務流程，首先必須對集團的組織結構進行調整：取消原來分散在各個電廠的采購部門，而將其直接歸到集團公司的直接領導之下，將分散在各工廠的庫存和采購業(yè)務獨立出來，在集團內部設立統一的采購部門，把采購業(yè)務歸口一個部門管理，消除多頭指揮、重復采購和重復庫存的現象。

在操作上，建立相應的信息系統，保證集中采購的順利進行。具體就是要通過信息化手段實施流程整合，在集團公司內部設立統一的采購管理平臺來協調整個公司集團的采購需求。采購系統平臺采用先進的IT工具，以先進的采購網絡管理為支撐，整合先進的信息和通信設備，實現整個集團內部的采購信息的共享和交流，為公司的采購工作提供強大的技術支撐。

在制度上，在公司內部設立采購管理委員會，對公司的采購工作進行協調，采購管理委員會下設三個部門：材料類產品采購部門、燃料類產品采購部門及備品配件類采購部門。在部門內分別由三個采購經理專門負責該領域的材料采購，每一個采購經理領導一個戰(zhàn)略采購小組，分別為材料類產品戰(zhàn)略采購小組、備品配件類戰(zhàn)略采購小組、燃料類產品戰(zhàn)略采購小組，他們的職責就是尋找合適的供應商，以達到節(jié)約采購成本并確保材料供應的目的。其集中采購委員會組織結構示意圖如圖1-6所示。

從業(yè)務運作流程看，當各個電廠對原料的采購有需求時，就通過先進的管理信息系統將所需的采購信息上報給采購信息平臺，采購管理信息平臺接收數據后，在采購管理委員會的協調下，根據現有庫存量、材料基準用量、出材率、采購周期等自動計算出材料所需采購品種、采購量及要求到貨時間。并且自動結合市場供給情況選擇合適的供應商，由采購計劃口生成采購訂單，然后進行訂單的確認，供應商發(fā)貨后，采購通知數據庫發(fā)貨情況，數據庫據此生成入庫通知單、質檢通知單和電子發(fā)票。采購部門收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票號填入電子發(fā)票有關字段中，并將其交至財務部門。在到貨后進行一系列的驗貨、收貨程序，然后供應給各個電廠。采購任務的具體操作則由采購管理委員會下設的三個采購部門具體負責，各個專業(yè)采購經理帶領戰(zhàn)略采購小組的工作人員分別完成具體的任務，保證所需采購原料的低成本、高質量和及時供應。

1.3.3 A集團實施集中采購的效果分析

集中采購能夠帶來規(guī)模化效益，降低集團成本，為了更清楚地說明集中采購在集團公司中的優(yōu)勢，這里選取A集團2015年各個電廠的預測數據，從年采購額、庫存的規(guī)模化效益、采購費用、采購人員數量變化及管理費用等方面進行比較。分析中對于庫存規(guī)模化效益的比較主要通過安全庫存和平均庫存兩個方面來體現。對于產品的采購價格，由于數量的優(yōu)勢，其價格的下降也是明顯的。另外一個重要的方面是運輸費用的變化，它與所采用的采購模式及各廠區(qū)的地理位置有很大的關系，若采用先集中采購后調撥模式，可以提高運輸工具的使用效率，減少了運輸次數，運輸費用得到了控制，但是結合各廠區(qū)的地理位置之后，此時的運輸將分為兩個階段進行，從供應商到中央庫區(qū)的運輸及從中央庫區(qū)到各電廠的運輸，于是又遇到另一個問題，即中央庫區(qū)的選擇，若中央庫區(qū)選址不合理，就可能出現集中采購運輸費用大于分散采購情況下各自運輸的費用。為了研究方便，下面重點選取庫存效益與采購量等兩個方面進行詳細比較。

1.A集團2015年電廠采購成本的節(jié)約額測算

采用集中采購方式之后，由于與供應商的談判能力得到增強，采購成本價格必然會優(yōu)惠，假定實行集中采購之后材料費的整體下降比例為5%，為了簡要地說明問題，從A集團的規(guī)劃年度中選取了2015年的數據進行比較，A集團2015年裝機容量分布如表1-2所示。

根據表1-2，運用物資消耗系數的均值（即“物資消耗/MW”），計算得到2015年度各電廠集中采購與分散采購兩種情況下的年采購總額，見表1-3。

根據表1-3中的計算結果可以看出，分散采購情況下，年采購總額為103433.8萬元，采用集中采購的模式，使得A集團僅因采購費用一項的降低而使采購成本降低為98262.12萬元，降低了5171.691萬元/年。

2.庫存的規(guī)模化效益比較

為了比較集中采購對庫存的影響，這里選取了電廠6、電廠7、電廠8、電廠10四個電廠的歷史需求記錄，對集中采購前后的平均庫存水平、安全庫存情況進行比較。假設單次材料訂貨費用為4500元/噸，儲存費率為0.09元/噸日，并且假設四個電廠對材料的需求均服從正態(tài)分布，訂購提前期均為5天，要求的服務水平為95%。四個電廠的需求記錄如表1-4所示。

首先，計算安全庫存：

式中 σ——需求的標準方差；

L——提前期的長短；

Z——一定顧客服務水平需求下的安全系數（服務水平為95%時的安全系數為1.65）。

經濟訂購批量的計算：

同理，可以計算出其他三個電廠及四個電廠合計的安全庫存和經濟訂貨批量水平，計算結果如表1-5所示。

通過表1-5可以直觀地看出，在原有系統下，四個電廠的安全庫存分別達到96噸、93噸、107噸、102噸，總安全庫存達到398噸，而在庫存整合之后，經計算其安全庫存僅為139 噸，采用集中方式，明顯降低了安全庫存。平均庫存水平的變化從表1-5也可以清晰地看到，與原先相比下降的幅度為50.11%。

3.訂貨費用的下降

假設單次訂貨費用不變，在此比較集中采購和分散采購方式下總體訂貨次數的變化。以電廠6為例：

同理，可計算出其他三個電廠的年訂貨次數及集中采購后的訂貨次數。根據計算結果，在分散采購的情況下可以計算出四個電廠每年所需訂貨次數為：22噸、20噸、30噸、24噸，而通過集中采購，每年僅需的訂貨次數為48次。使得集中采購后的采購次數與原來四個電廠分散單獨采購相比下降50%。

1.3.4 實施集中采購對企業(yè)其他方面的影響

實施集中采購后，原有的供應商會因為不能滿足集團的總體需求等而被驅逐出供應商體系，而另一些供應商會從這種轉換中獲得更大的收益。對供應商的選擇成為企業(yè)集團面臨的重大問題。

企業(yè)集團內部的運營方式會因為采用集中采購的方式而有所改變，造成人員和企業(yè)組織結構的變革，這種變革在減少運營成本和人力資源成本的同時，會對企業(yè)會造成一定的影響，如何妥善安排員工、如何處理好各分公司和總公司之間由于利益分配而形成的問題，成為集團總部需要解決的問題。如果能夠順利解決這些問題，則企業(yè)集團采購方式的轉變將為企業(yè)集團帶來成本上的節(jié)約，否則將會造成企業(yè)集團內部的不穩(wěn)定因素，影響企業(yè)集團的發(fā)展。