1.3 企業(yè)集團(tuán)從分散采購到集中采購的實例研究

1.3.1 案例背景

某能源集團(tuán)公司（以下簡稱A集團(tuán)）是中國電力投資集團(tuán)公司下屬的一家國有大型綜合能源企業(yè)，下轄十多家煤電企業(yè)。

A集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)主要在能源和冶金領(lǐng)域，包括煤、電、鋁三大板塊，主營業(yè)務(wù)集中于煤礦開采加工銷售、燃煤發(fā)電、電解鋁制造這一產(chǎn)業(yè)鏈，以原材料生產(chǎn)及初加工為主，產(chǎn)品主要有褐煤、原鋁制品，產(chǎn)品銷售地區(qū)為東北地區(qū)、華東地區(qū)和華北地區(qū)。

1.A集團(tuán)公司分散采購的實施現(xiàn)狀

長期以來，A集團(tuán)一直采用分散采購的模式，以其電廠的運(yùn)營為例，A集團(tuán)下轄18個電廠，各電廠2008年的物資采購總量約為35245.01萬元，年均增長8.64%，采購的品種包括備品配件類（包括汽機(jī)配件、電氣配件、鍋爐配件、機(jī)爐泵件、熱工配件、化學(xué)配件、除灰配件、燃料配件）、材料配件類（包括材料鋼材、材料儀器儀表、材料機(jī)電、材料閥門、材料電機(jī)、材料軸承）、燃料類三個大類的物資。從采購物資的價值構(gòu)成情況看，燃料類占采購總額的50%、備件類占40%左右、材料類占10%左右。該區(qū)域各電廠現(xiàn)有機(jī)組總計27臺，單臺裝機(jī)容量大小不等，從50MW、100MW、135MW、150MW、300MW、600MW到1000MW。

在分散采購模式下，各電廠都設(shè)有獨(dú)立的采購部門，負(fù)責(zé)本電廠的采購工作。在擁有各自獨(dú)立的采購部門的同時，各個電廠也設(shè)有相應(yīng)的獨(dú)立倉庫，二級倉庫的數(shù)量總共為18個，其總的倉庫年運(yùn)營費(fèi)用在集團(tuán)公司的費(fèi)用支出中占很大的比例，并且為保證運(yùn)輸，各個電廠還配備了相應(yīng)規(guī)模的運(yùn)輸設(shè)備。

在分散采購模式下，各電廠采購流程簡短、采購過程簡潔、費(fèi)時較短、采購的產(chǎn)品直接運(yùn)送到各個電廠的倉庫。以通遼電廠的運(yùn)營為例，2008年通遼電廠的裝機(jī)數(shù)為4臺，總裝機(jī)容量為800兆瓦，根據(jù)測算，其采購總額為5184.5萬元，電廠具有從事采購業(yè)務(wù)的人員數(shù)為6人，其庫存水平為6000萬元。按照其組織設(shè)置的模式，采購業(yè)務(wù)是由生產(chǎn)部門首先提出采購申請，并報批財務(wù)部門，然后向采購部門下達(dá)采購?fù)ㄖ少彶块T向供應(yīng)商發(fā)出采購邀請，待采購?fù)瓿珊螅少彽脑牧现苯舆M(jìn)入電廠所屬的二級倉庫，并按照相應(yīng)的程序供應(yīng)給生產(chǎn)部門。采用這種分散采購的方式手續(xù)簡捷、采購時間短，能夠保證所需要的原材料及時地供應(yīng)到各個生產(chǎn)部門，其采購流程圖如圖1-5所示。

2.A集團(tuán)分散采購特點分析

總體來說，A集團(tuán)分散采購具有以下特點。

1）采購流程較短，采購過程簡單

對于各電廠來說，當(dāng)某種材料發(fā)生采購需求時，由采購部門直接向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出采購邀請，到貨后材料直接運(yùn)送到電廠倉庫，并提供給需要的部門，整個采購流程手續(xù)相對簡單，關(guān)系也比較清楚明了。

2）采購的針對性強(qiáng)

采用分散采購，某種材料的庫存一旦發(fā)生缺貨，各個電廠就可以立即針對此種材料組織采購，及時補(bǔ)充庫存，而不用因為層層申請等原因耽誤采購時間，干擾生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

3）有多個供應(yīng)商

即使對于同一種原材料的需求來說，在分散采購的情況下，各個電廠由于采購能力的差異，其所對應(yīng)的供應(yīng)商也是不同的，因此，考慮所有電廠的各種原料、備件產(chǎn)品的需求以后，對于整個集團(tuán)來說，其供應(yīng)商群體的數(shù)量是巨大的。

4）下級單位具有采購自主權(quán)

采購材料的類型、供應(yīng)商的選擇、采購策略的選擇完全由各個電廠決定，各電廠作為與供應(yīng)商交涉的獨(dú)立主體，并且獨(dú)立地進(jìn)行財務(wù)核算、票據(jù)處理，而不用通過集團(tuán)總部的批示。

3.A集團(tuán)分散采購問題分析

由于行業(yè)的特性，A集團(tuán)采用分散采購的模式將不可避免地遇到一些問題，如采購產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、采購價格偏高、材料共用性低、占用庫存費(fèi)用等。其帶來的具體問題如下所述。

1）各個電廠溝通少，材料的共享性差

在分散采購的模式下，18個電廠根據(jù)原材料的市場供應(yīng)能力及部門的需要各自制訂相應(yīng)的采購計劃，獨(dú)立采購，各個電廠之間對于材料的擁有情況互不清楚。在這種情況下，對于同一種物資極有可能會出現(xiàn)在這個電廠緊缺而另一個電廠多余并且占用庫存的情況，資源很難實現(xiàn)共享。

2）采購的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊

由于采購的數(shù)額有限，采購人員水平不同，采購流程的規(guī)范性也有差異，使得各電廠在原材料的采購中，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格與服務(wù)差異非常大，在這種情況下，造成各個電廠所采購的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、價格與價值差別大的情況時有出現(xiàn)。

3）采購過程的規(guī)范程度低

在分散采購的情況下，各電廠掌握了對材料采購的決定權(quán)，因此在很多情況下容易出現(xiàn)因為個人關(guān)系或責(zé)任心造成的信息不對稱、招標(biāo)信息公布不及時、發(fā)標(biāo)書時間短、開標(biāo)時間不符合要求、對供應(yīng)商資質(zhì)的歧視性要求、評分辦法設(shè)置不合理等不規(guī)范的采購活動。

4）元部件重疊采購

A集團(tuán)下設(shè)18個電廠，在不少備品配件類及材料類產(chǎn)品的需求上都是重疊的。例如，某電廠需要訂購除灰配件，而與其相近的其他電廠也需要相同的除灰配件，多個部門對同一種元件的需求造成了重復(fù)采購。

1.3.2 A集團(tuán)集中采購的實施

1.A集團(tuán)實施集中采購的條件

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和擴(kuò)大，A集團(tuán)開始注意到分散采購存在的問題并且開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，為了解決分散采購的問題，集團(tuán)公司在充分分析行業(yè)性質(zhì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行采購管理方式的優(yōu)化和改革，提出了集中采購的策略。集中采購策略的提出是具有一定的必要性和現(xiàn)實條件的。

1）集中采購的現(xiàn)實條件

從材料與備品配件上看，A集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分布在煤、電、鋁、化等幾個行業(yè)，根據(jù)行業(yè)特點，這些行業(yè)主要的物資采購包括通用設(shè)備和原材料等。其中，原材料主要包括煤、鐵、化工材料等幾個方面。由于A集團(tuán)下屬各鋁、電廠生產(chǎn)的產(chǎn)品在品質(zhì)和規(guī)格上具有較強(qiáng)的一致性，因此各鋁、電廠對設(shè)備的要求有共性。因此，所需通用設(shè)備由于其標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格，各廠需求的產(chǎn)品具有較強(qiáng)的通用性，適合進(jìn)行集中采購。可以進(jìn)行大規(guī)模的統(tǒng)一訂貨、按需配送的策略。

從公司的采購費(fèi)用的支出來看，目前A集團(tuán)下屬的幾個電廠的物資采購總額共4億元以上，占用流動資金2億多元。待目前規(guī)劃和建設(shè)的電廠正式建成裝機(jī)后，未來集團(tuán)公司內(nèi)僅電廠的年物資采購額將超過10億元。如果仍然實行分散采購，其不僅資金占用量大，不利于發(fā)揮規(guī)模效益，而且無法與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為公司獲得更大的競爭優(yōu)勢。實行集中采購是A集團(tuán)進(jìn)行采購管理、提高采購效率、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵。

從地域位置上來說，集團(tuán)企業(yè)各下屬單位的位置相對集中，并且能夠通過良好的通信設(shè)施保證采購時效。

2）集中采購的必要條件

目前，分散的采購體系給A集團(tuán)造成了許多困難，可以從兩個方面來描述：一方面，從體系結(jié)構(gòu)上來看，龐大的采購人員隊伍加大了集團(tuán)的管理工作量及各種工資、福利費(fèi)用的支出，提高了管理成本；另一方面，各個二級庫存點的存在，需要大量的管理人員進(jìn)行管理，并且各個電廠倉庫保持較高的存貨水平，在增加了管理費(fèi)用的同時，還增加了元件過期的危險，集團(tuán)內(nèi)部元件的共享程度低，各材料的利用率低；為了實現(xiàn)供應(yīng)，各個電廠還各自配備相應(yīng)的運(yùn)輸工具，也加大了各種費(fèi)用的支出，利用率低。

2.A集團(tuán)集中采購策略的實施

對A集團(tuán)進(jìn)行采購業(yè)務(wù)改造之前，為了適應(yīng)改造之后的業(yè)務(wù)流程，首先必須對集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：取消原來分散在各個電廠的采購部門，而將其直接歸到集團(tuán)公司的直接領(lǐng)導(dǎo)之下，將分散在各工廠的庫存和采購業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一的采購部門，把采購業(yè)務(wù)歸口一個部門管理，消除多頭指揮、重復(fù)采購和重復(fù)庫存的現(xiàn)象。

在操作上，建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，保證集中采購的順利進(jìn)行。具體就是要通過信息化手段實施流程整合，在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一的采購管理平臺來協(xié)調(diào)整個公司集團(tuán)的采購需求。采購系統(tǒng)平臺采用先進(jìn)的IT工具，以先進(jìn)的采購網(wǎng)絡(luò)管理為支撐，整合先進(jìn)的信息和通信設(shè)備，實現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)部的采購信息的共享和交流，為公司的采購工作提供強(qiáng)大的技術(shù)支撐。

在制度上，在公司內(nèi)部設(shè)立采購管理委員會，對公司的采購工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，采購管理委員會下設(shè)三個部門：材料類產(chǎn)品采購部門、燃料類產(chǎn)品采購部門及備品配件類采購部門。在部門內(nèi)分別由三個采購經(jīng)理專門負(fù)責(zé)該領(lǐng)域的材料采購，每一個采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個戰(zhàn)略采購小組，分別為材料類產(chǎn)品戰(zhàn)略采購小組、備品配件類戰(zhàn)略采購小組、燃料類產(chǎn)品戰(zhàn)略采購小組，他們的職責(zé)就是尋找合適的供應(yīng)商，以達(dá)到節(jié)約采購成本并確保材料供應(yīng)的目的。其集中采購委員會組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖1-6所示。

從業(yè)務(wù)運(yùn)作流程看，當(dāng)各個電廠對原料的采購有需求時，就通過先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)將所需的采購信息上報給采購信息平臺，采購管理信息平臺接收數(shù)據(jù)后，在采購管理委員會的協(xié)調(diào)下，根據(jù)現(xiàn)有庫存量、材料基準(zhǔn)用量、出材率、采購周期等自動計算出材料所需采購品種、采購量及要求到貨時間。并且自動結(jié)合市場供給情況選擇合適的供應(yīng)商，由采購計劃口生成采購訂單，然后進(jìn)行訂單的確認(rèn)，供應(yīng)商發(fā)貨后，采購?fù)ㄖ獢?shù)據(jù)庫發(fā)貨情況，數(shù)據(jù)庫據(jù)此生成入庫通知單、質(zhì)檢通知單和電子發(fā)票。采購部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票號填入電子發(fā)票有關(guān)字段中，并將其交至財務(wù)部門。在到貨后進(jìn)行一系列的驗貨、收貨程序，然后供應(yīng)給各個電廠。采購任務(wù)的具體操作則由采購管理委員會下設(shè)的三個采購部門具體負(fù)責(zé)，各個專業(yè)采購經(jīng)理帶領(lǐng)戰(zhàn)略采購小組的工作人員分別完成具體的任務(wù)，保證所需采購原料的低成本、高質(zhì)量和及時供應(yīng)。

1.3.3 A集團(tuán)實施集中采購的效果分析

集中采購能夠帶來規(guī)模化效益，降低集團(tuán)成本，為了更清楚地說明集中采購在集團(tuán)公司中的優(yōu)勢，這里選取A集團(tuán)2015年各個電廠的預(yù)測數(shù)據(jù)，從年采購額、庫存的規(guī)模化效益、采購費(fèi)用、采購人員數(shù)量變化及管理費(fèi)用等方面進(jìn)行比較。分析中對于庫存規(guī)模化效益的比較主要通過安全庫存和平均庫存兩個方面來體現(xiàn)。對于產(chǎn)品的采購價格，由于數(shù)量的優(yōu)勢，其價格的下降也是明顯的。另外一個重要的方面是運(yùn)輸費(fèi)用的變化，它與所采用的采購模式及各廠區(qū)的地理位置有很大的關(guān)系，若采用先集中采購后調(diào)撥模式，可以提高運(yùn)輸工具的使用效率，減少了運(yùn)輸次數(shù)，運(yùn)輸費(fèi)用得到了控制，但是結(jié)合各廠區(qū)的地理位置之后，此時的運(yùn)輸將分為兩個階段進(jìn)行，從供應(yīng)商到中央庫區(qū)的運(yùn)輸及從中央庫區(qū)到各電廠的運(yùn)輸，于是又遇到另一個問題，即中央庫區(qū)的選擇，若中央庫區(qū)選址不合理，就可能出現(xiàn)集中采購運(yùn)輸費(fèi)用大于分散采購情況下各自運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。為了研究方便，下面重點選取庫存效益與采購量等兩個方面進(jìn)行詳細(xì)比較。

1.A集團(tuán)2015年電廠采購成本的節(jié)約額測算

采用集中采購方式之后，由于與供應(yīng)商的談判能力得到增強(qiáng)，采購成本價格必然會優(yōu)惠，假定實行集中采購之后材料費(fèi)的整體下降比例為5%，為了簡要地說明問題，從A集團(tuán)的規(guī)劃年度中選取了2015年的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，A集團(tuán)2015年裝機(jī)容量分布如表1-2所示。

根據(jù)表1-2，運(yùn)用物資消耗系數(shù)的均值（即“物資消耗/MW”），計算得到2015年度各電廠集中采購與分散采購兩種情況下的年采購總額，見表1-3。

根據(jù)表1-3中的計算結(jié)果可以看出，分散采購情況下，年采購總額為103433.8萬元，采用集中采購的模式，使得A集團(tuán)僅因采購費(fèi)用一項的降低而使采購成本降低為98262.12萬元，降低了5171.691萬元/年。

2.庫存的規(guī)模化效益比較

為了比較集中采購對庫存的影響，這里選取了電廠6、電廠7、電廠8、電廠10四個電廠的歷史需求記錄，對集中采購前后的平均庫存水平、安全庫存情況進(jìn)行比較。假設(shè)單次材料訂貨費(fèi)用為4500元/噸，儲存費(fèi)率為0.09元/噸日，并且假設(shè)四個電廠對材料的需求均服從正態(tài)分布，訂購提前期均為5天，要求的服務(wù)水平為95%。四個電廠的需求記錄如表1-4所示。

首先，計算安全庫存：

式中 σ——需求的標(biāo)準(zhǔn)方差；

L——提前期的長短；

Z——一定顧客服務(wù)水平需求下的安全系數(shù)（服務(wù)水平為95%時的安全系數(shù)為1.65）。

經(jīng)濟(jì)訂購批量的計算：

同理，可以計算出其他三個電廠及四個電廠合計的安全庫存和經(jīng)濟(jì)訂貨批量水平，計算結(jié)果如表1-5所示。

通過表1-5可以直觀地看出，在原有系統(tǒng)下，四個電廠的安全庫存分別達(dá)到96噸、93噸、107噸、102噸，總安全庫存達(dá)到398噸，而在庫存整合之后，經(jīng)計算其安全庫存僅為139 噸，采用集中方式，明顯降低了安全庫存。平均庫存水平的變化從表1-5也可以清晰地看到，與原先相比下降的幅度為50.11%。

3.訂貨費(fèi)用的下降

假設(shè)單次訂貨費(fèi)用不變，在此比較集中采購和分散采購方式下總體訂貨次數(shù)的變化。以電廠6為例：

同理，可計算出其他三個電廠的年訂貨次數(shù)及集中采購后的訂貨次數(shù)。根據(jù)計算結(jié)果，在分散采購的情況下可以計算出四個電廠每年所需訂貨次數(shù)為：22噸、20噸、30噸、24噸，而通過集中采購，每年僅需的訂貨次數(shù)為48次。使得集中采購后的采購次數(shù)與原來四個電廠分散單獨(dú)采購相比下降50%。

1.3.4 實施集中采購對企業(yè)其他方面的影響

實施集中采購后，原有的供應(yīng)商會因為不能滿足集團(tuán)的總體需求等而被驅(qū)逐出供應(yīng)商體系，而另一些供應(yīng)商會從這種轉(zhuǎn)換中獲得更大的收益。對供應(yīng)商的選擇成為企業(yè)集團(tuán)面臨的重大問題。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營方式會因為采用集中采購的方式而有所改變，造成人員和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，這種變革在減少運(yùn)營成本和人力資源成本的同時，會對企業(yè)會造成一定的影響，如何妥善安排員工、如何處理好各分公司和總公司之間由于利益分配而形成的問題，成為集團(tuán)總部需要解決的問題。如果能夠順利解決這些問題，則企業(yè)集團(tuán)采購方式的轉(zhuǎn)變將為企業(yè)集團(tuán)帶來成本上的節(jié)約，否則將會造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的不穩(wěn)定因素，影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。