1.3 企業(yè)集團(tuán)從分散采購(gòu)到集中采購(gòu)的實(shí)例研究

1.3.1 案例背景

某能源集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱A集團(tuán)）是中國(guó)電力投資集團(tuán)公司下屬的一家國(guó)有大型綜合能源企業(yè)，下轄十多家煤電企業(yè)。

A集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)主要在能源和冶金領(lǐng)域，包括煤、電、鋁三大板塊，主營(yíng)業(yè)務(wù)集中于煤礦開采加工銷售、燃煤發(fā)電、電解鋁制造這一產(chǎn)業(yè)鏈，以原材料生產(chǎn)及初加工為主，產(chǎn)品主要有褐煤、原鋁制品，產(chǎn)品銷售地區(qū)為東北地區(qū)、華東地區(qū)和華北地區(qū)。

1.A集團(tuán)公司分散采購(gòu)的實(shí)施現(xiàn)狀

長(zhǎng)期以來，A集團(tuán)一直采用分散采購(gòu)的模式，以其電廠的運(yùn)營(yíng)為例，A集團(tuán)下轄18個(gè)電廠，各電廠2008年的物資采購(gòu)總量約為35245.01萬元，年均增長(zhǎng)8.64%，采購(gòu)的品種包括備品配件類（包括汽機(jī)配件、電氣配件、鍋爐配件、機(jī)爐泵件、熱工配件、化學(xué)配件、除灰配件、燃料配件）、材料配件類（包括材料鋼材、材料儀器儀表、材料機(jī)電、材料閥門、材料電機(jī)、材料軸承）、燃料類三個(gè)大類的物資。從采購(gòu)物資的價(jià)值構(gòu)成情況看，燃料類占采購(gòu)總額的50%、備件類占40%左右、材料類占10%左右。該區(qū)域各電廠現(xiàn)有機(jī)組總計(jì)27臺(tái)，單臺(tái)裝機(jī)容量大小不等，從50MW、100MW、135MW、150MW、300MW、600MW到1000MW。

在分散采購(gòu)模式下，各電廠都設(shè)有獨(dú)立的采購(gòu)部門，負(fù)責(zé)本電廠的采購(gòu)工作。在擁有各自獨(dú)立的采購(gòu)部門的同時(shí)，各個(gè)電廠也設(shè)有相應(yīng)的獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)，二級(jí)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量總共為18個(gè)，其總的倉(cāng)庫(kù)年運(yùn)營(yíng)費(fèi)用在集團(tuán)公司的費(fèi)用支出中占很大的比例，并且為保證運(yùn)輸，各個(gè)電廠還配備了相應(yīng)規(guī)模的運(yùn)輸設(shè)備。

在分散采購(gòu)模式下，各電廠采購(gòu)流程簡(jiǎn)短、采購(gòu)過程簡(jiǎn)潔、費(fèi)時(shí)較短、采購(gòu)的產(chǎn)品直接運(yùn)送到各個(gè)電廠的倉(cāng)庫(kù)。以通遼電廠的運(yùn)營(yíng)為例，2008年通遼電廠的裝機(jī)數(shù)為4臺(tái)，總裝機(jī)容量為800兆瓦，根據(jù)測(cè)算，其采購(gòu)總額為5184.5萬元，電廠具有從事采購(gòu)業(yè)務(wù)的人員數(shù)為6人，其庫(kù)存水平為6000萬元。按照其組織設(shè)置的模式，采購(gòu)業(yè)務(wù)是由生產(chǎn)部門首先提出采購(gòu)申請(qǐng)，并報(bào)批財(cái)務(wù)部門，然后向采購(gòu)部門下達(dá)采購(gòu)?fù)ㄖ少?gòu)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)邀請(qǐng)，待采購(gòu)?fù)瓿珊螅少?gòu)的原材料直接進(jìn)入電廠所屬的二級(jí)倉(cāng)庫(kù)，并按照相應(yīng)的程序供應(yīng)給生產(chǎn)部門。采用這種分散采購(gòu)的方式手續(xù)簡(jiǎn)捷、采購(gòu)時(shí)間短，能夠保證所需要的原材料及時(shí)地供應(yīng)到各個(gè)生產(chǎn)部門，其采購(gòu)流程圖如圖1-5所示。

2.A集團(tuán)分散采購(gòu)特點(diǎn)分析

總體來說，A集團(tuán)分散采購(gòu)具有以下特點(diǎn)。

1）采購(gòu)流程較短，采購(gòu)過程簡(jiǎn)單

對(duì)于各電廠來說，當(dāng)某種材料發(fā)生采購(gòu)需求時(shí)，由采購(gòu)部門直接向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)邀請(qǐng)，到貨后材料直接運(yùn)送到電廠倉(cāng)庫(kù)，并提供給需要的部門，整個(gè)采購(gòu)流程手續(xù)相對(duì)簡(jiǎn)單，關(guān)系也比較清楚明了。

2）采購(gòu)的針對(duì)性強(qiáng)

采用分散采購(gòu)，某種材料的庫(kù)存一旦發(fā)生缺貨，各個(gè)電廠就可以立即針對(duì)此種材料組織采購(gòu)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存，而不用因?yàn)閷訉由暾?qǐng)等原因耽誤采購(gòu)時(shí)間，干擾生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

3）有多個(gè)供應(yīng)商

即使對(duì)于同一種原材料的需求來說，在分散采購(gòu)的情況下，各個(gè)電廠由于采購(gòu)能力的差異，其所對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商也是不同的，因此，考慮所有電廠的各種原料、備件產(chǎn)品的需求以后，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)來說，其供應(yīng)商群體的數(shù)量是巨大的。

4）下級(jí)單位具有采購(gòu)自主權(quán)

采購(gòu)材料的類型、供應(yīng)商的選擇、采購(gòu)策略的選擇完全由各個(gè)電廠決定，各電廠作為與供應(yīng)商交涉的獨(dú)立主體，并且獨(dú)立地進(jìn)行財(cái)務(wù)核算、票據(jù)處理，而不用通過集團(tuán)總部的批示。

3.A集團(tuán)分散采購(gòu)問題分析

由于行業(yè)的特性，A集團(tuán)采用分散采購(gòu)的模式將不可避免地遇到一些問題，如采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、采購(gòu)價(jià)格偏高、材料共用性低、占用庫(kù)存費(fèi)用等。其帶來的具體問題如下所述。

1）各個(gè)電廠溝通少，材料的共享性差

在分散采購(gòu)的模式下，18個(gè)電廠根據(jù)原材料的市場(chǎng)供應(yīng)能力及部門的需要各自制訂相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃，獨(dú)立采購(gòu)，各個(gè)電廠之間對(duì)于材料的擁有情況互不清楚。在這種情況下，對(duì)于同一種物資極有可能會(huì)出現(xiàn)在這個(gè)電廠緊缺而另一個(gè)電廠多余并且占用庫(kù)存的情況，資源很難實(shí)現(xiàn)共享。

2）采購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊

由于采購(gòu)的數(shù)額有限，采購(gòu)人員水平不同，采購(gòu)流程的規(guī)范性也有差異，使得各電廠在原材料的采購(gòu)中，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常大，在這種情況下，造成各個(gè)電廠所采購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、價(jià)格與價(jià)值差別大的情況時(shí)有出現(xiàn)。

3）采購(gòu)過程的規(guī)范程度低

在分散采購(gòu)的情況下，各電廠掌握了對(duì)材料采購(gòu)的決定權(quán)，因此在很多情況下容易出現(xiàn)因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系或責(zé)任心造成的信息不對(duì)稱、招標(biāo)信息公布不及時(shí)、發(fā)標(biāo)書時(shí)間短、開標(biāo)時(shí)間不符合要求、對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)的歧視性要求、評(píng)分辦法設(shè)置不合理等不規(guī)范的采購(gòu)活動(dòng)。

4）元部件重疊采購(gòu)

A集團(tuán)下設(shè)18個(gè)電廠，在不少備品配件類及材料類產(chǎn)品的需求上都是重疊的。例如，某電廠需要訂購(gòu)除灰配件，而與其相近的其他電廠也需要相同的除灰配件，多個(gè)部門對(duì)同一種元件的需求造成了重復(fù)采購(gòu)。

1.3.2 A集團(tuán)集中采購(gòu)的實(shí)施

1.A集團(tuán)實(shí)施集中采購(gòu)的條件

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和擴(kuò)大，A集團(tuán)開始注意到分散采購(gòu)存在的問題并且開始將采購(gòu)環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，為了解決分散采購(gòu)的問題，集團(tuán)公司在充分分析行業(yè)性質(zhì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行采購(gòu)管理方式的優(yōu)化和改革，提出了集中采購(gòu)的策略。集中采購(gòu)策略的提出是具有一定的必要性和現(xiàn)實(shí)條件的。

1）集中采購(gòu)的現(xiàn)實(shí)條件

從材料與備品配件上看，A集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分布在煤、電、鋁、化等幾個(gè)行業(yè)，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，這些行業(yè)主要的物資采購(gòu)包括通用設(shè)備和原材料等。其中，原材料主要包括煤、鐵、化工材料等幾個(gè)方面。由于A集團(tuán)下屬各鋁、電廠生產(chǎn)的產(chǎn)品在品質(zhì)和規(guī)格上具有較強(qiáng)的一致性，因此各鋁、電廠對(duì)設(shè)備的要求有共性。因此，所需通用設(shè)備由于其標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格，各廠需求的產(chǎn)品具有較強(qiáng)的通用性，適合進(jìn)行集中采購(gòu)。可以進(jìn)行大規(guī)模的統(tǒng)一訂貨、按需配送的策略。

從公司的采購(gòu)費(fèi)用的支出來看，目前A集團(tuán)下屬的幾個(gè)電廠的物資采購(gòu)總額共4億元以上，占用流動(dòng)資金2億多元。待目前規(guī)劃和建設(shè)的電廠正式建成裝機(jī)后，未來集團(tuán)公司內(nèi)僅電廠的年物資采購(gòu)額將超過10億元。如果仍然實(shí)行分散采購(gòu)，其不僅資金占用量大，不利于發(fā)揮規(guī)模效益，而且無法與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為公司獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行集中采購(gòu)是A集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)管理、提高采購(gòu)效率、節(jié)約采購(gòu)成本的關(guān)鍵。

從地域位置上來說，集團(tuán)企業(yè)各下屬單位的位置相對(duì)集中，并且能夠通過良好的通信設(shè)施保證采購(gòu)時(shí)效。

2）集中采購(gòu)的必要條件

目前，分散的采購(gòu)體系給A集團(tuán)造成了許多困難，可以從兩個(gè)方面來描述：一方面，從體系結(jié)構(gòu)上來看，龐大的采購(gòu)人員隊(duì)伍加大了集團(tuán)的管理工作量及各種工資、福利費(fèi)用的支出，提高了管理成本；另一方面，各個(gè)二級(jí)庫(kù)存點(diǎn)的存在，需要大量的管理人員進(jìn)行管理，并且各個(gè)電廠倉(cāng)庫(kù)保持較高的存貨水平，在增加了管理費(fèi)用的同時(shí)，還增加了元件過期的危險(xiǎn)，集團(tuán)內(nèi)部元件的共享程度低，各材料的利用率低；為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)，各個(gè)電廠還各自配備相應(yīng)的運(yùn)輸工具，也加大了各種費(fèi)用的支出，利用率低。

2.A集團(tuán)集中采購(gòu)策略的實(shí)施

對(duì)A集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)業(yè)務(wù)改造之前，為了適應(yīng)改造之后的業(yè)務(wù)流程，首先必須對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：取消原來分散在各個(gè)電廠的采購(gòu)部門，而將其直接歸到集團(tuán)公司的直接領(lǐng)導(dǎo)之下，將分散在各工廠的庫(kù)存和采購(gòu)業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一的采購(gòu)部門，把采購(gòu)業(yè)務(wù)歸口一個(gè)部門管理，消除多頭指揮、重復(fù)采購(gòu)和重復(fù)庫(kù)存的現(xiàn)象。

在操作上，建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，保證集中采購(gòu)的順利進(jìn)行。具體就是要通過信息化手段實(shí)施流程整合，在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一的采購(gòu)管理平臺(tái)來協(xié)調(diào)整個(gè)公司集團(tuán)的采購(gòu)需求。采購(gòu)系統(tǒng)平臺(tái)采用先進(jìn)的IT工具，以先進(jìn)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)管理為支撐，整合先進(jìn)的信息和通信設(shè)備，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的采購(gòu)信息的共享和交流，為公司的采購(gòu)工作提供強(qiáng)大的技術(shù)支撐。

在制度上，在公司內(nèi)部設(shè)立采購(gòu)管理委員會(huì)，對(duì)公司的采購(gòu)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，采購(gòu)管理委員會(huì)下設(shè)三個(gè)部門：材料類產(chǎn)品采購(gòu)部門、燃料類產(chǎn)品采購(gòu)部門及備品配件類采購(gòu)部門。在部門內(nèi)分別由三個(gè)采購(gòu)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)該領(lǐng)域的材料采購(gòu)，每一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)小組，分別為材料類產(chǎn)品戰(zhàn)略采購(gòu)小組、備品配件類戰(zhàn)略采購(gòu)小組、燃料類產(chǎn)品戰(zhàn)略采購(gòu)小組，他們的職責(zé)就是尋找合適的供應(yīng)商，以達(dá)到節(jié)約采購(gòu)成本并確保材料供應(yīng)的目的。其集中采購(gòu)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖1-6所示。

從業(yè)務(wù)運(yùn)作流程看，當(dāng)各個(gè)電廠對(duì)原料的采購(gòu)有需求時(shí)，就通過先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)將所需的采購(gòu)信息上報(bào)給采購(gòu)信息平臺(tái)，采購(gòu)管理信息平臺(tái)接收數(shù)據(jù)后，在采購(gòu)管理委員會(huì)的協(xié)調(diào)下，根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存量、材料基準(zhǔn)用量、出材率、采購(gòu)周期等自動(dòng)計(jì)算出材料所需采購(gòu)品種、采購(gòu)量及要求到貨時(shí)間。并且自動(dòng)結(jié)合市場(chǎng)供給情況選擇合適的供應(yīng)商，由采購(gòu)計(jì)劃口生成采購(gòu)訂單，然后進(jìn)行訂單的確認(rèn)，供應(yīng)商發(fā)貨后，采購(gòu)?fù)ㄖ獢?shù)據(jù)庫(kù)發(fā)貨情況，數(shù)據(jù)庫(kù)據(jù)此生成入庫(kù)通知單、質(zhì)檢通知單和電子發(fā)票。采購(gòu)部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票號(hào)填入電子發(fā)票有關(guān)字段中，并將其交至財(cái)務(wù)部門。在到貨后進(jìn)行一系列的驗(yàn)貨、收貨程序，然后供應(yīng)給各個(gè)電廠。采購(gòu)任務(wù)的具體操作則由采購(gòu)管理委員會(huì)下設(shè)的三個(gè)采購(gòu)部門具體負(fù)責(zé)，各個(gè)專業(yè)采購(gòu)經(jīng)理帶領(lǐng)戰(zhàn)略采購(gòu)小組的工作人員分別完成具體的任務(wù)，保證所需采購(gòu)原料的低成本、高質(zhì)量和及時(shí)供應(yīng)。

1.3.3 A集團(tuán)實(shí)施集中采購(gòu)的效果分析

集中采購(gòu)能夠帶來規(guī)模化效益，降低集團(tuán)成本，為了更清楚地說明集中采購(gòu)在集團(tuán)公司中的優(yōu)勢(shì)，這里選取A集團(tuán)2015年各個(gè)電廠的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，從年采購(gòu)額、庫(kù)存的規(guī)模化效益、采購(gòu)費(fèi)用、采購(gòu)人員數(shù)量變化及管理費(fèi)用等方面進(jìn)行比較。分析中對(duì)于庫(kù)存規(guī)模化效益的比較主要通過安全庫(kù)存和平均庫(kù)存兩個(gè)方面來體現(xiàn)。對(duì)于產(chǎn)品的采購(gòu)價(jià)格，由于數(shù)量的優(yōu)勢(shì)，其價(jià)格的下降也是明顯的。另外一個(gè)重要的方面是運(yùn)輸費(fèi)用的變化，它與所采用的采購(gòu)模式及各廠區(qū)的地理位置有很大的關(guān)系，若采用先集中采購(gòu)后調(diào)撥模式，可以提高運(yùn)輸工具的使用效率，減少了運(yùn)輸次數(shù)，運(yùn)輸費(fèi)用得到了控制，但是結(jié)合各廠區(qū)的地理位置之后，此時(shí)的運(yùn)輸將分為兩個(gè)階段進(jìn)行，從供應(yīng)商到中央庫(kù)區(qū)的運(yùn)輸及從中央庫(kù)區(qū)到各電廠的運(yùn)輸，于是又遇到另一個(gè)問題，即中央庫(kù)區(qū)的選擇，若中央庫(kù)區(qū)選址不合理，就可能出現(xiàn)集中采購(gòu)運(yùn)輸費(fèi)用大于分散采購(gòu)情況下各自運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。為了研究方便，下面重點(diǎn)選取庫(kù)存效益與采購(gòu)量等兩個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)比較。

1.A集團(tuán)2015年電廠采購(gòu)成本的節(jié)約額測(cè)算

采用集中采購(gòu)方式之后，由于與供應(yīng)商的談判能力得到增強(qiáng)，采購(gòu)成本價(jià)格必然會(huì)優(yōu)惠，假定實(shí)行集中采購(gòu)之后材料費(fèi)的整體下降比例為5%，為了簡(jiǎn)要地說明問題，從A集團(tuán)的規(guī)劃年度中選取了2015年的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，A集團(tuán)2015年裝機(jī)容量分布如表1-2所示。

根據(jù)表1-2，運(yùn)用物資消耗系數(shù)的均值（即“物資消耗/MW”），計(jì)算得到2015年度各電廠集中采購(gòu)與分散采購(gòu)兩種情況下的年采購(gòu)總額，見表1-3。

根據(jù)表1-3中的計(jì)算結(jié)果可以看出，分散采購(gòu)情況下，年采購(gòu)總額為103433.8萬元，采用集中采購(gòu)的模式，使得A集團(tuán)僅因采購(gòu)費(fèi)用一項(xiàng)的降低而使采購(gòu)成本降低為98262.12萬元，降低了5171.691萬元/年。

2.庫(kù)存的規(guī)模化效益比較

為了比較集中采購(gòu)對(duì)庫(kù)存的影響，這里選取了電廠6、電廠7、電廠8、電廠10四個(gè)電廠的歷史需求記錄，對(duì)集中采購(gòu)前后的平均庫(kù)存水平、安全庫(kù)存情況進(jìn)行比較。假設(shè)單次材料訂貨費(fèi)用為4500元/噸，儲(chǔ)存費(fèi)率為0.09元/噸日，并且假設(shè)四個(gè)電廠對(duì)材料的需求均服從正態(tài)分布，訂購(gòu)提前期均為5天，要求的服務(wù)水平為95%。四個(gè)電廠的需求記錄如表1-4所示。

首先，計(jì)算安全庫(kù)存：

式中 σ——需求的標(biāo)準(zhǔn)方差；

L——提前期的長(zhǎng)短；

Z——一定顧客服務(wù)水平需求下的安全系數(shù)（服務(wù)水平為95%時(shí)的安全系數(shù)為1.65）。

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的計(jì)算：

同理，可以計(jì)算出其他三個(gè)電廠及四個(gè)電廠合計(jì)的安全庫(kù)存和經(jīng)濟(jì)訂貨批量水平，計(jì)算結(jié)果如表1-5所示。

通過表1-5可以直觀地看出，在原有系統(tǒng)下，四個(gè)電廠的安全庫(kù)存分別達(dá)到96噸、93噸、107噸、102噸，總安全庫(kù)存達(dá)到398噸，而在庫(kù)存整合之后，經(jīng)計(jì)算其安全庫(kù)存僅為139 噸，采用集中方式，明顯降低了安全庫(kù)存。平均庫(kù)存水平的變化從表1-5也可以清晰地看到，與原先相比下降的幅度為50.11%。

3.訂貨費(fèi)用的下降

假設(shè)單次訂貨費(fèi)用不變，在此比較集中采購(gòu)和分散采購(gòu)方式下總體訂貨次數(shù)的變化。以電廠6為例：

同理，可計(jì)算出其他三個(gè)電廠的年訂貨次數(shù)及集中采購(gòu)后的訂貨次數(shù)。根據(jù)計(jì)算結(jié)果，在分散采購(gòu)的情況下可以計(jì)算出四個(gè)電廠每年所需訂貨次數(shù)為：22噸、20噸、30噸、24噸，而通過集中采購(gòu)，每年僅需的訂貨次數(shù)為48次。使得集中采購(gòu)后的采購(gòu)次數(shù)與原來四個(gè)電廠分散單獨(dú)采購(gòu)相比下降50%。

1.3.4 實(shí)施集中采購(gòu)對(duì)企業(yè)其他方面的影響

實(shí)施集中采購(gòu)后，原有的供應(yīng)商會(huì)因?yàn)椴荒軡M足集團(tuán)的總體需求等而被驅(qū)逐出供應(yīng)商體系，而另一些供應(yīng)商會(huì)從這種轉(zhuǎn)換中獲得更大的收益。對(duì)供應(yīng)商的選擇成為企業(yè)集團(tuán)面臨的重大問題。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)方式會(huì)因?yàn)椴捎眉胁少?gòu)的方式而有所改變，造成人員和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，這種變革在減少運(yùn)營(yíng)成本和人力資源成本的同時(shí)，會(huì)對(duì)企業(yè)會(huì)造成一定的影響，如何妥善安排員工、如何處理好各分公司和總公司之間由于利益分配而形成的問題，成為集團(tuán)總部需要解決的問題。如果能夠順利解決這些問題，則企業(yè)集團(tuán)采購(gòu)方式的轉(zhuǎn)變將為企業(yè)集團(tuán)帶來成本上的節(jié)約，否則將會(huì)造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的不穩(wěn)定因素，影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。