讓員工學會自律

在公司的進步主要取決于您的工作成績，一個高科技產業，沒有文化是不行的。業余時間可安排一些休閑活動，但還是要有計劃地讀些書。不要搞不正當的娛樂活動，絕對禁止打麻將之類的消磨意志的活動。為了您成為一個高尚的人、受人尊重的人，望您自律。

——摘自《致新員工書》

背景分析

每個企業的員工都有自己的業余活動，這也是一種文化，如很多單位的員工業余時間喜歡喝茶聊天，聚在一起打麻將；有的企業員工下班或者周末喜歡在一塊兒唱KTV。華為人的業余活動卻與眾不同，據華為員工透露，他們在工作之余的樂趣是：晚上加班餓了，大家就到公司旁邊的小餐館，點上幾碟便宜的小菜，再來一碗面條，多數情況下，總是工資較高的領導埋單；工作累了，拿出辦公桌下面的床墊睡上一覺，醒來后發現身邊多了一位上了年紀的人，沒準那人就是任老板；業余時間，大家還會經常一起租個場地踢場足球，包一個電影院看場電影。在任正非看來，業余活動是調節、放松，是為了更好地投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷于低級趣味之中。

從1996年初開始，華為公司開展了《華為基本法》的起草活動，華為開始逐步引進世界級管理體系。同年華為員工超過5600人，新招入的本科畢業生超過700人。華為聘請人民大學6位教授，耗時3年，出臺了第一部企業管理大綱《華為基本法》，對華為文化、價值觀以及未來戰略做出第一次系統的思考，建立初級的價值評估與分配體系（薪酬制度），并從日本引入“合理化建議制度”等。此3年可以視為管理變革的前奏。

《華為基本法》總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力于制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。華為企業文化的核心部分可以概括為：團結協作和艱苦奮斗。在任正非看來，能力再強的人，如果沒有團隊精神，只會單打獨斗，那么他在華為也是不會有前途的。

《華為基本法》歸納了華為公司發展的經驗，也是規劃公司未來發展的綱領性文件，每一個高中級干部必須認真學習，結合自己的工作寫出心得體會，教育自己和教育別人。一定要認真自學，任何一個想進步的基層干部與員工，都必須積極地學習、領會。《華為基本法》是華為企業文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基礎。不領會其深刻內涵，不會潛移默化地引導自己工作的干部，不允許進入高中層，華為決不允許管理層出現夾心餅干。同時，華為堅決反對機械地照搬條文、形左實右的作風，這是不盡心盡責的表現。

拓展透析

管理是一門很寬泛的藝術，不僅需要企業管理者掌握藝術的精髓，同時也需要企業管理者避免藝術的誤區。以下幾個誤區是管理者平時需要注意的：

（1）把關心下屬等同于小恩小惠。這一現象在中層管理者中相當普遍，一些中層管理者通常會覺得，自己沒有對下屬進行加薪、晉升等權力，只有靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。但是小恩小惠只能博得下屬一時的歡心，卻無法長久地管理好下屬。需要注意的是，小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價的，這會對自己產生很多不利的影響。

（2）不關心、不理解下屬的“心聲”。很多管理者習慣于對下屬發號施令，把下屬當機器而不是人，以為員工也該像軍人那樣，把“服從就是天職”當成使命，從來不認真分析、疏導下屬存在的困難和“牢騷”，甚至把下屬的訴求一棍子打死，非要把所有人都打入自己設定的模子里去。這樣只會使下屬的怨氣積少成多，還有可能像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其他下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。

（3）對下屬有求必應。對于下屬合理的要求可以適當滿足，但這并不意味著要滿足不合理的要求。作為主管，只能盡量滿足下屬那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴厲批評。否則既害了下屬，也不利于公司。

（4）說空話，許諾空頭支票。每個下屬都希望能獲得加薪和晉升，管理者應該抓住他們的這個需求進行激勵，但是不能輕率許諾。成熟的公司都有一套關于薪金、晉升的規定和程序，并不是個人能隨意更改的。一旦許諾落空，就會在下屬面前威信掃地了。激勵下屬的方式不止一種，比如在上司、同事面前夸贊你的下屬、給下屬展露才華的空間、放手讓下屬挑重擔等等。如果你已經做出了承諾，而由于情況發生變化，以致無法兌現，此時，最好的解決辦法是向下屬道歉并坦誠地告訴下屬不能兌現的緣由，以求得下屬的諒解。

批判企業官僚化

1993年初，當郭士納以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：（1）保持技術領先；（2）以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；（3）強化服務、追求客戶滿意度；（4）集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。

我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度有了新的認識。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖不重，但是苗頭已經不小。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

華為從小公司演變發展而來，不良習氣還在我們身上不斷地散發；組織體系也從沒有經歷過如此擴張，管理的脆弱，一定會在高速膨脹中顯現出來；我們的隊伍太年輕，好奇心、興趣點還沒有轉到做實上來，幼稚還是我們向日葵般面龐的寫照。而在我們的前面是競爭對手，后面也是競爭對手，它們的強大是我們年輕隊伍不曾感受過的，后來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。后退是沒有出路的，落后只有死路一條。狹路相逢勇者勝，唯有針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來，強大到足以參與國際競爭。我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，并不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華為近兩三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。

管理是世界企業永恒的主題，也是永恒的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結合起來，才能形成我們自己的有效的服務與管理體系，并暢行于全公司、全流程。

有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融會貫通。

公司現在最嚴重的問題是管理落后，比技術落后的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。現在當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請的美國HAY公司來做顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。

——摘自《我們向美國人民學習什么》

背景分析

2007年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施了IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在2007年至2008年，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說：“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的。”究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理系統調整、充實、提高完成后，或許會提高一些。

2007年，任正非已經意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

在戰略管理上，任正非高度重視公司運營中的現金流問題。通過公司間的并購整合，通過及時出售、分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國家開發銀行的務實合作，華為在不同的歷史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵御危機的能力。因此華為在不斷成熟，管理不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一塊天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，振奮鼓舞。

華為有一份名為《管理優化報》的報紙，是專門對華為人自身的缺點、管理的薄弱環節進行批評、反思的。在任正非看來，在華為國際化的過程中，管理也必須不斷提升，這就是優化的過程。

任正非認為，華為要走向國際化，管理體系必須與國際化接軌。實行職業化管理和擁有國際化人才是成為世界一流企業的必要條件。1997年開始，華為與國際著名的顧問公司合作，逐步建立起了以職位體系為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度，并實施了以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革。2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線、準事業部制改變，縮小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優勢，逐漸建立起一套國際化的管理體系。

拓展透析

中國企業管理模式屬于群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾二十幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結。溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子。這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。

日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑒歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。

在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中，嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業做大做強的必然選擇與創新方向。

在管理的優化過程中，中國企業不妨借鑒C管理模式。C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處世之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。

這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”。由于它是繼金字塔形機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之后出現的第三種組織模式，并且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。“以人為核心”是構建智慧型組織的基本，是C管理模式的關鍵；“以人為本”運營智慧型組織，是C管理模式的原則；“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特征。

社會在變，制度在變，行業在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之后，企業所使用的管理學原理，有理由迫切需要一個全新的具有實效性的適應時代需要的變革。競爭日益激烈的市場要求每一名企業管理者不斷根據自身情況，選擇適合的管理模式。