其實(shí)不光是食品，所有產(chǎn)品面世后都與人們的生活息息相關(guān)，產(chǎn)品每一點(diǎn)兒質(zhì)量疏忽都有可能對(duì)人們的生活造成惡劣影響，甚至危及生命。質(zhì)量是企業(yè)的生命線，事關(guān)質(zhì)量的任何問題都不是小問題，都應(yīng)該得到最為謹(jǐn)慎的處理。很多企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前選擇了壓縮生產(chǎn)成本，但如果因此導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，必然會(huì)使公司信譽(yù)為消費(fèi)者所質(zhì)疑，甚至有可能造成難以挽回的災(zāi)難。因此每個(gè)人都應(yīng)該成為企業(yè)的安全衛(wèi)士，為企業(yè)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不把降低成本作為企業(yè)的唯一目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

堅(jiān)持對(duì)客戶的承諾

我們必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都要以客戶的滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦地追求，一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。客戶的價(jià)值觀是通過統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，我們制訂的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向它們靠攏，而且要跟隨它們并超越它們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能上，我們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，才有生存的余地。

要堅(jiān)持對(duì)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)承諾，對(duì)優(yōu)良供應(yīng)商的真誠(chéng)合作與尊重。客戶的利益就是我們的利益，通過使客戶的利益實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行客戶、企業(yè)、供應(yīng)商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，孜孜不倦地努力構(gòu)建企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，贏得客戶的信任。

我們認(rèn)為，客戶的利益就是我們的利益。我們從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，就考慮到將來產(chǎn)品的演進(jìn)。別的公司追求產(chǎn)品的性能價(jià)格比，我們追求產(chǎn)品的終生效能費(fèi)用比。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們寧可在產(chǎn)品研制階段多增加一些投入。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)其利益，在利益鏈條上才有我們的位置。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析

任正非曾經(jīng)教導(dǎo)華為人，從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)需要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來。既然決定華為生死存亡的是客戶，為華為提供生存價(jià)值的是客戶，華為就必須為客戶服務(wù)。所以需要聚焦客戶的需求，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案及服務(wù)。

如今，在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，客戶對(duì)產(chǎn)品的要求越來越挑剔。客戶不僅希望產(chǎn)品的價(jià)格低，而且對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量也有嚴(yán)格的要求，即希望產(chǎn)品“物美價(jià)廉”。相對(duì)價(jià)格差異不大的產(chǎn)品來說，質(zhì)量的高低左右著客戶的選擇。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是品牌建立的先決條件，例如，在體育用品市場(chǎng)上，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出國(guó)內(nèi)體育用品品牌，這些品牌之所以能在客戶中擁有良好的口碑，很大程度上是因?yàn)樗鼈冑|(zhì)量過硬。華為在創(chuàng)立初期，由于技術(shù)不太過關(guān)、生產(chǎn)過程大意等原因，導(dǎo)致一些產(chǎn)品的質(zhì)量不是非常穩(wěn)定，經(jīng)常要派技術(shù)人員前去“救火”，這樣，既造成用戶的抱怨，導(dǎo)致對(duì)華為品牌的負(fù)面評(píng)價(jià)，又浪費(fèi)了大量人力、物力。因此，任正非非常重視產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，把產(chǎn)品的質(zhì)量看作公司的生命。

拓展透析

企業(yè)想要徹底地了解顧客的需求，是一件很困難的事情，所以很多優(yōu)秀企業(yè)都非常看重市場(chǎng)調(diào)查。

增強(qiáng)顧客對(duì)公司商品的信任度和興建超級(jí)商場(chǎng)，是克羅格雜貨與面包公司安然度過大蕭條和反連鎖店運(yùn)動(dòng)的兩張王牌。到1935年，該公司已擁有50家超級(jí)商店。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與面包公司總裁。這位以創(chuàng)新著稱的企業(yè)家揭開了公司發(fā)展史上新的一頁。

霍爾將公司更名為克羅格公司，并引進(jìn)45種公司專賣商標(biāo)，以加深顧客對(duì)公司商品的印象。顧客調(diào)查活動(dòng)是霍爾親自主持的一項(xiàng)重大改革措施，霍爾認(rèn)為：“對(duì)公司發(fā)展什么商品、增加哪些服務(wù)、使用什么銷售手段等問題，最有發(fā)言權(quán)的是顧客。”

為此，他在所有現(xiàn)金出納機(jī)旁安裝了顧客“投票箱”。顧客可以把自己對(duì)克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品，哪種商品應(yīng)如何改進(jìn)，需要什么專項(xiàng)服務(wù)等等。每一張“票”上都留下顧客的姓名和聯(lián)系地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終生免費(fèi)在克羅格公司的商店里享受該種服務(wù)或購買該種商品，還可以獲得公司贈(zèng)送的優(yōu)惠折扣消費(fèi)卡，在購買任何商品時(shí)都享受減價(jià)優(yōu)待。

“投票箱”深受顧客歡迎，提建議者絡(luò)繹不絕。克羅格公司就根據(jù)顧客的建議不斷改進(jìn)，使公司每一項(xiàng)新出臺(tái)的措施、每一種新上市的商品都獲得成功。公司的經(jīng)營(yíng)覆蓋區(qū)域擴(kuò)大到得克薩斯、明尼蘇達(dá)和加利福尼亞等州。到1952年，其銷售額突破10億美元大關(guān)。

赫林把公司設(shè)立的顧客“投票箱”稱為“科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查法”，他要求公司的員工“像滿足情人的要求”那樣去滿足顧客的要求。克羅格公司的企劃、廣告、革新都是根據(jù)顧客的意愿來進(jìn)行的。例如，克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上注明有效期，推出無污染的“綠色食品”，在富強(qiáng)粉食品中增加面粉精加工過程中易損失的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)等。

把握市場(chǎng)需要，不斷推陳出新，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝利的關(guān)鍵所在，尤其對(duì)那些只經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品的企業(yè)而言，不斷推出滿足目標(biāo)顧客需求、具有吸引力的新產(chǎn)品，才能夠使企業(yè)在同行業(yè)中總處于領(lǐng)先地位。克羅格公司之所以能夠贏得顧客的長(zhǎng)久信賴，獲得持續(xù)成功，關(guān)鍵就在于與顧客的零距離接觸。只有接觸顧客，才能更好地滿足顧客的需求，這就是克羅格公司的成功所在。

跟緊客戶的需要

打仗的隊(duì)形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術(shù)進(jìn)步快了，而市場(chǎng)就弱了一點(diǎn)兒。現(xiàn)在市場(chǎng)變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點(diǎn)兒。在攻克新技術(shù)時(shí)，使隊(duì)形變得尖一些，增大壓強(qiáng)，以期通過新技術(shù)獲得更多的市場(chǎng)。當(dāng)新技術(shù)的引導(dǎo)作用減弱的時(shí)候，我們要使隊(duì)形扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實(shí)需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。

比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運(yùn)營(yíng)可管理，一定要打倒CISCO，我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護(hù)CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運(yùn)營(yíng)可管理，賺反對(duì)CISCO的客戶的錢。在工作中不能強(qiáng)調(diào)一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤(rùn)不夠，所以隊(duì)形要根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行變化，不能僵化和教條，要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。研發(fā)對(duì)結(jié)構(gòu)繼續(xù)進(jìn)行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個(gè)體系還沒有完全按IPD運(yùn)作，會(huì)存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個(gè)PL-IPMT（產(chǎn)品線）提一個(gè)小組名單，組成跨部門的小組，先把市場(chǎng)、用服、研發(fā)打通，然后再把生產(chǎn)、采購捆進(jìn)來，共同整改流程打通問題，簡(jiǎn)化程序。成立這個(gè)跨部門小組，這個(gè)小組就代表公司，具有決定權(quán)，統(tǒng)管所有的流程。當(dāng)然，這個(gè)小組主要是理順產(chǎn)品線全流程，并不是多了一層機(jī)構(gòu)。

壓強(qiáng)原則和組織結(jié)構(gòu)的方向是一致的。當(dāng)我們的形勢(shì)變化了，我們一定要及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，如果抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，那么我們就面臨著很大的危險(xiǎn)。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向，在評(píng)價(jià)體系中同樣一定要以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

——摘自《任正非：在研委會(huì)會(huì)議上的講話》

背景分析

在中國(guó)電信3G上網(wǎng)卡集采中，華為多款3G上網(wǎng)卡中標(biāo)，累計(jì)中標(biāo)份額超過50%。華為終端營(yíng)銷工程部部長(zhǎng)陳崇軍表示：“華為數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品有著難以復(fù)制的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，近期在多家運(yùn)營(yíng)商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3G產(chǎn)品得到運(yùn)營(yíng)商的充分認(rèn)可。”

中國(guó)聯(lián)通首輪WCDMA上網(wǎng)卡招標(biāo)中，華為公司有兩款產(chǎn)品中標(biāo)，在聯(lián)通首輪3G上網(wǎng)卡招標(biāo)中，同時(shí)中標(biāo)份額為44%，排名第一。

雖然以“低價(jià)策略”和“為客戶提供更為優(yōu)惠的商務(wù)條件”使華為從電信行業(yè)一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球擴(kuò)張，但它帶來的副作用也是顯而易見的。有觀點(diǎn)認(rèn)為，華為對(duì)金融杠桿的運(yùn)作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率已經(jīng)從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤(rùn)率則從14%下降到了5%；與此同時(shí)，華為過去相對(duì)低的資產(chǎn)負(fù)債率也在攀升，2005年之前，華為負(fù)債率控制在50%以下，2007年已經(jīng)達(dá)到67%的高位。

在利潤(rùn)率下降的關(guān)鍵時(shí)刻，任正非及時(shí)地改變了策略。“王小二賣豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實(shí)，“華為兇猛”絕不是低價(jià)那么簡(jiǎn)單，而是運(yùn)用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經(jīng)通過低利潤(rùn)率完成全球市場(chǎng)擴(kuò)張后，華為又調(diào)整了競(jìng)爭(zhēng)方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關(guān)系。

拓展透析

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的就是適應(yīng)變化、應(yīng)對(duì)變化，獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利。一個(gè)極其僵化的組織結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的，是脆弱的。組織結(jié)構(gòu)只有能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的條件時(shí)，才能繼續(xù)存在。所以，組織結(jié)構(gòu)要有高度的適應(yīng)性。

根據(jù)客觀需要而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，體現(xiàn)的是一種管理應(yīng)需而變的思想。但凡是偉大的企業(yè)，管理應(yīng)需而變都是其成功的最重要的法寶。

我們以肯德基為例。如果在中國(guó)進(jìn)行民意調(diào)查，能夠讓婦孺皆知的國(guó)外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對(duì)民眾生活的影響，以及它在中國(guó)獲得的成功。但是，就是這個(gè)在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國(guó)敗走麥城的經(jīng)歷。

1973年肯德基大舉進(jìn)入香港，肯德基高層過于樂觀估計(jì)香港的市場(chǎng)，在不到一年的時(shí)間里就迅速擴(kuò)張了11家店。但是市場(chǎng)很快就給他們當(dāng)頭一棒。因?yàn)槲茨苷业揭粋€(gè)適合香港本土的經(jīng)營(yíng)模式，結(jié)果在1975年只好相繼關(guān)閉所有的餐廳，撤出香港。

10年后，他們帶著失敗的教訓(xùn)，重新踏上香港這片土地，通過特許授權(quán)的方式，在香港開始走向成功。與此同時(shí)，他們將市場(chǎng)開拓到中國(guó)內(nèi)地，于1987年在北京天安門廣場(chǎng)附近開設(shè)了其首家中國(guó)內(nèi)地分店。應(yīng)該說，之前在香港失敗及后來成功的經(jīng)歷為肯德基進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地提供了極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

在當(dāng)時(shí)的政策環(huán)境下，外資企業(yè)除了和本土企業(yè)進(jìn)行合作外，沒有第二條路可走。在這個(gè)時(shí)代背景下，肯德基選擇有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作。這種合作充分體現(xiàn)了肯德基應(yīng)需而變的管理策略和適應(yīng)能力。當(dāng)政策出現(xiàn)變化、合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性規(guī)定時(shí)，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，并迅速走上高速擴(kuò)張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個(gè)名字遍布神州大地，店面數(shù)量多達(dá)2000家。

應(yīng)需而變使肯德基在激烈的快餐食品競(jìng)爭(zhēng)中把握住了主動(dòng)權(quán)。一旦出現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇，相應(yīng)的部門就會(huì)迅速出動(dòng)，捕捉到機(jī)遇。在這個(gè)過程中，是單個(gè)部門或幾個(gè)部門的行為，而非公司整體行動(dòng)，既獲得了成果，又避免了資源浪費(fèi)。基于市場(chǎng)需要而不斷變化的組織結(jié)構(gòu)，具有很強(qiáng)的靈活性，在各種環(huán)境下都能很好地適應(yīng)并獲得成功。