切勿頻繁變革

變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點兒問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。對于已經證明是穩定的流程，雖然發現它的效率不是很高，但是，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，否則就不要改了。我們所有的改革必須經過嚴格審批、證實，不能隨意創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程，盲目創新只會破壞這種效率。我們不要把創新炒得太熱，我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程，要處理好管理創新與穩定流程的關系。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難得到保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。

——摘自《華為的冬天》

背景分析

任正非認為，所有的員工都不能站在自己的角度想問題，而是應該立足于公司大局，從集體利益的角度出發做事。因為沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革；如果不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，華為一方面要求員工努力提升自己，一方面要求員工團結在一起，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己的部下有提升的機會。通過這種方式，華為亦減少了編制，避免了裁員、壓縮。任正非表示，在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益，激發某些矛盾，希望大家不要發牢騷、說怪話，特別是干部要自律，不要傳播小道消息。每個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，甚至也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當干部的，因為部下的許多事上司都知道，上司有傳播習慣，同樣會觸及部下的利益。因此，華為所有的員工都要自律，禁止小道消息的傳播，并幫助公司防止這些人成為干部。

拓展透析

實達公司是20世紀90年代國內IT界的著名企業。1998年7月，一次偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了麥肯錫咨詢公司的專家，雙方交談甚歡。經過麥肯錫的市場調研，實達高層決定做一個300萬元的咨詢項目——《建立高績效的營銷體系》，對實達以往的管理架構進行全面變革。

麥肯錫給實達提供了兩個方案：一個是一步到位，一個是漸進式的。實達高層迫切希望改變，最后選擇了一步到位的方案。然而實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。新管理體系在推行的過程中給集團經營造成了較大的負面影響，直接導致了1999年上半年經營業績的滑坡，同時也加重了集團應收賬款、物流及庫存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗，總裁葉龍引咎辭職。

實達為什么瞬間崩塌？實達的確非常重視變革，領導層求變的心情非常急切，然而心急吃不了熱豆腐，實達失敗就失敗在急迫上。在變革過程中，領導層忽略了很多前提性問題。第一，引進麥肯錫的方法，未必適合實達實際。對麥肯錫的方法沒有進行過檢驗和測試，就將之推向組織內部。對于究竟會帶來多大的震蕩，實達也缺少嚴密的分析。第二，即使麥肯錫的方法沒問題，在選擇變革戰略時也犯了冒進的錯誤。一步到位的方法，盡管效率高，卻存在巨大的風險，企業變革的速度和風險成正比關系，變革前，必須經過充分醞釀。然而，實達倉促行事，變革之前既缺少論證，又沒有充分醞釀。第三，過多注意管理層的需要，卻忽視了市場的需要和操作的難度。正是因為在變革中忽視了以上三個基本問題，使實達管理陷入混亂，企業穩定的基礎被打破，新的制度尚未建立，舊的已經全面坍塌，組織也隨之崩潰。

優秀的決策者絕不會把決策建立在沒有論證和預測的基礎上。變革固然重要，失去穩固基礎的變革就是自取滅亡。那些沖動的企業家和管理者，往往過分依賴自己的經驗，對形勢的判斷過于樂觀，對變革所帶來的反彈和沖擊沒有足夠的認識，這不是成熟的企業家。而卓有成效的企業家，越是渴望變革，越會冷靜地克制自己，理性地分析現實。他們會在充分考慮各種因素后，在企業內外建立連續性，然后才會舉起變革的旗幟，大刀闊斧地前進。

科學做好成本管理

管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本控制方法，企業就處在生死關頭。全體員工都要動員起來，優化管理，要減人、增產、漲工資。我們生產要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進步了，我們才可能實現機關干部與研究、市場同工同酬。

企業的成本控制是多方面的，并不僅僅在產品成本的控制上。

大家都認為成本低就是指原材料成本低，其實成本的構成是方方面面的。每一個部門都要冷靜反思，過度地降低成本我不贊成，但是不認真研究成本下降我也不接受。比如銷售成本，國內一個2000萬美元的單，有十幾人在圍著轉，海外一個人手里握著幾個2000萬美元的單，國內的人力資源是過剩的，我們就要源源不斷地、強制性地抽優秀員工到海外去。盡管國外的成本和費用比國內的成本高得多，我們還是要源源不斷地向海外輸送人才。

華為一直秉承大投入大產出，在研發和人力資源等方面的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，該花的錢一分也不能少花，不該花的錢一分也不能花。華為在加速增長時期，許多員工片面地追求銷售額的增長速度，不太注重成本。這一時期，雖然公司收入呈現100％的增長速度，但管理費用、銷售費用卻以超過100％的速度攀升，利潤只有百分之十幾，高投入并沒有帶來高利潤，可見企業通過成本控制獲得贏利，比開拓市場來得更有效。

大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，盲目的規模化是不正確的，規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。一個大公司最主要的問題有兩個，一是管理的漏洞，二是官僚主義。因此，我們在管理上要狠抓到底，我們不相信會自發地產生低成本。

——摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

背景分析

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

成本控制的過程是運用系統工程的原理，對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程；同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。