秩序和紀律是我的企業的生命，也是我管理下屬的法寶，對于不守紀律的人一定要從重處理，不管他是什么人，也不管他為企業做過多大貢獻，即使會因此減少戰斗力也在所不惜。

——伊藤雅俊

一個合理、完善的現代公司制度，它的價值要遠遠比眼前的幾十萬塊錢重要。這是一個優秀的現代企業必須具備的素質。如果我們靠人情來管理一個企業，那這個企業離破產就不遠了。人可以有情，但制度必須是無情的。

——史玉柱

在描述企業活動的時候，人們經常會用到兩個詞，一個是“經營”，另一個是“管理”。很多時候，人們還習慣于將兩個詞合并使用，簡稱為“經管”。實際上，兩者之間有著很大的差別，甚至可以說是矛盾。“經營”主要是針對企業如何獲得利潤、提升業績而言的，而“管理”則是針對如何提高工作效率、如何控制好內部不出問題等而言的。如果我們把企業比喻成是一輛汽車的話，那么“經營”就是發動機——讓汽車跑得更快，而“管理”就好比是汽車的剎車等安全系統——保障駕駛人和汽車的安全。

公司業績上不去，或者公司管理不善，對企業來說都不是什么好事，而且兩個方面還會互相掣肘，經常有企業管理者這樣抱怨：公司的銷售業績提高了，卻因為內部管理不善導致利潤下降；公司管理得很好，崗位規范、規章制度都能得到執行，可業績就是上不去。

管理難題：規則還是業績

小李是一家圖書出版公司的銷售員，經過努力拿到了自己在這家公司的第一筆單子，對方是一家專給中小學校供應圖書的發行公司，小李和對方談的條件是60%的折扣發貨。這天下午，小李的銷售主管已經簽完字，并將近1萬元的書運送給對方。

突然，小李接到一個電話，對方要求小李開增值稅發票。這下問題來了，小李所在的公司是家新公司，還沒法開增值稅發票。由于出版行業的增值稅發票可以抵扣13%的稅收，因此對方提出，如果不能提供增值稅發票的話，那么就只能接受47%的折扣。

小李這下犯難了，按照公司的規定，銷售員發貨不能低于六折，而且只有六折以上發貨才有提成。放下電話，小李找到銷售主管問怎么辦。銷售主管也不知道，因為公司的規定是總經理親自制定的。于是，銷售主管讓小李直接向總經理請示。

正當小李給總經理打電話的時候，又發生了一個變故：銷售主管命令送貨員將貨物拉回，稱這筆業務無法做。這個時候送貨員已經到達客戶處，只好匆匆忙忙開車返回。

電話溝通之后，總經理批準了小李的提議，同意按47%的折扣發貨。小李急匆匆地去找銷售主管，得到的答復卻是：書已經拉回來了，這筆業務沒法做。

這筆單子黃了以后，總經理分別找到小李和銷售主管了解情況。

銷售主管說：“47%的折扣太低了，這筆業務沒法做。不但沒有利潤，而且還與公司的銷售制度相違背。況且小李還反復強調，不能按六折發貨是因為公司的原因而不是她個人的原因，因此她還應該拿規定的提成。如果每個銷售員都像小李這樣，那還不亂套了。”

小李說：“我根本就沒想提成的事，這是我的第一筆單，我想的是如何把這筆單做好，抓住這個客戶。對方既然愿意花1萬元現款采購樣書，肯定有很大的銷售潛力，到時候我還怕沒有銷售提成？銷售主管的一句話，我的第一筆單子就夭折了，您說以后我還怎么做業務？而且我事先和對方談的條件就是六折，只不過因為公司不能開增值稅發票，所以才無法按六折銷售。如果以后的業務都是這種情況，那么公司的銷售業績還怎么提升？”

這樣的案例在很多公司可能都上演過，這是一個銷售業績與規則制度發生矛盾的鮮明寫照。案例中的銷售員小李是業績導向的思維，而銷售主管則是規則導向的思維。

其實，這個問題無從回答，因為兩者都很重要。唯一的答案是：兩手抓，兩手都要硬，既要追求業績，也不能違背規則。如果非要排個第一第二的話，那么規則應該大于業績，因為規則是底線，是提升業績的長期保障。

規則是管理的效能基礎

有媒體曾報道過這樣一件有趣的事情，有一個出租車司機，在北京站碰到一個打車的乘客。乘客要去的地方離北京站很近，司機覺得很不劃算，辛辛苦苦排隊等了大半天，結果拉個活還是短途，于是跟乘客討價，否則就不拉。司機和乘客議價的場景正好被附近的交警發現了，交警跑過來質問司機：“你為什么不打表？”司機說了一句很有意思的話：“我想多賺點錢。”

“我想多賺點錢”，這是一個很現實也很真誠的回答。但是，交警能因為司機的苦心就放任他的做法嗎？顯然不能，如果放任了一個司機的做法，那么其他司機也都會如此效仿。在企業里面，有很多管理者為了業績，姑息、放任員工破壞規則、違背制度，與之相對應的是，在制定獎懲策略時，過多地強調如何通過獎勵來提升業績，而忽視了通過懲罰來規范、約束員工的不良行為。

企業的一項激勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的，因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向。對希望出現的行為，公司應該用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用懲罰措施來進行約束，即要“獎出業績，罰出規則”。

懲罰在于維護和強化行為規則

獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，只有將獎和懲有機結合起來，才能真正發揮激勵機制的作用。但是，在近來“人性化”管理大興其道的影響下，很多管理者往往偏于重視運用獎勵制度，而忽視了懲罰制度。具體表現在相對于獎勵制度，懲罰制度的數量、方式和力度都相形見拙，甚至有的懲罰制度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一副管理上的毒藥。

某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小的差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求全體員工在做好本職工作的同時，都要承擔一定的業務指標，并且規定了每個人必須完成的下限。為保證落實，總經理還制定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的員工，則要給予懲罰。最后，該公司“沖刺”成功，如期完成了任務。從整個組織的情況來看，部分有能力、有關系的員工都超額完成了任務，有的業績還很不錯。

但是，很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務下限，還有一部分員工由于種種原因沒能完成任務，少數幾個員工甚至根本就沒有采取任何行動。總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致員工不滿，雖然這一塊例外獎勵的支出大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先制定的標準一一兌現了獎勵。至于那些沒完成任務的員工，總經理認為這畢竟不是主流，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，就沒有必要和員工過不去了。事先制定的懲罰措施就這樣不了了之了。

這位總經理不想跟員工過不去，他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的員工和未完成任務卻逃過懲罰的員工都很高興。但是大部分僅僅完成任務指標的員工卻不高興了。他們本來不是業務人員，但在公司高壓政策之下，付出了很多努力，克服了很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷懶耍滑者并無二致。

許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，但暗自做了決定，今后再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓里的總經理不知道，由于他的一個所謂“人性化”的管理失誤，在他的公司中，懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號（不完成者不受懲罰）將會在很長的一段時間內對組織產生負面作用。

當獎不獎即為懲，當懲不懲即為獎

許多管理者把獎勵當成懲罰的對立面，正如上述案例中的總經理，在他的心目中，對未完成任務者不施加處罰，等同于不獎勵。其實不然，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵。同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎懲制度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰、不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當于懲罰（隱性懲罰），而該懲罰時不懲罰就相當于獎勵（隱性獎勵）。管理者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰。

上面這個案例中的總經理正是在無形中“獎勵”了偷懶耍滑的員工，從而造成努力工作的員工的不滿。較多地采用激勵性的獎勵手段來管理當然符合人性，無可厚非，但是不應該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提，這兩者并不矛盾，是相輔相成的。管理者只有正確理清自己的獎懲觀，才能在獎懲之間游刃有余。

以業績說話，這是很多大企業遵循的一個原則。因為沒有業績，一切努力都沒有任何意義。但實施這一原則的前提是這些企業必須建立這樣兩項制度。

擁有一套業績考核管理流程，核實部門和員工個人承諾之間的差距，通過定性和定量的方法，實現企業戰略目標在部門或員工個人的有效實施。

擁有一套員工獎懲辦法，只有業績考核沒有獎懲，是沒有意義的，通過客觀的業績證據，將員工的獎懲結合起來，是所有偉大企業的共性。

管理者不僅不能忽視懲罰的作用，而且應該充分重視懲罰的作用，因為在很多情況下，懲罰對員工心理的影響要大于獎勵。特別是對于高薪白領階層，獎勵的心理影響正在逐步淡化。有調查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，并且經常性的表揚也會落入習以為常的“惰性”圈套。而懲罰的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的不但沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過懲罰對心理上的影響達到影響其行為的目的。例如，一個白領遲到被扣薪100元并公告，他會很擔心其他員工對自己的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。