認識人是以知覺為基礎的對人的認識過程。在這一過程中，由于知覺的選擇性和理解性的作用，識別者的知識經驗和心理傾向參與了對人的知覺，因而容易造成對人知覺上的失誤。正確地識人、用人，是科學管理的一個重要方面。心理學家提醒管理者，在識人方面應該避免以下幾種知覺誤區：

（1）避免“首因效應”、“近因效應”

首因效應也就是第一印象。兩個人初次見面，總要相互打量一番，這就產生了“第一印象”。第一印象有時對我們判斷的影響是決定性的。

有這么一個心理實驗：給兩組大學生看同一個人的照片。在看之前，對一組大學生說，照片上的人是一個屢教不改的罪犯；對另一組學生說，照片上的人是一位著名的學者，然后讓這兩組大學生分別從這個人的外貌說明他的性格特征。結果，兩組大學生對同一張照片得出截然不同的結論：第一組大學生說，此人深沉的目光隱藏著險惡，高聳的額頭表明他死不悔改的決心；第二組大學生卻說，這個人深沉的目光表明他思想深刻，高聳的額頭表明他在科學道路上探索的堅強意志。

“第一印象”產生于人們的視覺因素與情感因素的結合，具有表面性、片面性、“先入為主”的特點，容易形成心理定勢，影響以后對該人的評價。其實通過第一印象，人們所獲得的主要是人的外部特征，即一些表層信息，如人的儀表、容貌、言談、舉止、性別、年齡，以及一時一事的行為表現等。這些外部特征并非本質的特征，但人們通常先依據第一印象對其所見進行歸類，然后再按某類人的特性對該人其他方面進行推論，即把一套固定的模式套在這個人身上，這樣，往往會造成以貌取人的失誤。

如果某人給管理者的第一印象相當好，管理者就會更多地注意他的長處，忽略他的不足之處，易諒解他的缺點，甚至把缺點也看做優點。尤其是現在很流行通過觀人相貌識別一個人的性格、能力，判斷一個人適合干什么。通過相貌、表情來了解人，只能是識人的一種輔助手段。如果把它絕對化，把識人變成以貌取人，就會產生很大的誤差。

三國時，周瑜死后，魯肅向孫權推薦龐統。孫權聽后本來大喜，但見面后卻不以為然，因為龐統生得濃眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，令孫權很不喜歡他。孫權武斷地認為龐統只不過是一介狂士，沒什么大用。魯肅見孫權看不中龐統，便提醒孫權，龐統在赤壁大戰時曾獻連環計，立下奇功，但孫權卻認定龐統面丑，不是有才之人，最終把龐統從江南逼走。魯肅轉而把龐統推薦給劉備。可是，愛才的劉備也犯了同樣的錯誤，他見龐統相貌丑陋，心中也認定他無才，只讓他當了個小小的縣令。有曠世之才的龐統，只因相貌長得難看，竟然幾次遭到冷落，報國無門，不得重用。后來，幸虧張飛不以貌取人，識其真才，龐統才得到重用。

過分地倚重外貌和第一印象識人是不可靠的，第一印象只能作為識人的輔助手段。管理者要透過外表看本質，綜合、全面地看人，不被外表迷住雙眼。

所謂近因效應，是指某人或某事的近期表現在頭腦中占據優勢，從而使人改變了對該人或該事的一貫看法，比如管理者對于熟悉的屬下，如果他近期表現比較好，就對他產生深刻印象，認為他的能力很強，忽略了他過去的表現，而對他委以重任。

近因效應與首因效應是相對應的兩種效應。首因效應一般在較陌生的情況下產生影響，而近因效應一般在較熟悉的情況下產生影響。兩者都是對人或事的片面了解和主觀臆斷，容易使判斷失真，都是管理者在識人的過程中應該避免的。

（2）避免“暈輪效應”

所謂暈輪效應，是指一個人的突出特征像耀眼的光環一樣，給周圍的人留下深刻印象，使人們看不到或忽視他的其他行為特征，從而影響對這個人的整體判斷，產生“以偏概全”的失誤，比如，某人在某方面成績突出，便掩蓋了他的缺點；某人在某些方面缺點突出，便掩蓋了他的優點。

美國著名心理學家阿希曾做過這樣一個實驗：給被試者看一張列有“聰明、勤奮、靈巧、堅定、熱情”五種品格的卡片，要求被試者想象一下一個具有這五種品格的人的形象。結果，被試者普遍認為這種人是一個理想的友善的人；然后又把表格中的熱情換為冷酷，要求被試者再設想一個合適的形象，結果，被試者普遍推翻了原來的形象，并想象出一個截然相反的形象。這說明，“熱情”、“冷酷”這兩個特征起著“暈輪”的作用，掩蓋了其他品格，決定了人們看待別人的總體印象。

暈輪效應是普遍的心理現象，一般產生于對他人了解不多的情況下，而且摻雜了大量的個人偏好感情，使我們難以真正地了解人和公正地評價人。管理者應克服暈輪效應對識人的影響，避免一葉障目，不見泰山。

韓國泛洋集團創始人兼董事長樸健碩的毀滅，就跟暈輪效應有很大的關系。當年樸健碩擁有84艘大小船舶，資產總值5000多萬美元，名列30個大財團的第27位。就在事業的巔峰期，樸健碩選人的時候，認為韓相淵極具才華且為人忠誠，就加以重用。其實韓相淵雖能干，卻是無德小人。韓相淵掌握大權后，胡作非為，中飽私囊。等樸健碩認清了他的真面目，逼他辭職時，韓相淵卻向官方稅務機構揭發樸健碩逃稅漏稅和向國外轉移外匯等問題，逼得樸健碩跳樓自殺。一個正在發展巔峰期的大老板，就因為不能正確識人、誤用小人而一敗涂地。

識人最忌以點帶面。人生活在一個復雜的社會環境中，扮演著不同的社會角色，所表現出來的特質和個性也是豐富多樣的。只有全方位、多角度地觀察分析，才能準確認識一個人真正具備什么才能，真正適合做什么。要正確識人，一定要對其進行全面了解和把握：既要看他的這一面，又要看他的另一面；既要了解他的品德，又要了解他的實際能力；既要了解他的長處，又要掌握他的短處；既要了解他在某一方面的優點，又要掌握他在其他方面的缺點；既要看他的現在，又要了解他的過去；既要看他的本身，又要看他與周圍事物的聯系。只有全方位地去了解一個人，才能分清主次，把握本質，做出正確的評價。

（3）避免“成見效應”

成見效應是指抓著對某人的老看法不放，而看不到他的新變化。成見會使管理者戴著有色眼鏡去看人，一旦對某人產生消極成見，就對該人持否定的態度，不能正確地認識對方，看不到其長處，不愿加以任用。

管理者要避開成見效應的干擾，就必須堅持發展看人的原則。世界上萬事萬物都是發展變化的，人也不例外。任何人的思想境界、行事作風、學識水平、專業能力，都在隨著環境的變化和自身的努力而不斷地變化。有的不服輸，不斷進取，從各方面提高自己，小才長成大才，歪才長成正才；有的則不思進取，工作中不求有功，但求無過，即便有才華，最終也會江郎才盡。“試玉要燒三日滿，辨才須待七年期”、“士別三日，則當刮目相看”，這些古代的箴言都提醒我們：識人不是一蹴而就的事情，需要我們放長眼光，從發展中去考察，在動態中去把握。

每個人都具備一定的基本素質，即有一定的發展潛力，如果慧眼識出人才，并加以培養鍛煉，潛在人才就一定會快速成長起來。如果對一個人過早地、草率地下結論，用一成不變的觀點看人，就會打擊人學習的積極性，限制人的發展，最終埋沒人才。

管理者需要具有敏銳的洞察力。伯樂有相馬的非凡本領，別人識不了的千里馬，他識得出來，其與眾不同之處就在于他能根據馬的外貌、脾氣、筋骨以及鞭策后的反應等，看其是否具備潛在的素質。人的素質也是變化的，會隨著人的實踐鍛煉和自我完善而增強，或者形成新的素質。管理者要善于從人的現有狀態看出其發展的方向，從潛在的素質看其能否造就。

總之，不論是招聘、選拔人才，還是對下級人員的績效評估、工作表現評價，都與主觀知覺判斷有關。能否自覺認識和應用知覺規律，注意社會知覺負效應，關系到管理者能否有效地促進工作群體中的相互作用、相互支持、相互信任和尊重。