企業(yè)創(chuàng)辦初期，為了降低成本，改善經(jīng)營(yíng)狀況，李嘉誠(chéng)的企業(yè)被迫大量裁員。企業(yè)在遇到困難的時(shí)候，進(jìn)行裁員是很正常的事，但是李嘉誠(chéng)認(rèn)為，員工失去工作就意味著沒有了生活來源，從艱辛中走過來的李嘉誠(chéng)對(duì)此體會(huì)尤深。李嘉誠(chéng)坦誠(chéng)地承認(rèn)，自己經(jīng)營(yíng)上的失誤導(dǎo)致了裁員，他在向被辭退員工及家屬表示歉意的同時(shí)承諾，只要經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，愿意回來的員工仍然能在公司找到他們的位置。李嘉誠(chéng)有諾必踐，相繼返回的員工都能比以前更加努力地從事本職工作。

李嘉誠(chéng)的人情管理還表現(xiàn)在對(duì)員工犯錯(cuò)的寬容上。李嘉誠(chéng)并不會(huì)因?yàn)閱T工一次的失誤，就讓他們失去了做事的機(jī)會(huì)，而是幫助他們找出存在的問題，力求下次不再犯類似的錯(cuò)誤。公司的許多人才都是從失敗中接受教訓(xùn)，進(jìn)而慢慢地成長(zhǎng)起來的。這也是很多員工對(duì)李嘉誠(chéng)頗為感激的一點(diǎn)。

有一次，公司的一個(gè)年輕經(jīng)理和外商談判。外商傲慢無理，對(duì)合同的條款一再地挑三揀四，根本不把這位年輕經(jīng)理放在眼里。也許是沒有經(jīng)驗(yàn)，也許是不夠冷靜，年輕經(jīng)理沒有顧及公司的形象就和外商在談判桌上吵起來，合同最后也沒有簽下來。李嘉誠(chéng)知道這件事情后，叫人把年輕經(jīng)理找來。年輕經(jīng)理心想：“這次把生意談砸了，還和客戶吵起來，肯定要被李嘉誠(chéng)痛罵。”哪知道走進(jìn)辦公室后，李嘉誠(chéng)根本沒有批評(píng)他，而是讓他回去好好地總結(jié)一下教訓(xùn)，以后多注意談判的技巧，為下次的談判做好準(zhǔn)備。年輕經(jīng)理以為自己聽錯(cuò)了，但李嘉誠(chéng)斬釘截鐵地告訴他：“你已經(jīng)和客戶打過交道，對(duì)具體的事務(wù)也比較了解，沒有人比你更適合擔(dān)任這份工作。”年輕經(jīng)理也果然沒有讓李嘉誠(chéng)失望，最后成功地與外商簽訂了協(xié)議。

在亞洲金融風(fēng)暴波及香港的時(shí)候，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)公司員工的公積金因外放投資受到不少損失。按理，遭遇這樣的天災(zāi)大家只好自認(rèn)倒霉，可李嘉誠(chéng)卻動(dòng)用個(gè)人資金將員工的損失如數(shù)補(bǔ)上。他寧可自己受損，也絕不讓員工吃半點(diǎn)虧，這樣的企業(yè)老板必然能夠深得人心，深受員工的擁戴。常言道，以誠(chéng)感人者，人亦以誠(chéng)應(yīng)之。李嘉誠(chéng)用個(gè)人的損失換取了比金錢更重要的東西，不能不說是李嘉誠(chéng)廣納人才，靠情感管理的一個(gè)佐證。

拓展透析

王石在一次接受采訪的時(shí)候表達(dá)過這樣的觀點(diǎn)：“現(xiàn)代企業(yè)制度更多的是靠制度本身。東方文化講究的是人的權(quán)威和依賴，甚至要靠道德層面的力量。西方企業(yè)制度講究的是大家都可能好也都可能壞，所以一定要有制度性監(jiān)督。你看西方人很笨，路上沒人，碰上紅燈車照停，不像我們，一看沒人，過啊，明明不能掉頭的地方還是掉頭。”

西方的企業(yè)管理制度以理性著稱，注重的是以制度來管人，通過民主的方式來實(shí)施，這更加符合新時(shí)代的企業(yè)管理理念。中國(guó)企業(yè)管理的核心特征是人情，這是由中國(guó)歷來的傳統(tǒng)決定的，中國(guó)人歷來都很看重人情，而這一傳統(tǒng)也被管理者運(yùn)用到企業(yè)管理中。中國(guó)的企業(yè)管理者很多都是人情化管理的“高手”，相對(duì)于制度而言，很多管理者更傾向于“以情感人”，以道德來束縛人，以權(quán)威來壓服人。這種管理模式能帶來和諧的管理關(guān)系，然而容易把人和事混在一起，人事不分，管理中就會(huì)出現(xiàn)各種問題。

在企業(yè)管理制度上，王石也一直在思考，一直在實(shí)踐，萬科在這方面也一直做得不錯(cuò)。王石在遠(yuǎn)洋求學(xué)的過程中不斷地反思金融危機(jī)的根源和生命本身，也不斷地反思企業(yè)管理模式。在企業(yè)管理模式上，王石認(rèn)為現(xiàn)代管理制度不適合東方文化，這是由東方文化的本質(zhì)決定的，東方文化注重人的權(quán)威和依賴，甚至是道德決定一切，這與講究制度和民主的現(xiàn)代企業(yè)制度顯然是不相符的。

動(dòng)態(tài)管理：讓團(tuán)隊(duì)在靈活中高效

大家一定要知道，企業(yè)越大，單一的指令與行為就越不可行，因?yàn)檫@會(huì)限制不同的管理階層發(fā)揮其專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)。

在長(zhǎng)實(shí)、和黃集團(tuán)里面，我們有很多子公司，我都會(huì)因應(yīng)每家公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、商業(yè)環(huán)境、財(cái)政狀況、市場(chǎng)前景等給他們訂出不同的坐標(biāo)，讓管理層在坐標(biāo)范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。

——李嘉誠(chéng)接受《全球商業(yè)》的專訪

1999年10月21日，李嘉誠(chéng)向外界宣布，經(jīng)過一周的談判，和黃與德國(guó)電信公司曼內(nèi)斯曼雙方終于達(dá)成協(xié)議，曼內(nèi)斯曼以價(jià)值1130億港元的價(jià)格購得Orange電訊公司44.81％的股份，而曼內(nèi)斯曼將以現(xiàn)金、票據(jù)和1184萬股曼內(nèi)斯曼新股形式支付。

通過成功賣“橙”，李嘉誠(chéng)再次譜寫了一段成功的投資神話。和黃從與曼內(nèi)斯曼的交易中收獲頗豐，不僅持有曼內(nèi)斯曼的股權(quán)，成為該公司單一最大股東，而且套現(xiàn)220億港元的現(xiàn)金、價(jià)值220億港元的歐元3年期票據(jù)。

此外，在合并完成后，和黃還能間接控制市值7000多億港元的曼內(nèi)斯曼股票。交易完成后，李嘉誠(chéng)的和黃集團(tuán)成為該公司最大的單一股東，同時(shí)也成為歐洲最大的GSM電訊經(jīng)營(yíng)商。在接受記者訪問時(shí)，李嘉誠(chéng)激動(dòng)地說：這是我最驕傲的一項(xiàng)交易。

Orange電訊公司原本是英國(guó)Rabbit電訊公司。1989年，李嘉誠(chéng)斥資84億港元收購了這家英國(guó)電訊服務(wù)公司，開始進(jìn)軍英國(guó)的電訊市場(chǎng)，但在歐洲電訊市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)一開始并不順利。20世紀(jì)90年代初，和黃在Orange電訊公司上的投資一直處于虧損狀態(tài)，僅1993年和黃就損失了14億港元。就在外界認(rèn)為該項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景暗淡的時(shí)候，李嘉誠(chéng)公開表示，將繼續(xù)支持和黃在英國(guó)的電訊事業(yè)。之后李嘉誠(chéng)對(duì)這項(xiàng)英國(guó)電訊業(yè)務(wù)進(jìn)行了一系列包裝。先是在1994年將電訊業(yè)務(wù)重新包裝，并冠名“橙”（Orange），推出GSM流動(dòng)電話服務(wù)業(yè)務(wù)，之后又進(jìn)行了一系列運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)虧為盈的目標(biāo)。1996年4月和黃在英國(guó)將“橙子”分拆上市，從上市的股權(quán)轉(zhuǎn)讓中贏利41億港元。1999年，和黃又從出售“橙子”4％股權(quán)中獲取50億港元現(xiàn)金。李嘉誠(chéng)對(duì)“橙子”寄予的厚望終于變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。當(dāng)時(shí)的和黃成績(jī)顯著：和黃從數(shù)次的交易中套現(xiàn)近百億港元，不僅收回了全部投資，而且把“橙子”發(fā)展成網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)98％人口、擁有250萬用戶的英國(guó)第三大移動(dòng)電信運(yùn)營(yíng)商。

“橙”的不俗業(yè)績(jī)也吸引了很多同行的極大關(guān)注，其中就有德國(guó)最大的無線電話業(yè)務(wù)商曼內(nèi)斯曼。1999年10月中旬，海外媒體率先透露德國(guó)工業(yè)界巨頭曼內(nèi)斯曼正在談判收購和黃旗下電訊公司Orange的消息。就在外界紛紛猜測(cè)的時(shí)候，李嘉誠(chéng)在記者招待會(huì)上證實(shí)了這個(gè)消息。談判過程也較為順利，僅通過6天的磋商雙方就達(dá)成一致，成就了這項(xiàng)引起全球電訊領(lǐng)域廣泛關(guān)注的巨額交易。

“橙”買賣之所以鑄就了一個(gè)投資神話，這與李嘉誠(chéng)在團(tuán)隊(duì)管理方面的靈活性不無關(guān)系。正如引文中所提到的，在整個(gè)收購過程中，李嘉誠(chéng)只有四個(gè)要求：收購對(duì)象資金充裕、不能因?yàn)槭召彾黾迂?fù)債、不能因?yàn)槭召徢趾忘S與被收購公司股東的利益、對(duì)被收購公司擁有最終解釋權(quán)。李嘉誠(chéng)事先并不表明自身的態(tài)度，而是讓自己的團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮自己的能力去做判斷。在一系列綱領(lǐng)的引導(dǎo)下，讓自己的團(tuán)隊(duì)抓大放小，靈活處理。

李嘉誠(chéng)從來不認(rèn)為自己是一個(gè)全能的人，但是他能夠自強(qiáng)不息，不斷提升自我。這里的自強(qiáng)不息并不是所謂的日日加班和夜夜不息，而是指讓自己的思想與時(shí)俱進(jìn)，甚至還要超越時(shí)代的某些束縛，具有超前思維。勇于開拓，勇于創(chuàng)新，這是企業(yè)屹立不倒的前提條件。

拓展透析

李嘉誠(chéng)在建立自己的公司之前就一直對(duì)自己進(jìn)行嚴(yán)格的自我管理，即便只是一個(gè)小小的職員，他也要求自己力求成為精英。在努力工作的同時(shí)，年輕的李嘉誠(chéng)還不忘在空余的時(shí)間里充實(shí)自己，閱讀書籍一直是他最大的樂趣。成立了自己的公司之后，李嘉誠(chéng)發(fā)現(xiàn)，單靠個(gè)人努力已經(jīng)不能夠保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。于是，他開始嘗試著將自我管理延伸至動(dòng)態(tài)管理。

動(dòng)態(tài)管理指的是企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，管理者根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素的變動(dòng)來適時(shí)地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路，從而保證企業(yè)始終能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，得到發(fā)展壯大。李嘉誠(chéng)認(rèn)為，通往成功的路子有很多，模式也多種多樣，關(guān)鍵要看哪種方式能夠把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。動(dòng)態(tài)管理的內(nèi)部因素有很多，其中比較重要的就是對(duì)員工以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與管理。由優(yōu)秀的員工所組成的團(tuán)隊(duì)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要像伯樂一樣能夠選拔出優(yōu)秀的員工，為企業(yè)的發(fā)展做出極大的貢獻(xiàn)。

在注重對(duì)內(nèi)外部因素進(jìn)行適時(shí)調(diào)整的同時(shí)，對(duì)企業(yè)的管理也需要掌握良好的管理藝術(shù)。李嘉誠(chéng)在談到企業(yè)的管理藝術(shù)時(shí)曾提到杠桿原理，但他對(duì)此卻顯得有些擔(dān)憂。在他看來，很多企業(yè)管理者簡(jiǎn)單地將這一原理與四兩撥千斤畫上了等號(hào)，認(rèn)為杠桿原理無非就是叫人學(xué)會(huì)以小搏大。從某種意義上來說，二者有一定的共同點(diǎn)，即都需要支點(diǎn)進(jìn)行支撐，但聰明的管理者會(huì)根據(jù)自身的學(xué)識(shí)與綜合判斷能力，從很多看似不相關(guān)的事情中找到隱藏頗深的聯(lián)系，從而精確算出支點(diǎn)的位置，這是取得成功的重要保證。可是，更多的管理者只注意千斤和四兩的轉(zhuǎn)化，無視這其中存在的支點(diǎn)，導(dǎo)致二者的轉(zhuǎn)化發(fā)生了困難，最終卻因?yàn)檫^度擴(kuò)張而讓自身陷入困境之中。

動(dòng)態(tài)管理理念也符合哲學(xué)思想。在企業(yè)管理中，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)具體問題進(jìn)行具體分析，反對(duì)一刀切。2009年8月，檢驗(yàn)檢疫部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行分級(jí)管理，依照企業(yè)信用、質(zhì)量保證能力和產(chǎn)品質(zhì)量狀況等不同指標(biāo)，將出口企業(yè)分為四種類別，并結(jié)合產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)對(duì)不同類別企業(yè)采取不同的檢驗(yàn)監(jiān)管方式。對(duì)質(zhì)量保證能力強(qiáng)、信用程度高的企業(yè)開啟綠色通道，可申請(qǐng)“優(yōu)先辦理”等便利措施，對(duì)評(píng)級(jí)較差的企業(yè)則采取嚴(yán)格的檢驗(yàn)監(jiān)管方式，以此引導(dǎo)企業(yè)誠(chéng)信自律、守法經(jīng)營(yíng)。這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)其實(shí)是一個(gè)道理，李嘉誠(chéng)對(duì)企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，為的也是充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的自主能力，提升團(tuán)隊(duì)的自我管理能力。

一個(gè)企業(yè)不是單靠員工與領(lǐng)導(dǎo)者的勤懇工作就能成功，企業(yè)的成功更在于領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平。在這方面，李嘉誠(chéng)管理公司的經(jīng)驗(yàn)就給了我們很好的借鑒。

團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)：無傲心，有傲骨

我常常跟兒子說，你要建立一個(gè)沒有傲心但有傲骨的團(tuán)隊(duì)，在肩負(fù)經(jīng)濟(jì)組織其特定及有限責(zé)任的同時(shí)也要努力不懈，攜手服務(wù)貢獻(xiàn)于社會(huì)。這不能只是我對(duì)你的一個(gè)希望，也應(yīng)該是你對(duì)我的一個(gè)承諾。

——李嘉誠(chéng)《管理的藝術(shù)》

在上面的引文中，李嘉誠(chéng)向他的兒子告誡道：“要建立沒有傲心但有傲骨的團(tuán)隊(duì)，在肩負(fù)經(jīng)濟(jì)組織其特定及有限責(zé)任的同時(shí)也要努力不懈，攜手貢獻(xiàn)于社會(huì)。”這段話被許多人加以引用，但他們卻未必能夠明白李嘉誠(chéng)話里的真正意思。后來，針對(duì)“傲心”和“傲骨”的問題，李嘉誠(chéng)做了這樣的解釋：“傲心與傲骨的區(qū)別非常大。一個(gè)人如果認(rèn)為自己了不起，就像一杯水裝滿了之后，一滴水都裝不進(jìn)去，這是傲心。”

一位領(lǐng)導(dǎo)人曾胸有成竹地說：“就算你沒收我的生財(cái)器具，奪走我的土地、廠房，只要留下我的伙伴，我就將東山再起，建立起我的新王國(guó)。”這就是團(tuán)隊(duì)的力量。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，每位成功的公司管理人幾乎都擁有一支堪稱完美的管理團(tuán)隊(duì)。這些成功的領(lǐng)導(dǎo)人所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，無論是他的成員、組織氣氛、工作默契和所發(fā)揮的生產(chǎn)力，和一般性的團(tuán)隊(duì)比起來，總有非凡的優(yōu)勢(shì)。

增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神是每位領(lǐng)導(dǎo)的必修課。只有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)才能在市場(chǎng)的浪潮中立于不敗之地，才能做大公司。而什么樣的團(tuán)隊(duì)才是強(qiáng)大的呢？李嘉誠(chéng)說，要建立無傲心有傲骨的團(tuán)隊(duì)。

李嘉誠(chéng)要求自己的團(tuán)隊(duì)自尊自愛，絕不允許自己的團(tuán)隊(duì)傲慢無禮。在他看來，身在這樣的團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人會(huì)不知不覺地重塑自我，重新認(rèn)知個(gè)體跟群體的關(guān)系，在工作和生活中得到真正的歡愉和滿足，而這樣的團(tuán)隊(duì)才是足夠強(qiáng)大的。

20世紀(jì)70年代，長(zhǎng)實(shí)公司召開記者會(huì)，邀請(qǐng)與長(zhǎng)實(shí)有業(yè)務(wù)聯(lián)系的公司參加，有一個(gè)大公司的外國(guó)主管在會(huì)議期間表現(xiàn)得非常傲慢無禮，目中無人。

這個(gè)外國(guó)主管原本答應(yīng)參加會(huì)議，但事到臨頭，他卻回自己的國(guó)家去旅行了。這件事情讓李嘉誠(chéng)非常不滿。李嘉誠(chéng)后來親自找到他，問他：“既然答應(yīng)的事情，為什么又反悔？如果我是你的話，我連覺都睡不著。”

面對(duì)李嘉誠(chéng)的責(zé)問，這位外國(guó)主管卻漫不經(jīng)心地答復(fù)說：“I" ll sleep like a baby.（我會(huì)像一個(gè)孩子一樣睡著）”

李嘉誠(chéng)被激怒了，但他忍住憤怒的火焰，依然非常有涵養(yǎng)地回答他：“Sorry， I don"t think so.（我并不這么想）”

這件事過后不久，李嘉誠(chéng)為了保護(hù)公司的利益和聲譽(yù)，就把交易價(jià)格提高了50%。結(jié)果不到72小時(shí)，那位傲慢無禮的外國(guó)主管就打來電話，進(jìn)行協(xié)商，請(qǐng)求和李嘉誠(chéng)面談。當(dāng)李嘉誠(chéng)趕到他們那邊的時(shí)候，那個(gè)外國(guó)主管和其他主管紛紛請(qǐng)李嘉誠(chéng)吃飯。

李嘉誠(chéng)說：“你們是不是還能像一個(gè)孩子一樣睡著？”他們面帶愧疚地說：“我們一直都沒能睡好。”那位外國(guó)主管非常不好意思地向李嘉誠(chéng)道歉，李嘉誠(chéng)大度地接受了他的道歉。雖然李嘉誠(chéng)對(duì)這名無禮的外國(guó)主管沒有責(zé)罵，但是他的舉動(dòng)讓那個(gè)外國(guó)主管真心地感到了自己的錯(cuò)誤所在。