——華人首富李嘉誠的團隊管理課

招賢納士：無德無為，一個都不能要

成功的管理者都應(yīng)是伯樂，不斷甄選、延攬比他更聰明的人才。不過選才時有些類型的員工一定要避開：一是那種名氣大、一切以自我表演為出發(fā)點的“企業(yè)明星”；二是那種濫竽充數(shù)、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工。

我的經(jīng)驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早會拖垮團隊、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。

——李嘉誠接受《全球商業(yè)》的專訪

2008年5月19日，《首席執(zhí)行官》中的一篇題為“知人善用的‘伯樂’李嘉誠”的文章對李嘉誠做了如下評論：“從企業(yè)的創(chuàng)建歷史來看，李嘉誠的企業(yè)就是典型的家族性企業(yè)。但李嘉誠從一開始起就沒有按照家族企業(yè)的模式進行管理，而是采取中西方優(yōu)秀的管理方法相融合的管理機制。這是他事業(yè)成功的關(guān)鍵。20世紀80年代，曾經(jīng)有不少潮州老家的侄輩親友要求來李嘉誠的公司做事，都遭到他的拒絕。現(xiàn)在長實雖然也有他的家鄉(xiāng)人，但都是依靠本事和能力才被錄用的。”

著名的管理大師德魯克曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏正直的品格，那么，無論他多么有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失——因為他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。”常言說“做人要直”“做事之前先做人”，講的都是一個道理。德魯克非常強調(diào)所用之人的品行，這也是李嘉誠非常看重的一點，然而，僅僅有這一點還是不夠的。在李嘉誠看來，作為商人，追求的是企業(yè)的效益，一個只有德行而沒有能力的人不僅不會為企業(yè)帶來實際的效益增長，還會給企業(yè)增加額外的負擔。與其在企業(yè)困難的時候為如何辭退這些人而發(fā)愁，不如在最開始的時候就不要將這些人納入自己的企業(yè)之中。

關(guān)于親信的任用問題，李嘉誠也有著自己的見解。他常常說：“唯親是用，必損事業(yè)。唯親是用，是家族式管理的習(xí)慣做法，這無疑表示對‘外人’不信任。”李嘉誠很清楚，唯親是用的結(jié)果會將很多優(yōu)秀之人拒之門外，這樣的管理，也許憑創(chuàng)業(yè)者的才華可以顯赫一時，但第二代很難維持輝煌。也因此，李嘉誠在接納人才時十分苛刻，有位員工曾這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。”這充分顯示出李嘉誠整頓自己企業(yè)的決心。

拓展透析

其實，并不止李嘉誠這樣用人，歷史上許多人都是任人唯賢，只要這個人有才能，不論他的出身有多卑賤，也會予以重用。

唐代的馬周算是唐初名相中的異數(shù)，他出生草根，朝廷中無人幫他說話，但唐太宗能夠慧眼識英雄，破格提拔重用他。

馬周年少的時候“孤貧好學(xué)”，但是不為州里所用，只好離開家鄉(xiāng)周游中原，最后來到長安，在常何的門下做了一個小吏。常何本來是太子李建成的下屬，但是他最后選擇了李世民，成為玄武門之變中為秦王李世民打開城門的關(guān)鍵人物。

有一次，唐太宗要求在朝官吏每人都要寫一篇關(guān)于時政得失的文章。這可苦了武將常何。他不會舞文弄墨，心里著急。馬周得知此事，想要對常何報恩，便主動提出替常何寫這篇文章。

幾天后，唐太宗看到了常何的答卷，不禁大吃一驚，里面提到的12條治國之策，條條都說到了太宗的心坎上。他知道常何是寫不出這樣精辟的文章的，于是就詢問是誰寫的這篇文章。常何說是他的門客馬周寫的，李世民便迫不及待地接見了馬周。

唐太宗和馬周談起了當時政治局勢以及為政之道，馬周侃侃而談，太宗大為驚嘆。但太宗并沒有急于讓馬周擔任要職，而是先讓他到掌管機要的門下省任一個小職，一來看看他的人品，二來以防其他人不滿。不過沒過一年，馬周就憑著出色的表現(xiàn)被提升為監(jiān)察御史。為了表揚發(fā)現(xiàn)馬周的常何，太宗賞賜了他300匹錦帛。

后來，馬周又升職為侍御史，他向唐太宗提出了許多可以解決實際問題的方案，比如減輕徭役、“揚清激濁、以孝治天下”，他還讓長安城的警衛(wèi)擊鼓警示，省去了逐門走告之苦。馬周文采超群，處事縝密，同為中書舍人的岑文本評價他的文章：“一字不可加，一言不可減。”

縱觀唐太宗李世民的用人之道，與李嘉誠有著相似之處。李嘉誠“任人唯賢”的特點主要表現(xiàn)在三個方面：第一，重用外籍員工。有人說，李氏集團高層的得力助手，幾乎清一色是外籍員工。第二，年輕化。李嘉誠的左右手都普遍年輕。如長實副董事長周年茂和記黃埔董事總經(jīng)理霍建寧任職時還不過30歲。第三，專業(yè)化。李嘉誠認為，只有專業(yè)化，才能使企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)上保持領(lǐng)先地位，從而在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

李世民選擇出身低微的馬周，對他委以重任，看中的正是馬周的能力。李世民的任人唯賢，也給李嘉誠做了一個榜樣。

2001年5月17日李嘉誠在汕頭大學(xué)演講，談到如何在日常管理中建立與員工的關(guān)系時，李嘉誠說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內(nèi)并沒有聘用親屬，我認為，親人并不一定就是親信。如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間后，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派3個人每天盯著他，那這個企業(yè)怎么能做得好啊！”

的確如此，李嘉誠并不是一個頑固的人，只要親人做得好，同樣可以擔當重任，這其中最關(guān)鍵的便是能力。

知人善任：容人之短，用人之長

大部分的人都會有長處和短處，好像大象的食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各取所需，以量才而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要500匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與500匹相比小得多，但也能發(fā)揮其一部分的作用。

——《李嘉誠如是說》

人無完人，所謂三個臭皮匠賽過一個諸葛亮，只有通過優(yōu)化組合將每個人的特長發(fā)揮到極致，才能人盡其才，物盡其用，從而獲得完美共生。

有人曾說，在李嘉誠龐大的商業(yè)王國中，只要是人才，就能夠在企業(yè)中有用武之地。是的，李嘉誠及其所委任的中層領(lǐng)導(dǎo)都明白這個道理。李嘉誠說，就如同在戰(zhàn)場，每個戰(zhàn)斗單位都有其作用，而主帥對每一種武器的操作未必比士兵純熟，但最重要的是首領(lǐng)卻非常清楚每種武器及每個部隊所能發(fā)揮的作用——統(tǒng)帥只有明白整個局面，才能做出出色的統(tǒng)籌并指揮下屬，使他們充分發(fā)揮自身的長處以及取得最好的效果。

在集團內(nèi)部，李嘉誠徹底摒棄家族式管理方式，完全按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行運作。除此之外，他還精于搭建科學(xué)高效、結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子團隊。李嘉誠深知，企業(yè)發(fā)展在不同階段有不同的管理和人才需求，只有適應(yīng)這樣的需要，企業(yè)才能突飛猛進，否則企業(yè)就要被淘汰出局。

在李嘉誠組建的公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，各方面人才都十分齊全。有人曾如此評論：“這個領(lǐng)導(dǎo)班子既結(jié)合了老、中、青的優(yōu)點，又兼?zhèn)渲形鞣降纳剩且粋€行之有效的合作模式。”

當然，用人所長，并不是對人的短處視而不見，更不是任其發(fā)展，而是應(yīng)做具體分析、具體對待。有些人的短處并不能直接定義為缺點，因為它是和某些長處相伴相生的，它是長處的一個側(cè)面。

這類“短處”不能簡單地用“減去”消除，只能暫時避開，而關(guān)鍵還在于怎么用它。用得得當，“短”亦即長。克雷洛夫有一段寓言說，某人要刮胡子，卻害怕剃刀太鋒利，就去搜集了一批鈍剃刀，結(jié)果卻什么都解決不了。

在一個人的身上，其才能有長也有短，用人就要用其長而不責其短。對待偏才，更應(yīng)當舍棄他的不足之處而用他的長處。一位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果能懂得趨利避害，用人之長，避人之短，那在他管理之下，必定人人可用，企業(yè)興旺發(fā)達，無往而不利。

一個工程師在開發(fā)新產(chǎn)品上也許會卓有成就，但他并不一定適合當一名推銷員；反之，一個成功的推銷員在產(chǎn)品促銷上可能會很有一套，但他對于如何開發(fā)新產(chǎn)品可能會一籌莫展。如果管理者識人不清，讓這位工程師去負責推銷，而讓推銷員去負責產(chǎn)品開發(fā)，那結(jié)果可想而知。所以管理者如果在決定雇用一個人之前就能詳細地了解此人的專長，并確認這一專長確實是公司所需的話，用錯人的悲劇也就可以避免了。

拓展透析

古人說得好：“事之至難，莫如知人。”辨人才最難，而辨別偏才的能用可否則更難。這是因為事有似是而非的地方，“剛直開朗似刻薄，柔媚寬軟似忠厚，廉價有節(jié)似偏隘，言納識明似無能，辨博無實者似有才，遲鈍無學(xué)者似淵深，攻忤謗訕者似端直，一一較之，似是而非，似非而是，人才優(yōu)劣真?zhèn)危炕煜鼙嬉病薄Ｋ哉f，世上最難的事沒有比識人更難了。每一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人都要精于識別偏才造成的假象，而有選擇地使用他們。

有人問淘金工，怎樣獲得金子？淘金工說：“金子就在那兒，你把沙子去掉后，剩下的自然就是金子。”這個回答頗有“禪”的意味，它告訴了我們在生活中求真求善的最佳方式與途徑。

一般來說，人的本性是見利不能不求，見害不能不避。趨利避害是人的本性，商人做買賣，日夜兼程，不遠千里，為的是追求利益；漁民下海，不怕海深萬丈，敢于逆流冒險搏斗，幾天幾夜不返航，因為利在海中。因此，對許多人，只要有利可圖，雖然山高萬丈，人也要攀登；水深無底，人也要潛入。所以，善于管理的人，對人才要順勢引導(dǎo)。

人都有優(yōu)點和缺點，用人時必須堅持揚長避短的原則。用人，貴在善于發(fā)揮人才之長，對其缺點的幫助教育，固然必要，但與前者相比應(yīng)居于次，而且?guī)椭逃哪康模彩鞘蛊涠烫幾優(yōu)殚L處。如果只看短處，則無一人可用，反之，若只看人長處，則無不可用之人。因此，在人才選拔上切不可斤斤計較人才的短處，而忽視去挖掘并有效地使用其長處。

關(guān)于人才運用這個話題，雖然各個企業(yè)之間的具體規(guī)定和要求不盡相同，但在方向性的問題上，大企業(yè)運用的人力資源管理原理都是相通的。以騰訊為例，騰訊每年都會對員工進行一次360度能力評估，最終的考核結(jié)果會用雷達圖的形式展示給每位被考核者。公司會對所有參與考核的人員進行統(tǒng)計，然后計算出一個平均成績，以作為標準參照值。如果分數(shù)高于平均分，雷達圖會告訴你，高出的分數(shù)在哪里，帶來的好處在哪里，大家是如何評價你的；如果你的分數(shù)低于平均分，雷達圖也會告訴你，低出的分數(shù)在哪里，不好的地方是什么，大家是如何評價你的。這便是一種很好的用人方案，對于員工的長處充分地加以合理利用，對于員工的不足則予以容納，并留出充足的空間，配合相應(yīng)的方案對員工進行素質(zhì)提升。

當然，這項權(quán)利不應(yīng)該只留存在公司高層領(lǐng)導(dǎo)一個人手中。現(xiàn)代社會活動錯綜復(fù)雜，一個領(lǐng)導(dǎo)人即使有三頭六臂，也不可能獨攬一切。一個高明的領(lǐng)導(dǎo)者，其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之后并會授予其相應(yīng)的權(quán)力，從而使每一個層次的人員都能司其職，盡其責。在李嘉誠看來，除了做出必要的示范外，一般對下屬無須進行太多干預(yù)，不宜事無大小一律過問。

人才學(xué)研究證明，高明的領(lǐng)導(dǎo)者在管理職員時應(yīng)利用愛人之心糾正他們，按照職員行為的準則來約束行為。所以說，有了絕對不可違反的準則，必然會在良好的秩序下實現(xiàn)管理，領(lǐng)導(dǎo)者也就可以正常地行使權(quán)威。制定不隨意改變的管理制度、規(guī)范是高明的領(lǐng)導(dǎo)者進行管理的最根本途徑。

李嘉誠能夠知人善任，將每個人的長短處都挖掘出來，并讓其發(fā)揮效用，他在用人方面的確稱得上是慧眼識才的伯樂。

家的味道：公司管理也該“講人情”

我們是一個國際公司、綜合企業(yè)，內(nèi)里包含非常多不同的行業(yè)。我們的模式原則上是西方管理理念，融合中國文化的特色。外國有很多QuarterCEO，就是表現(xiàn)得不好，就得下臺。但我們不會有這樣的情況，我們是一家很有人情味的公司。比如一個行業(yè)，其他同行的業(yè)績都跌了90%，我們只跌了60%，這個CEO我還要獎勵他。但是假如有一個行業(yè)，人家賺的是100塊錢，我們賺80塊錢，那我就會問：為什么人家賺得這么多，你賺得這么少？

——《李嘉誠談企業(yè)戰(zhàn)略》

李嘉誠喜歡在長江實業(yè)員工同樂會上對員工說“我們這個大家庭”，讓人聽了十分溫馨。將“家”的溫情延伸到每一名員工的心坎上，為公司營造家的氛圍，這一點似乎得到了諸多企業(yè)管理者的認同。

新華百佳時裝廠董事長何美英說：“一個企業(yè)要發(fā)展，就要創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境。怎么拴心留人？我覺得就是企業(yè)要搞得像個大家庭一樣。”舜宇集團工會主席魯炳江說：“打造親情文化，不僅表現(xiàn)在企業(yè)對員工的尊重和信任上，而且表現(xiàn)在企業(yè)要全心全意為員工排憂解難辦實事上，把造福員工作為自己的使命之一。”海科世達—華陽電器有限公司總經(jīng)理呂克勤說：“經(jīng)營企業(yè)就像過家，不應(yīng)該只想到短期利益，而要未雨綢繆，高瞻遠矚。”