首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的；但是，對有些部門來說，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分布，可能大多數表現很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現已經很好了，并不存在所謂的表現很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個企業所有的員工放在一起進行排序，從數量上說，是符合要求了，但是不同性質崗位的員工放在一起對比，是否有可比性，會不會出現案例中出現的現象：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多，結果是這兩類人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同崗位的工作內容的特點（包括技能要求、員工經驗積累等）是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如研發部門的崗位，都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的是指對一些低技能要求的崗位。

再次，360度評價不宜作為末位淘汰的主要依據。國外的企業往往是將360度評價用于員工培訓與技能開發，并不直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業卻都將360度評級直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家彼此之間互相猜疑，人際關系變得更復雜，工作效率也大大降低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。

最后，“末位淘汰制”在人力資源系統上也僅適用于某一階段，也就是說，這種方法只適用于某個特殊的員工群體。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質要求不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。

小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵

公司實行小改進大獎勵，大建議只鼓勵的制度。追求管理不斷地優化與改良，構筑與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。

——任正非《華為的紅旗到底能打多久》

任正非認為，能提大建議的人已不是一般的員工了，用不著獎勵，而他不提倡一般員工提大建議，他認為每個員工都要做好本職工作。他說：“大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉淀呢？我們有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。務虛的人干四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選干部，四是監督控制。務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定干部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然后進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理制度。我們應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。”

華羅庚有句話：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”任正非很喜歡，他認為那種交給他一件事能干出十件來的員工并不可取，要降低使用。因為他認為這種創新是無能的表現，是制造垃圾。對于公司的變革項目，他都要以貢獻率來考核。任正非說：“在實現高速增長的同時，還要展開各項管理變革。

拓展透析

崇尚“狼性”文化

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

——《華為基本法》

企業的核心競爭力是在關系到企業生存與發展的關鍵環節上比對手更強、更持久的能力，它是由許多因素構成。不少學者列出了重要的21個因素，并把它們分成三個層面，即基礎層、載體層和轉換層。

基礎層是企業核心競爭力形成的基礎和保障，載體層是企業核心競爭力形成的平臺和支撐，轉換層是企業核心競爭力的實化和物化。

華為基本法是華為企業文化的直接體現，它明晰了核心能力的構成因素在企業中如何定位、如何發展等重要問題，是華為實現核心能力構建和提升的綱領性文件，全面地指導企業在各個因素上的工作。

有人把通信制造業的各類企業比作草原上有三種動物：跨國公司就像獅子，跨國公司在中國的合資企業就像豹子，而地道的中國本土企業就像土狼。

如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言棄的信念，在市場競爭中，退卻和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

拓展透析

狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。

眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。

華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處于絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為及華為美國分公司，理由是后者對公司的產品進行了仿制，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專門作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。

任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。

企業文化并非直接在競爭中體現出競爭力，它是通過其他的因素表現，作用于企業的經營管理。

認識到它的實質功能，就不難理解為什么企業文化可以作為企業的核心競爭力，可以支持優秀的企業成功。

狼性企業文化是企業文化中非常獨特的一個典例。華為正是以它的企業文化作為核心能力，開創自己的經營之道，在業界獲得巨大成功，它的企業文化因此得到了社會的高度關注。