——阿里巴巴創始人馬云的團隊管理課

一個優秀企業是管理出來的

決定一個生態系統的不是老虎、獅子和大象，而是微生物，決定一個公司的最好素質是你的基礎員工招聘。從點滴做起、從自己做起、從你招聘的人做起，你才能從夢想回到現實。很多企業倒下去不是缺乏創新，不是沒有人才，而是完全缺少管理思想。

——馬云2013年4月在深圳IT領袖峰會上的演講

在2013年4月深圳的IT領袖峰會演講中，關于企業文化，馬云是這么說的：“墻報、寫文章不是企業文化，企業文化就是把企業寫得有味道一點，不要把企業變成賺錢機器。我們需要把企業變成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好，有朋友也要講原則。原則是什么？管理。什么是老板？老板的‘老’就是老師，‘板’就是規矩。沒有這兩樣東西，企業是走不遠的。

“真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背后必須有強大的思想，沒有真正的很好的思想，沒有辦法把企業做大。西方的管理水平相當了不起，日本精致的文化管理也相當了不起，但是中國企業絕大部分是今天從西方學一點，明天從日本學一點，后天學一點傳說的故事，整個管理商業體系是沒有基準、相當混亂的。

“我覺得中國真正有理想領導力的是道家文化，儒家思想是我們加強管理最好的東西，佛家思想是讓你學會做人，因為領導力很強、管理能力很強的人身上一定有毒，有毒需要佛家思想的空把它化了。競爭過程中學習太極的博弈思想是相當了不起的。”

馬云認為，互聯網有今天，四個特征、八個字最關鍵——開放、透明、分享、責任。他說，假如你的管理沒有這樣的實質，你的企業一定走不久。一個優秀企業是管理出來的，優秀員工是管理出來的，優秀的商業模式也是管理出來的，不是談出來的。

現代企業最高層次的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用企業文化進行管理。何為企業文化？它是一種以人為根本，以制度為導向的管理思想與管理哲學的融合，是企業里看不見的軟件系統，卻是企業最核心的競爭力。

在阿里巴巴，管理是靠價值觀、文化和使命感，而且馬云希望能靠這個東西，讓企業活102年。為什么企業的文化管理如此重要呢？

實際上，企業文化就是在回答一個問題：你的企業憑什么凝聚人心？這是企業管理的思想底線。大道無形，企業文化是個看不見、摸不著的東西，但它必須回答“工作到底是為了什么”。企業文化的好壞直接關系到員工的忠誠度，管理者必須明確一點，你有幾流的企業文化，你就有幾流的追隨者；你有幾流的追隨者，你就有幾流的企業。

因此，企業管理者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，最明智的管理者一定是具備將企業文化融于員工血液的能力的人。只有建設一流的企業文化，企業才能引來和留住一流的人才。

拓展透析

在管理過程中，我們常常過多地強調“約束”和“壓制”，事實上，這樣的管理往往適得其反。因為樹立的規矩越多，管理成本就會越高，也不能充分調動人的積極性。聰明的管理者往往會在“尊重”和“激勵”上下工夫，了解員工的需要，滿足他們。只有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發員工自發控制的欲望，使其變消極工作為積極工作。正所謂，真正的管理，就是沒有管理。

出色的管理者總是首先著眼于培養員工的自發管理意識，使他們成為能夠自我管理、自我激勵的人，而不是依靠每天督促，讓才能他們圓滿地完成工作。

“做軟件，到微軟”是微軟中國研究開發中心工作人員經常自豪地講出的一句話。去微軟做軟件，可以說是每一個做軟件的人夢寐以求的事。因為除了過硬的技術外，微軟能為自己的員工提供最大的實現自己創意的空間，能使員工的自我發展和自我價值得到最完美的實現。

微軟的企業文化強調充分發揮人的主動性，要求員工有很強的責任感，同時給他們做事情的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。

對于這一點，微軟中國研發中心的桌面應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研發中心時負責做Word。當時他只有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎么做，該用什么工具。和美國總部交流溝通，得到的答復是一切都要靠自己。就如測試一件產品，研究中心沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全根據研發人員自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等來發現新的問題。這樣，員工就能最大限度地發揮主動性，設計出最令人滿意的產品。

微軟是個公平的企業，這里幾乎沒有特權。蓋茨最初并沒有自己專屬的停車位，來晚了就得自己到處去找。正是這種公平和富有挑戰性的工作環境，促成了微軟員工對工作的巨大熱情，這種熱情就是管理者最有效的管理工具。在微軟，員工基本上都是自己管理自己。無須多言，正是員工個人內在的自發控制和管理，使得微軟始終保持高速運轉的勢頭，占據著最有利的競爭位置。

激發員工的自發管理，是微軟重要的管理方式之一，這成就了微軟的卓越。員工的自發管理是企業發展的源泉。企業管理者只有變強制管理為自主管理，創造一個能夠讓員工自發管理的企業機制和文化環境，才能觸發員工的主動性、積極性，讓員工為企業創造更多的利潤。

領導者要有眼光、胸懷和實力

每個人的視野、視角要看得更寬、更遠、更深、更獨特，然后你才能抓住這個機會。大家都看得到的東西，憑什么你有機會？所以我覺得一個領導者，讀萬卷書不如行萬里路。其實我周游全世界，覺得自己實在是太渺小了。

我們還以為自己很牛，在自己的辦公室、在自己的同事、員工和家人面前，覺得自己很厲害，但是再走遠一點看看呢，在世界上你微不足道。

——馬云2007年8月在湖畔學院的講話

馬云認為：“眼光不對永遠做不大”，“眼光高的人胸懷才會大”。他說：“我永遠希望阿里巴巴領導者有眼光、胸懷、實力。這些東西是沒有辦法的，阿里巴巴的人越來越多的時候，有眼光、沒胸懷的人就是周瑜，那是被諸葛亮氣死的，是被自己氣死的。你心胸不夠開闊，有什么好氣的。”

在馬云看來，“外行是可以領導內行的，關鍵是去尊重內行”。馬云原本是英語老師，他在技術上的能力，遠不如自己的手下。就技術層面上說，馬云是個十足的外行。但是從管理上來說，領導本身就不是搞具體技術和戰術攻關的，更準確地說，是只要關注戰略即可。

馬云從來不跟工程師在技術細節上爭論，從來不去吵架。這是因為，馬云在技術上先天劣勢。在工程師面前，馬云和客戶地位類似。馬云對自己的工程師解釋說：“很重要的一個原因是沒法吵架，他跟我說什么系統、軟件，我搞不懂，但是有一項東西必須搞懂：按照客戶的需求去做。我代表著中國80%的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。很多工程師說，你不能這么想，你怎么這么看問題。我說沒辦法，80%的人都跟我一樣，你把它做出來，我告訴你要去哪里。”

有的時候，會出現一些意外的矛盾，這個時候，馬云有自己的解決之道：

第一，馬云強調換位思考，重視雙方理解和尊重的意義，在手段上注重技巧性。他推崇美國前國務卿鮑威爾的做法。鮑威爾曾說，假設向你報告的人不按你所說的去做怎么辦？第一，retrain him（重新培訓）；第二，remove him（調離），第三，fire him（開除）。在馬云看來：“你不這么做的話，其他人會覺得泄氣，心想我們干得累死，不干活的什么事沒有。這樣你的東西就會執行不下去。”

馬云認為，領導永遠不能跟下屬比技能，下面的人肯定比領導有技能：“如果下面的人不比你強，說明你請錯人了。但你要跟他比眼光，要比他看得遠；讀萬卷書不如行萬里路，眼光的高度要在領導的水平線上。”

第二，馬云強調領導者要有寬容的心態，要有胸懷。“男人的胸懷是冤枉撐大的。你對你的部下、員工、團隊要包容；合作不是一天兩天的事，如果你是對的，永遠有機會去證明。”注重合作妥協，是馬云的一大特色。

第三，馬云認為領導者要有抗壓的實力。“你抗擊失敗的能力比他強。一塊磚頭掉下來，別人挨一下就倒了；你挨了一下，一點反應都沒有。這就是優秀領導的條件。一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。”事實上，馬云本身在抵抗挫折，忍受各種壓力方面的確有過人之處。并不是每個人都能有那么多次經受挫折的奇怪經歷的。

論智慧，論領導力，論影響力，馬云比其他企業家高不了多少。如果不是他的遠見和分享精神，誰能想到一家獨創新模式的電子商務公司，一家只做“小商人”的“小生意”的公司，能夠一上市就市值數百億美金，成為今天中國互聯網企業的領跑者。

成大事者都是具有遠見的人，因為只有把目光盯在遠處，才能有大志向、大決心和大行動。那么，遠見是什么呢？美國作家喬治·巴納說：“遠見是心中浮現的將來的事物可能或者應該是什么樣子的圖畫。”

擁有遠見，就能夠預言未來。缺乏遠見的人會被未來弄得驚惶失措，變化不定會讓他們無所適從，隨處飄蕩。而那些放眼長遠、視野開闊之人，加上自身的勤奮努力，將來則更有可能實現他們的目標。

誠然，未來是沒有辦法保證的，但是有了理想和遠見，成功的概率就會更高了。馬云正是擁有遠見并且能夠變夢想為現實的人。

拓展透析

大企業靠做人，做人有三點：眼光、胸懷、實力。眼光有多遠、胸懷有多大，你就能做多大的事。胡雪巖講過這句話：生意越來越難做，越難做越是機會。關鍵是眼光看多遠，眼光看一個城市，你只能做一個城市；眼光看到全國，你就能做全國；眼光看到海外，你可以去海外發展。

只有當一個人有眼光，有胸懷，有實力的時候，這個人才能在通向成功的道路上無往不勝。

一個人要做到“有眼光”就得堅持“讀萬卷書，行萬里路”，要不斷為自己的知識進行投資，如果你總是把自己局限在一個很小的環境中，你的眼界就高不起來，如果你能夠在更廣闊的世界里開拓自己的見識，那么你就能夠真正具備一種宏觀的視野，真正能夠在更高的層次上開創自己的事業。

根據專家過去20年的觀察，所有有成效的領導者，都有預見他們必須完成什么的能力。這種遠見變成支持任何努力的活力，強力推進他們沖破所有難關，不為外力所控制。

2000年，中國臺灣的筆記本電腦總銷量約為1200萬臺，占全球比例達51%以上，已穩居世界第一的寶座。

但是在拉大與第二產出國日本的差距后，危機逐漸顯現，主要的危機之一是數量雖然大幅增加，可是獲利水平直線滑落。

這種情況，不只是小廠的問題，連廣達、仁寶等大廠也難以避免。這當然和高科技產業產品生命周期短有關，然而，更重要的是眾廠商降價搶訂單，價格持續下跌，利潤自然也會大幅降低。

為了免于陷入長期的惡性競爭，最后難以自拔，眾廠商若不是放棄這項產品，也亟思轉型脫困。其中動作最快、最積極的應屬廣達公司。

廣達公司以筆記本電腦起家，一向獲利豐厚，曾創下每股獲利28元的紀錄，一度成為股王。然而在激烈的市場競爭下，獲利雖仍居同業之冠，但也縮水不少。董事長林百里于是開始移轉業務的重心。

廣達公司的轉向是多方面的，除了涉足無線通訊及手機領域之外，也朝液晶臺式電腦、液晶顯示器及主機板業務發展。

在林百里的領導下，廣達公司上述改變只花了一年多的時間，因此外界無不嘖嘖稱奇，都認為不可思議。但是，事實擺在眼前，令人不得不信。無怪乎業界要形容林百里是“鬼才”“怪才”“奇才”。

林百里說：“高科技產業競爭的是速度，慢一步可能差十年。所以，領導者除了和競爭者比銷售量規模、營業收入增長和獲利之外，還要比自身的能力，比‘應變能力’和‘危機管理’的能力，千萬不可陶醉于眼前的成就，更不可被勝利沖昏了頭腦。而應變能力和危機管理的能力，就是所謂‘居安思危’‘未雨綢繆’之意，就是要有遠見。在邁向知識密集型的時代，假如領導者不能慮及、思及未來三五年，甚至十年后可能的變化，那就要準備被淘汰出局！”

別把飛機引擎裝在拖拉機上

辦公司不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。波音747的引擎是很好，但如果你配的機器是拖拉機，發動引擎就會爆炸。企業發展是一步一步往前走，每一步走的時候，用的是腦子而不是錢。

做企業拼的是智慧，拼的是勇氣，拼的是團隊的合作。假如企業家之間的競爭是靠錢的話，那銀行更厲害，風險投資更厲害。有優勢的時候錢就會來，很多創業者的計劃書說，我什么都有，就是缺錢，那這個計劃基本沒用。

——馬云2006年在北大光華管理學院的演講