1999年馬云融資100萬美金。有了錢他首先想到的就是請人，去世界500強請人。結果他請來的負責營銷的副總裁，第一個月跟他談市場預算的時候，說今年需要1200萬美金，還說以前最少要花2000萬美金。馬云總共才融了100萬美金，實在沒辦法，最后只好又請他離開了。就是這件事讓馬云認識到，“辦公司不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人”。

創業是一件非常美妙而又充滿痛苦的事情，也是一件嚴肅的事情，選擇合作伙伴一定要非常謹慎，創業要找最合適的人。對于企業而言，衡量人才是否優秀的唯一標準是他是否符合企業的發展需要。從作業要求的角度說，匹配的就是人才。理性的用人標準是不被人才的光環所誘惑，而是緊緊扣住“企業發展需要”這根弦。

1999年9月，阿里巴巴網站建立起來了，馬云立志要使之成為中小企業敲開財富之門的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美元風險資金，馬云立即著手的一件事情就是，從香港和美國引進大量的外部人才。

馬云對外宣稱：“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任?！碑敃r，在阿里巴巴12個人的高管團隊成員中除了馬云自己，全部來自海外。

接下來幾年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學校的MBA，還有國內大學畢業的MBA。但是，阿里巴巴請來的很多業界高手們，卻嚴重“水土不服”。他們總是講得頭頭是道，但結果干起來全錯！后來這些MBA中的95％都被馬云開除了。

馬云后來回憶道：“我跟北大的張維迎教授辯論，首先我承認我水平比較差，95％的MBA都被我開除掉了，難道他們就沒有錯嗎？怎么可能95％都被我開除掉？肯定有錯。因為這些MBA一進來跟你講年薪至少十萬元，一講都是戰略。每次你聽那些專家跟MBA講得是熱血沸騰，然后做的時候你都不知道從哪兒做起。”

錯誤讓馬云明白，公司當時的發展水平還容不下那樣的人。那些職業經理人管理水平確實很高，就如同飛機引擎一樣，但是將飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。

后來在阿里巴巴有這樣一句名言，“讓平凡的人做不平凡的事，充分調動他們的積極性跟潛能”。馬云不斷說，我考三次大學沒有考上，一定很平凡，如果你們覺得我今天是成功的，那每個平凡的人都能成功?？梢哉f，阿里巴巴現在的成功離不開這一用人理念：找到最合適的人才，放在最適合的位置。

拓展透析

拿破侖說過：“最難的倒不是選拔人才，難點在于選拔后怎樣使用人才，即讓他們的才能發揮到極致?！边@是因為，發現人才、識別人才、選拔推薦人才，都是為了善用人才。

企業所需要的不一定是最優秀的人，但一定是最適合的人。因為“崗位需要”而使用人才，所以，“優秀”的人未必就是最能滿足崗位需要的人選，在這種意義上，合適比優秀更重要。

作為企業管理者，一個重要責任就是最大限度地開發員工的潛能，讓腰粗的人背土——不傷力；讓腿粗的人挖土——有勁；讓駝背人墊土——彎腰不吃力；讓獨眼龍看準繩——不分散注意力。要做到這一點，就要使員工與其崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發員工潛能的理想效果。

一家公司的招聘登記表格中有這么一欄：“你有什么短處？”一位下崗女工來應聘，在這一欄如實填上了“工作比較慢，快不起來”。很多人一致認為，她是不可能被錄用的，誰知最后老板親自拍板，錄用了這位女工，讓她當質量管理員。

老板說：“慢工出細活，她工作慢，肯定會細心，讓她當質量管理員錯不了，再說，她去許多地方應聘過，沒有被錄用，到這里被錄用了，肯定會拼命地干，以后我們公司肯定不會有退貨了?！苯Y果正如老板所預言的那樣，那名女工工作成績顯著，公司的確沒有退貨了。

其實，在任何一家企業中，員工能力都是有區別的，這就像“發動機”和“螺絲釘”一樣，企業雖然需要對企業產生變革性影響的“發動機”型人才，也離不開兢兢業業為企業奉獻的“螺絲釘”型的員工。

把錢投在員工身上是最賺的

我們認為員工是公司最好的財富，有共同的價值觀和企業文化的員工是最大的財富。

今天銀行利息是2個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那么員工創造的財富遠遠不止2個百分點。我們去年在廣告上沒有花錢，但在培訓上花了幾百萬。

——馬云2002年在寧波會員見面會上的演講

當互聯網產業整體在裁員發展的時候，阿里巴巴卻在擴大發展。因為馬云覺得21世紀人才最重要，對阿里巴巴來講，期權、資本都無法和人才相比。員工是公司最好的財富，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富。

馬云家的保姆，他每月給她1200元，杭州市場價800元。她做得很開心，因為她覺得得到了尊重。阿里巴巴那些高層月薪四五萬元，即使給他們加一萬元、兩萬元，他們也不會感到什么；但是如果對廣大員工增加一些，那么士氣會大增。

對于所有在阿里巴巴門口徘徊的人才，馬云表示只要是人才他都要。阿里巴巴2004年在廣告上沒有花錢，但在培訓上花了幾百萬元，他覺得這將給公司帶來最大的回報。阿里巴巴有120萬會員，而且連續兩次被哈佛評為“全球最佳案例”，連續兩次被《福布斯》評為“最佳B2B網站”。在網絡電子商務領域，阿里巴巴會員數躍居全世界第一位。沒有優秀的員工，企業根本沒法做到這些。而這些成績，正是馬云把錢投在員工身上賺到的。

拓展透析

員工決定企業的成敗，員工弱則企業弱，員工強則企業強，員工進步，企業才能進步。明白了這樣道理，企業管理者要重視員工的培訓，在不斷改善員工的薪資、工作環境的同時，也要加大培訓力度，以員工的進步推動企業的進步。大多世界知名的企業都把培訓作為企業發展的重要途徑。

西門子公司一貫堅持由公司自己來培養和造就人才。早在1910年，西門子就為其內部人員開設了正式的培訓課程，只不過與后來豪華的培訓場所相比，早期的培訓是在車間進行的。后來，西門子建立了針對不同層次員工的各類培訓學校，并為這些學校配備具有豐富經驗的培訓老師。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。公司每年用于培訓及購置最先進的培訓實驗設備的費用就高達6～7億馬克。但是，在西門子高層的認識中，從來都不覺得這筆費用昂貴。

與西門子不同的是，麥當勞強調的是全職業規劃培訓，也就是“全職業培訓”。在麥當勞，從計時員工到高階主管，結合他們的職業生涯規劃，都有不同的培訓計劃，通過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。麥當勞在人才引進上不注重資歷、學歷，在他們不計較員工出身的背后，是他們對自己培訓體系的自信。麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃，他們的高層多是從內部晉升上去的。

LG公司的培訓最為特別，他們更加注重精英群體的培訓。在LG公司，每個員工的培訓機會不是一樣的。新員工只有一些最基礎的培訓，而做到高層管理者的員工，則有機會去韓國總部培訓中心，或去國外參加專門培訓，甚至到大學里專門進修MBA。

公司里的很多培訓項目都是專門為“核心人才”設立的?！白層心芰Φ娜讼扰嘤枴保邪l展潛力的員工的培訓機會更多。這是LG公司對員工的一種變相激勵：要想獲得更多的培訓機會，只有使自己的業績更好，更優秀。

對員工不培訓，是管理者對企業不負責任的表現，是企業最大的浪費。把錢存在員工的身上，是最精明的投資。

在員工之中形成有效的激勵機制

Dream target（夢想目標）是我們共同奮斗的目標，是調配資源的指導。Dream target必須通過創新的方法才能實現，而不是簡單地沿用現有的手段，拼命去擠牙膏。電子商務正迎來井噴的發展，我們必須超高速的成長，才能繼續保持行業領先。

我們要為我們的mission（使命）、vision（愿景）和dream（夢想）去奮斗，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。

——馬云《不能為了獎金“奮斗”》

“獎金不是福利。獎金是通過努力掙來的，它不可能人人都有，也不可能每個人都一樣。它不是工資的一部分，而是因為你的業績超越了公司對你的期望值（請特別注意這一點）。”

2010年1月19日，馬云在飛機上撰寫內部郵件，回顧了阿里巴巴在過去一年的成績，同時宣布，2010年，將對公司除高層以外的所有員工繼續加薪。

對阿里集團來說，過去的2009年是精彩、復雜、遺憾和興奮交錯的一年。馬云說：“我們幸運地在2008年提前對經濟形勢做了危機判斷，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艱苦努力，迎接了一次又一次的挑戰和擁抱變化，集團取得了很大的成績。”

盡管存在著很多問題，而且面臨越來越多的挑戰，但馬云對整體結果表示滿意。在郵件中，馬云充分肯定了集團在2009年所取得的成績，并給出75分。這是馬云十年來首次宣布對阿里巴巴的打分結果，也是10年來所給出的最高分。

在加薪方面，馬云強調了這樣的觀念：阿里巴巴不會為競爭對手和行業做法而加薪，但所有阿里人將平等分享公司成長帶來的財富。獎金不是福利，要通過努力才能得到，“平均主義”在阿里巴巴行不通。

在加薪的同時，馬云也并未忘記對員工價值觀的強化。馬云稱，奮斗不是為了獎金或加薪，而是為了使命、愿景和夢想。巧妙的逆向推理，使員工明白了加薪原因——阿里人在和馬云一起為夢想奮斗，而關于理想，是值得埋單的。

2007年，在阿里巴巴上市后，其初步招股說明書顯示：阿里巴巴總股本為50.5億股，公開發售8.589億股。其中阿里巴巴4900名員工持有B2B子公司4.435億股。按絕對值計，近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。這創下了當時國內IT類上市公司最大規模的員工“造富”紀錄。

此前，百度上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。馬云本人只持有阿里巴巴B2B子公司1.89億股，以招股價上限粗略計算，上市后馬云身價為22.7億港元。其他7位董事中有3位身家過億。

作為阿里巴巴的創始人，馬云在上市公司的持股比例不足5％。此舉可以說是馬云激勵手法的集中體現。對此，馬云毫不諱言：“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁?！?

可以說，馬云的這種激勵員工的機制可以說是最有效的，人要生存，要發展，精神是支撐，物質是保障，所以兼顧員工精神和物質的雙重激勵，才是最有效的激勵方式，它讓員工明白，工作不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價值感。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%～30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%～80%的潛能也發揮出來。在馬云看來也同樣如此，他認為科學合理的激勵機制，才能激發員工的工作激情和旺盛斗志。

拓展透析

人才是事業成敗的關鍵，良性的激勵機制，要能夠充分調動員工內在的工作激情，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，并構造一個科學的人才晉升渠道，使公司制度蘊含激勵的巨大力量。

優秀的企業管理者，總是善于通過有效的激勵機制來“釋放”員工的工作積極性，使員工自覺摒棄安于現狀的心理，從而實現人人積極進取。

《喬家大院》所敘述故事的歷史背景是在清朝末期，那時沒有成熟的現代企業制度，所有的商業都是家族式管理，甚至還有傳男不傳女思想，喬致庸開的錢莊也不例外。

但是，喬致庸的過人之處就在于他很快發現家族管理的弊端：論資排輩，“伙計”居于最底層，很多優秀的伙計不為老板所重視。他意識到，很多能干的伙計對錢莊業務發展至關重要，而他們低微的身份對調動這部分員工的積極性非常不利，而如果能夠“激活”這些能干的伙計，錢莊的業務將實現關鍵性的突破。

于是，喬致庸果敢起用新人，從內部挖掘出28歲的馬荀。馬荀干過10年學徒、4年跑街，他個人攬下的生意占錢莊生意的80%，顯然是錢莊里跑得最快的千里馬。后來錢莊的發展證明了喬致庸的眼光，馬荀這匹優秀的千里馬成功地進入了接班人的行列，卓有成效地使錢莊起死回生。

馬荀使喬致庸嘗到了甜頭，他以“伙計身份”實現了企業原有體制的創新。這些創新為錢莊生意帶來了顯著變化：伙計與掌柜甚至東家平起平坐，被尊重感得到增強；錢莊效益和員工效益有機地結合在一起。這個激勵機制的引進，極大增強了伙計們干活的積極性，錢莊生意更加興隆。

由此我們看到，如果一個公司缺乏內部激勵機制，就不會擁有富有活力的企業文化，員工就會喪失工作的熱情和欲望。只有科學有效的激勵方式激起員工的進取心，企業才會有活力。

你的成功是整個團隊帶給你的

阿里巴巴是一個團隊，有你很好；沒有這個團隊，你很不好。你離開了，要去再找這樣一個團隊很難。