再次，做一行就要精一行，對于知識和技能的掌握不可忽視。要成為專家，要具備主動(dòng)思考的能力和豐富的創(chuàng)造力，才能夠走在別人的前面，創(chuàng)造出別人想不到、做不到的機(jī)會。

最后，能力再出眾的人，也有被淹沒才華的可能，能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造出機(jī)會的人，一定是善于推銷自己的人。要將自己的能力和特長充分的展現(xiàn)在他人面前，才能為自己創(chuàng)造更多的機(jī)遇。

以上并非優(yōu)秀人才所應(yīng)具備的全部素質(zhì)，卻是不可缺少的素質(zhì)。等待機(jī)遇垂青的人數(shù)不勝數(shù)，但真正能脫穎而出的有幾個(gè)？別以為爭取機(jī)會就是主動(dòng)的極致，真正善于發(fā)揮主觀能動(dòng)性的人懂得通過不斷提高自身能力為自己創(chuàng)造機(jī)會。創(chuàng)造機(jī)會并非可望而不可即之事，點(diǎn)滴積累、做個(gè)有心人，你也可以為自己創(chuàng)造出機(jī)會，取得更高的成就。

年輕是弱項(xiàng)，但也是強(qiáng)項(xiàng)

公司年輕是一個(gè)弱項(xiàng)，但也是一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)。年輕缺少經(jīng)驗(yàn)和全局的規(guī)劃能力，但年輕是我們今后發(fā)展的巨大優(yōu)勢，未來的10年便是發(fā)揮這個(gè)潛在實(shí)力的舞臺。只要我們能堅(jiān)持虛心地學(xué)習(xí)，我們就能在年輕的平臺上，不斷進(jìn)步，產(chǎn)品也能不斷發(fā)展、延伸。

——任正非《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》

1996年華為公司員工有3100多人，但平均年齡卻才26歲，其中60%擁有碩士、博士或高級工程師的學(xué)歷學(xué)位和頭銜，掌握先進(jìn)技術(shù)并從事電信研究工作達(dá)5年以上的人更多。正是這些高素質(zhì)、高學(xué)歷的青年男女在積極地推動(dòng)著華為的快速發(fā)展。而隨著公司員工年輕化趨勢越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。曾經(jīng)有人問任正非：“與外國競爭對手相比，華為最大的優(yōu)勢與劣勢在哪里？”任正非說：“華為最大優(yōu)勢和劣勢都是年輕。因?yàn)槟贻p，充滿生命活力；因?yàn)槟贻p，幼稚病多，缺乏職業(yè)化管理。”

任正非認(rèn)為，年輕是優(yōu)勢也是劣勢，但只要對年輕隊(duì)伍正確地培養(yǎng)、引導(dǎo)和管理，就會涌現(xiàn)出一批有才干的年輕人。

在華為，不但有才工作七天就被提升為工程師的新人，也有19歲的高級工程師。即使那些較大的科研項(xiàng)目，華為也可以放心大膽地任用年輕人掛帥。在華為，就有過年僅25歲的大學(xué)畢業(yè)生來領(lǐng)導(dǎo)500多人的中央研究部的事例。對于這件事，任正非的態(tài)度是：年齡小壓不垮，有了毛病，找來提醒一下就改了。正是這種不受傳統(tǒng)觀念束縛，不論資排輩，不拘一格、放開手腳、大膽任用的用人理念，每一個(gè)員工都得到了很大的發(fā)展空間和成長機(jī)會，也使得華為內(nèi)部形成了奮勇向前、極具活力的氛圍。

在企業(yè)管理中，很多企業(yè)家認(rèn)為年輕人做事浮躁、不可靠、過于急功近利，于是把年齡作為起用人才的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)，以此來降低用人風(fēng)險(xiǎn)。而事實(shí)上，年輕人也有很多長者不具備的優(yōu)點(diǎn)和特長：他們年輕有朝氣、想法新奇獨(dú)特、接受新鮮事物能力強(qiáng)；他們敢作敢為、敢打敢拼，不受陳腐的條條框框的約束，因此很有可能干出一番大事業(yè)。

拓展透析

美國一家研究機(jī)構(gòu)曾經(jīng)就促成人成功的因素分別對職場中的青年員工和中年員工做了調(diào)查，得出了以下結(jié)論：

首先，在誠實(shí)度方面，年齡大一些的員工整體要高于年齡小一些的員工。這也意味著年紀(jì)大一些的員工更容易得到老板的信賴。

其次，在做事的態(tài)度上，年齡大一些的員工總體來說更加謹(jǐn)慎、細(xì)心，而不像年輕員工那樣可能會因?yàn)闆_動(dòng)冒險(xiǎn)而為公司帶來可怕的后果。

再次，年齡大的員工得到的合群度評價(jià)也很高，表明他們更樂意和其他員工發(fā)展良好關(guān)系。不可否認(rèn)，好的工作氛圍對一個(gè)組織的和諧運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要。這種對社交的重視度同樣反映在對人際關(guān)系的認(rèn)知上，年齡大一些的員工認(rèn)為保持互相聯(lián)系很重要，而年輕的員工則不以為然。而眾所周知，在當(dāng)今商界，建立和保持有益的聯(lián)系是很有必要的。

第四，在選擇工作時(shí)優(yōu)先考慮的事項(xiàng)方面，年齡大的員工比年輕員工更看重穩(wěn)定性和忠誠度。他們不僅對錢的關(guān)注較少，而且對工作的期待現(xiàn)實(shí)得多，因此不會輕易因日常工作缺乏活力和挑戰(zhàn)而灰心喪氣。再加上他們對長期穩(wěn)定的工作更感興趣，這也意味著年齡大的員工更效忠于自己已有的工作，而不大可能為了追求新的刺激而跳槽。或許正是年齡大的員工對自己工作的這種忠誠度，在證明他們是更好的雇員方面最有說服力。

第五，在對新生事物的接受能力和創(chuàng)新能力上，年輕員工要明顯優(yōu)于年齡大的員工。他們更加富有創(chuàng)造性，對于時(shí)代的發(fā)展更加敏感，雖然可能會因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的不足犯一些錯(cuò)誤，但仍然是企業(yè)創(chuàng)新、緊跟時(shí)代不可缺少的重要力量。

綜合這次調(diào)查研究亦可以得出這樣的結(jié)論：年輕是弱項(xiàng)，也是強(qiáng)項(xiàng)。年輕人只要清醒的認(rèn)識到自身的不足，努力吸收學(xué)習(xí)前輩的經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮自己的長處，仍然能夠成為企業(yè)的頂梁支柱。

實(shí)行末位淘汰有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工

實(shí)行末位淘汰走掉一些落后的員工有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，我們要激活整個(gè)組織。

——任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》

任正非表示：“我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現(xiàn)金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。”他認(rèn)為，實(shí)行末位淘汰制有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，激活整個(gè)組織。

末位淘汰制是績效考核的一種制度，是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制有積極的作用，即從客觀上推動(dòng)了職工的工作積極性、精簡機(jī)構(gòu)等；也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過于殘酷等。

不僅企業(yè)與企業(yè)之間、行業(yè)與行業(yè)之間存在競爭，企業(yè)內(nèi)部也存在競爭。任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風(fēng)氣，通過競爭上崗，通過競爭定優(yōu)劣，公司的人才也是通過競爭的方式脫穎而出的。華為實(shí)行績效考核制、末尾淘汰制，這也體現(xiàn)了公司強(qiáng)調(diào)競爭的特點(diǎn)。同時(shí)，競爭也給企業(yè)帶來了活力，提高了員工的工作積極性。

拓展透析

某大型國企的李總最近一段時(shí)間心情很差，因?yàn)橛幸粋€(gè)難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長時(shí)間了。

李總所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改制成為公司，但是內(nèi)部管理的各項(xiàng)體制還是與原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一樣，人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，與此對應(yīng)的是產(chǎn)品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。見此情形，三年前，李總下定決心，一定要改變現(xiàn)行的人事管理制度。在參考了很多國有企業(yè)以及政府機(jī)關(guān)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進(jìn)行360度評價(jià)，將各部門360度評價(jià)中得分名列最后10%的員工進(jìn)行淘汰。

末位淘汰制實(shí)行第一年，李總感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現(xiàn)象有很大好轉(zhuǎn)，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。

但是隨著末位淘汰制的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

1.干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果這兩類人年終的評分都很低。按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人為他們感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

2.公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的10%的人，即使選出這10%的員工，李總也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是得分最低的10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓李總左右為難。

3.被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

4.公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用各部門都按固定比例“一刀切”的末位淘汰制，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

5.公司的有些部門和人員，尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位，為了證實(shí)自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開展各類活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

李總陷入了困惑，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？

在這個(gè)案例中，李總所在的企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一手段都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，可能以前適合的制度也會變得不合時(shí)宜。