競爭讓企業充滿活力

競爭是大自然的生存法則，也是現代企業成功激勵的一個原則和方式。良好的內部競爭有利于打破另一種形式的“大鍋飯”。如果員工之間沒有競爭，在開始的時候員工也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他就會發現無論是干多干少、干好干壞結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的“大鍋飯”。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶、賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，員工的主動性、創造性才會得到充分的發揮，企業才能長期保持活力。

在硅谷內流行著這樣一種工作意識：“業績是比出來的，沒有競爭永遠出不了一流的成果。”那里的企業管理者注重持久性地延續員工的“競爭”觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對于“競爭”的認可度。他們努力讓所有的員工都意識到：已有的輝煌只是暫時的，稍有懈怠，個人和企業的競爭實力就會一瀉千里。通過競爭管理機制，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發揮員工的主動性和潛力，使其不斷進取、創新、拼搏，使企業擁有強勁的、比較均衡的競爭力，為企業逐鹿未來市場奠定勝局。

所以說，在競爭日趨白熱化的今天，競爭是企業生存的最大武器，是激勵員工向上的絕對因素。“一匹馬眼見就要被其他馬匹超越時，跑得最快。”在員工之間注入競爭，可以最大化地激發他們的好勝心理，滿足他們獲勝、拔尖、成為優秀者的愿望，進而讓員工個個成為“工作尖兵”。

競爭與和諧不矛盾

實際工作中，并非每一名管理者都注重在自己的團隊中引入競爭機制。有些管理者會認為，如果在團隊內部引入競爭機制，會破壞員工之間和諧融洽的關系。比如，在某家公司就是這樣：有位員工向經理反映，他們公司內部在引入競爭機制上做得還不夠。這雖然不一定是一項非常重大的舉措，但他認為還是很有必要的。但是，經理不贊成他的看法。經理覺得，團隊內部的競爭并不適于他們的公司，畢竟他們是在一個非常和諧的環境下工作的。這位員工則反駁道：適當的競爭與保持團隊內的和諧并不矛盾，而且這樣做的好處也很多。不過，經理還是覺得沒有這個必要，況且這樣做也不是很合適。在他看來，如今在他的團隊里每個人都知道自己該做什么。他只希望每個團隊成員都盡到自己最大的努力，把各自手頭上的工作做好，這就足夠了。這位員工覺得經理是不可能聽從他的意見的，最后也只能很無奈地離開了經理辦公室。后來，團隊內部的確出現了一些員工工作懈怠、混日子的現象，他們不思進取，得過且過。而且更讓人擔憂的是，他們不僅自己不好好工作，還勸那些工作勤奮、認真的員工不要過于賣命，反正干多干少都拿那些固定的工資。直到這時經理才知道引入競爭機制的重要性和必要性。

由此可見，在團隊內部不注重引入競爭機制，其結果是很糟糕的。當然，我們這里所說的競爭并非為競爭而競爭，而是為了發展和爭取更高業績的競爭。否則，競爭的最終結果將違背管理者注入競爭的良好初衷，變成激勵少數人，打擊一大片。

競爭是非常殘酷的，但競爭卻并不是惡性的。任何事都有規則，良好的競爭也要講求原則。作為管理者，如果你想用競爭有效地激勵員工，充分地發揮他們的才能，就絕不能讓帶有偏激情緒的競爭代替真正的競爭。憑著公平的競爭，有效激勵員工個人以及群體的工作情緒，這樣才能使員工的心態積極向上，有更好的表現。

把收入和業績掛鉤

企業利益與員工利益哪個重要？都重要。先有員工個人利益的滿足，再有企業共同利益的實現，在這種情況下，員工們才是團體利益的集大成者。

越來越多的領導利用“員工參與團隊”來滿足這一需要。對許多公司來說，這些變化會造成對文化和組織的沖擊，還會改變公司的薪資計劃以及使用新的工作方法，但這樣自然會留下那些因為新工作方法的激勵而變得更有價值的員工。

群體獎勵能夠最有效地調動員工參與的積極性，在20世紀90年代成為薪酬管理的重要方式。群體獎勵基本有兩種類型：利潤分享和收益分享。

利潤分享的理念是：每個員工都為組織作出了貢獻，因此應當把其酬勞與組織的利潤直接掛鉤。

收益分享是一種給予為業績提高作出貢獻的員工一定回報的以公司或單元為單位的支付手段或制度。根據規定的公式，即是讓工作單元的所有員工共同分享的“收益”。

作為留住人才的策略，收益分享是一種出色的方案，它營造了促進員工參與性的企業文化。每個人都與企業的利益密切相關，因此都希望成功。員工對實現成功的承諾增強了，對最終酬勞的期望也得到保證。

但是，怎樣最有效地分享利潤？利潤分享對公司財務又有何影響？根據眾多的學說，利潤分享能夠提升員工的生產積極性，提高其工作效率，減少員工流失數量。學者認為，若把個人的薪酬與公司的業績掛鉤，員工會做得更盡力。由于在利潤分享制度之下利益是集體性的，所以員工之間會更樂于互通信息、分享資訊，使公司成為一個群策群力的團隊。至于流失率方面，由于利潤分享一般能提高員工的收入，而且會高于市價（經濟學所謂的“有效的薪酬”），所以員工會更愿意與公司建立長久關系。另外，高于市價的報酬令員工更樂意接受責任。

點滴功勞也要立刻獎賞

如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到以業績為標準提拔員工仍然可稱得上是一項變革。憑資歷提拔的公司太多了，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。

談到工作業績，公司應該制定一套內部提拔員工的標準。員工在事業上有很多想做的事并能夠做到時，公司到底給他們提供多少機會實現這些目標？最終員工根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。

員工都希望自己的付出與所得是對等的，并且在組織內是公正的，因此領導者不要忽視金錢的作用。當我們考慮目標設定、創造工作的趣味性、提高參與決策的機會等因素時，很容易忘記金錢是人們從事工作的主要原因。事實上，以業績為基礎的加薪、獎勵以及其他的物質刺激等方式在激勵員工方面發揮了重要作用。

這并不是要領導者僅僅注重金錢因素，但要牢記一個事實：金錢的激勵作用是不可忽視的。如果沒有金錢報酬，不要說激勵員工，通常情況下會失去員工。員工的薪水必須具有競爭性，即要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。

研究表明，激勵最有效的因素之一就是當員工完成工作時，領導當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。

如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，贊揚員工的良好表現。表面形式的祝賀能使員工看得見領導的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

公開的表彰能滿足員工渴求成功的欲望，因此領導應該當眾表揚員工。這就等于告訴他，他的業績值得所有人關注和贊許。

如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時千萬別忘了團隊成員，應當開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊成員知道他們的工作相當出色就行了。上面這些方法其實并沒有什么創新，所謂激勵員工，其實就是尊重員工，這也正是當今已近精疲力竭的員工最需要的。

好經理帶出好隊伍

老蔡最近被任命為某集團分公司的經理，下車伊始他就發現，這家分公司簡直就是毫無半點生氣，死氣沉沉。

一直以來，這家分公司銷售額的增長率在集團各分公司排名中都是最后一名，而且已經連續幾年出現利潤赤字了。盡管被派到這里工作的經理換了一茬又一茬，卻依然是一切如故，沒有任何起色，以至于集團最高決策層的領導們都認為這個分公司是無可救藥了。盡管老蔡被委派時也抱著“死馬當作活馬醫”的心態，開始也進行了各種努力，結果依然未見成效。他冥思苦索，真不知怎么是好。最后，他孤注一擲，只能以四處奔波的方式來試圖提高銷售額。也許是他的苦心感動了上蒼，他終于拿到了兩筆好久沒有見到的大宗交易，簽訂了合同。

不知是因為初戰告捷還是找到了問題的癥結，在這位蔡仁兄接連奮戰三個月之后，一向低迷的銷售額增長率竟然在全公司名列前茅。也許是大家因此而增強了信心的緣故，分公司的整個氣氛也發生了驚人的變化，全體員工以迅猛之勢行動了起來，當年成績便名列全國同行業的第二，第二年便躍居首位。

蔡經理在這個分公司工作了五年，其間與他同甘共苦的主要成員相繼都得到了提升，當上了其他分公司的經理或部門主任。這些家伙不論到哪個單位擔任何種職務，士氣總是很旺盛，取得的成績也很明顯，給集團領導留下了很深刻的印象。甚至有人說，這個分公司培養出來的干部的精神面貌和工作作風都與其他公司不同。經過實踐的驗證，大家公認這家分公司是集團培養人才的搖籃。

成績和干勁、斗志是成正比的。充滿昂揚斗志和士氣的單位，具有化不可能為可能的神奇力量。這其中自然能看出干部的作用，一個好干部通過自身的言傳身教，最終就會把手下的一幫人改變過來。好的業績不但能使人增強信心，向越來越高的目標發起挑戰，而且為了保持曾經達到的水平，也會愈發努力，激發出潛力，這等于是在無形之中提高了屬下員工的工作能力。

讓屬下自己給自己打分

盡管世上的事千差萬別，然而有很多道理卻是相通的。工作與運動或游戲就是如此。如果說對工作感到無趣，那么打網球、下圍棋或打麻將為什么會興致勃勃、樂在其中呢？不妨仔細想想這其中的奧妙。

不言而喻，我們進行各式各樣的娛樂活動都不曾受到他人的指令，而是憑著自己的興趣愛好且完全出于自愿的。無論你是一個什么樣的麻將迷，當你受到領導的指令“今晚命令你去打一場只輸不贏的交際麻將”時，你恐怕也不會那么爽快地答應下來吧。

運動或游戲之所以有趣，是因為進行時完全可以遵循自己的意愿，可以用自己認為最得意的方法。進展順利時，興高采烈；局勢不妙時，也會想方設法拿出新招。也許這就是興趣的全部含義所在吧。

無論是游戲或者說是比賽，結果是勝是負和興趣大小實際上并沒有什么直接的關系。如果說輸了就會影響興趣的話，那么為什么還有那么多技術明顯落后的人參加運動或競賽而且還有增無減呢？

先試探一下看看反應進而決定采取什么樣的戰術——這種翻來覆去、大同小異的過程為什么能引起人們的興趣呢？那是因為其中包含有明確顯示的得分記錄，大家可依此對自己的功過進行評價，并作為考慮下一步行動的重要依據。眼睛看著得分記錄，心里琢磨怎樣才能把它提高，一旦把自己的全部身心融入這樣的“角色”，當然就能忘記許多令自己心煩意亂的事情了。

這一原理也完全可以有效地運用在工作上。如果有衡量工作結果的明確尺度，工作就會變成一項更加有趣的游戲。不妨回想一下，在你公司的哪個部門，員工的積極性和干勁比其他部門高呢？當然是營銷部門！其原因之一，就是憑借銷售額這個共同尺度，員工們可以把自己與同事、自己所在的公司與同行的其他公司進行客觀的比較。

讓單調工作變得豐富多彩

這是發生在某生產耐用消費品公司里的一件事。

該公司售后服務部門的維修人員接連不斷地辭職離去，人員穩定率極差。新任領導經過周密調查，了解到不少人之所以在這里干不多久就離去，是因為維修工作實在太單調無聊了。

這種工作的單調性集中體現在作業流程上。窗口部門負責受理用戶提交的故障修理申請，然后把修理委托單交到維修人員調配處，坐等維修人員拿上委托單到用戶家里登門修理，修好后請用戶簽上字再拿回來交到窗口部門。從中不難看出，維修人員完全處于被動地位，上班后便在休息處待命，工作回來后還是在休息室里閑著沒事可做。而且維修工作也基本定型，基本上是同一個類型的工作，單調得令人心煩。

針對這種情況，新任領導一上任就采取了相應措施：先把負責受理維修業務的女職員派到維修人員辦公室，讓他們在同一個辦公室連貫系統地進行受理安排；然后把維修人員分成了四個小組，大致劃分了負責區域，各個小組任務完成得如何，憑維修收入額來衡量（由工廠負責返還的保修費用，也標在提出修理的那個小組維修收入當中），并當眾公布，只要能提高營業額，修理什么都行。

這樣一來，有些小組就坐不住了，開始主動到各分銷點巡回攬活，營業額很快提高上來。其他小組一看，從中悟出了道理，相繼積極行動起來。還有一個小組，開始時是干過去各小組都不愿意干的工作，收入額很快增加，后來甚至把其他小組的生意都搶了過來；更有甚者，有的小組還把其他公司的產品也納入了維修范圍。

由于在無形中展開了一場競爭，很多在平常連想都想不敢想的辦法也都被搬了出來，呈現了“八仙過海，各顯神通”的喜人局面。從那以后這個售后維修服務部就充滿了活力，辭職的人不但沒有了，反而新進人員還在不斷增加，最后發展壯大到七個小組。

這一情況說明，最初維修人員從事的工作完全是被動的，只要修理委托單不來就無法工作，即使工作起來也很單調，無聊閑坐的時間過多，根本談不上是個能吸引人工作的組織結構。新任領導對此進行了大膽改革，決定了以維修收入額作為衡量工作績效的尺度，讓大家都來圍繞著增加營業額做文章，并且放手讓各小組自由地去選擇工作，給了大家從事其他修理工作的權力，這正是全體員工發生巨大變化的根本原因。

每個人都有自己的目標

對于任何一個組織的活動來說，它都有一定的目標，或經濟利益或社會公益，沒有目標的組織活動是開展不起來的。同樣，組織內的個人如果沒有明確的工作目標，他也只會盲從機械地做事。沒有興趣、缺少激情，如何有效地調動下屬的工作積極性呢？

有了明確的目標，然后使出渾身解數想方設法達到這一目標，是樂趣無窮的一件事。這個道理在工作上也同樣適用，因為這里存在著一種對自己能否圓滿達到目標的能力的考驗，有很強的刺激作用，在這種心理狀態下，即使工作很多、很難也會充滿樂趣。

有的領導者雖然制訂了部門目標，卻沒有制訂出每個人在本年度的目標；在我國，生產、經營部門盡管都有比較明確的目標，然而管理部門卻沒有，這對提高員工的士氣不能不說是一種缺憾。

在制訂部門目標時，最好盡可能多吸收下屬一起參與，具體的程序可以是這樣的：先讓下屬個人設立一個自己本年度想要達到的目標，然后再提出小組的本年目標，大家一起商議，然后再由領導說出自己的意見，互相補充，逐步完善，確定下來后繪制成一張表格，向全體員工公布。

制訂個人目標時需要注意兩個問題：一是個人目標切忌過多，目標過多是難以實現的——什么都想要，什么都不會得到；二是目標水平不宜過高，亦不能過低。目標過低會使人感到不費吹灰之力就可達到，那么就失去了設立目標的意義。如果說一個踮踮腳就能夠達到的目標水平為不適宜的話，那么目標高得讓人不敢奢望也只能是一句空話。制訂目標關鍵是既要有“刺激”和“懸念”，讓人感到稍有難度，又要在肯下功夫的前提下不難做到。

在設立個人目標時要注意的原則是：如果為達到個人目標而產生了有損團體目標的消極作用，就有必要讓個人目標服從于團體目標。總而言之，只有在大家目標明確并勇于向目標挑戰時，才會產生出真正的組織活力，領導者管理和培養下屬的效率才能真正得到體現。

制造工作中的危機感

美國管理專家巴德維克博士指出：“不時提醒你的員工企業可能會倒閉，他們可能會失去工作。這樣可以激勵他們盡其所能，不至于怠慢企業和工作。”

實際上，創造工作中的危機感對企業和員工都不無好處。為什么？太過穩定一般會影響員工的工作績效。工作穩定長久以來一直是員工的愿望，但如果員工認為企業“欠”他們的，沒必要靠努力工作獲得報酬，他們的效率就會降低。

這不僅對企業造成損失，對個人貽害更深。如果對自己的工作不負責任，就不會去學習如何應對變化。那么當變化不可避免時，他就會束手無策、坐以待斃，這恰恰會帶來真正的危險。

工作有危機感是好事。毫無危機感的企業必須制造適當的危機感來激勵員工的工作，讓他們感到自己的工作離不開這種危機感。事實確實如此，當員工戰勝他們面臨的挑戰時，他們就會更加自信，就會對企業作出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的唯一途徑。

如果員工無論業績多么差都能高枕無憂，就可能造成一種“無所謂”的企業文化。任何企業中都可能存在“無所謂文化”，員工無所事事，卻認為企業“欠”著他們的，因為管理層創造了一種“應得權利”的文化。在“無所謂文化”中，員工更注重行動而不是結果。

員工有這樣的思想和行為，是因為當他們失敗或企業瀕臨倒閉時不會對他們帶來任何后果。他們不斷闖禍，卻一次又一次蒙混過關。

人才都是逼出來的

有些職工得過且過，不思進取，就個人而言主要原因有兩點：一是沒有進取心，缺乏工作的動力；二是沒有壓力，做不做都一樣。

針對這一特點，領導一方面應當改革機制，對于積極進取的員工進行獎賞，以激勵員工努力工作，積極創新；另一方面，領導可以施加壓力，逼出人才。

其實每個士兵都有成為元帥的可能，關鍵是看他有沒有一個逼他成才的上級。

有些下屬精力充沛、足智多謀，但由于沒有壓力，因此就會滿足現狀，不思進取，縱然有好的素質，但是在實際工作當中成績平平，也無起色。

下屬在沒有壓力的狀態下時間一長，必會惰性大發，懶散成性，影響整個公司的效率和干勁。

對于這樣的部下，一定要施加壓力，用掉他過剩的精力：一來可以提高公司效率，二來可以滿足部下個人的成就感。

人才都是逼出來的，越多的挑戰，越加速逼迫其成為有用的人才。

據權威研究顯示，工作越忙碌，員工能力提升越快，因為員工不得不尋找最有效率的工作方法。如果任務緊迫，大家就不能再懶懶散散、得過且過，而必須設法使速度加快；大家只得加強合作，加快與其他人的配合。

工作是培養人才的動力，忙碌則是培養人才之母。冗員太多的單位，三個人當一個人用，大家整天無所事事，懶散的氣氛互相傳染，這樣非但不能造就人力，反而使人才變為庸才，加速了人才老化。

忙碌出能人

王經理的秘書班子原有四人，由于公司采用了現代化辦公設備，使原有的工作量大大減少。由于沒有了工作壓力，大家就都不思進取，得過且過。

于是四個秘書把任務互相推諉，彼此間也明爭暗斗、互不配合，這一來反而使不是很多的工作被延誤了很久。

在這種情況下，王經理當機立斷，將其中三人調到人員相對缺乏的人事部。如此一來，剩下的一人每日忙于工作，把工作處理得井井有條，業務能力不斷提高；而其他人由于有了新的職務，工作熱情大增，再也無心相互爭斗了，于是整個公司的面貌大為改觀。

一個領導必須牢記：加大壓力，促其忙碌最能出人才，當部下每個人都有事可做時，整個組織就會呈現出一片繁忙且生機勃勃的景象，每個人的精神面貌會大大增加，個人的業務能力也會有所提高，組織的風氣會不斷改善，其效率自然會不斷地提高。

但是，利用壓力逼出人才時也要注意到兩點。

（1）注意加量適度，遵從適量原則

人不是機器，他的心理和生理承受能力是有限的。因此，領導不能一味增加工作量，不管部下的死活，否則不僅部下的能力得不到提升，而且有折損部下的危險，這種管理就是不成功的管理了。

（2）注意勞逸結合，適時為部下提供度假和休息的機會

部下能從充實的工作中得到快樂和成就感，但為了進一步激發其熱情，還要對其體力和精神適當投資，而適量的休息機會既會提高部下的工作效率和工作熱情，又能為領導樹立起“仁慈”的形象，而且可增進上下的團結，有利于順利管理。

任何人都不能例外

世界首富比爾·蓋茨一人同時扮演著技術員、企業家和公司設計師三個并列角色的超級競爭者。盡管他實際編寫計算機程序已是幾十年前的事了，但他至今仍從事著主要程序員的工作，并為特定產品提供具體建議。微軟的人都知道，比爾·蓋茨是一個工作狂，如1997年，他在4天之內到達歐洲5個國家，拜會一位王子和4位政府首腦，發表8次演說，主持一家海外辦事處的成立儀式，并簽訂兩份重要的公司合同。他每天廢寢忘食地從早晨9點半一直工作到深夜，成為微軟工作模式的典范。在他的影響和帶動下，公司內每位員工都把公司的發展作為己任，每周工作80小時也毫無怨言。比一比比爾·蓋茨的成就，再看一看比爾·蓋茨的工作情況，公司的領導是該有所觸動的。

領導千萬不能因自己的好惡而造成下屬的特殊性，使他和其他員工有了人為的差別，別人會因不平而妒忌、仇恨甚至消極怠工：“同樣是員工，為什么他就可以不完成任務而且不受處罰？”員工一旦有了這種想法，就不會再為公司的發展盡心盡力、全力以赴了。因此，在公司內，領導對員工一定要一視同仁、不分親疏，要一碗水端平。另外，不僅從感情上要一視同仁，更要訂立嚴格的規章制度，實行目標細分，職責細化，把任務具體落實到每一個人身上，每天通報業績情況，激勵先進，鞭策后進。現在許多公司都實行了末位淘汰制，無形中在公司形成了一種奮發爭上游的進取精神。

人與人之間雖然職務不同，但在完成公司任務方面每個人的目標都是一致的，誰也不能例外，領導也不能搞特殊化。只有在平等的基礎上管理，才能激勵員工貢獻出其聰明才智，與公司形成一條心，擰成一股繩，這樣即使公司有再大的困難，也會渡過難關的。