創(chuàng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

龜兔賽跑中，一向靈巧敏捷的兔子輸給了慢吞吞的烏龜。大多數(shù)人從這則寓言中得出這樣的結(jié)論：兔子的失敗是因?yàn)轵湴梁蛻卸瑁瑸觚數(shù)某晒υ谟谇趭^而有毅力。但是，若從現(xiàn)代管理的角度審視推敲，這個(gè)結(jié)論對(duì)于敏捷的兔子來說有失偏頗。

“讓我和烏龜賽跑，簡(jiǎn)直太無聊了。它爬得那么慢。”兔子看著領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上的烏龜一臉不屑地說。

顯然，兔子失敗的根由不在兔子身上，那么誰來承擔(dān)兔子失敗的責(zé)任呢？當(dāng)然是這場(chǎng)比賽的“主辦者”（或者說管理者）了。那么“主辦者”又錯(cuò)在何處呢？缺乏正確的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)措施是“主辦者”徹底失敗的根本原因。換句話說，即明知烏龜和兔子的能力不在同一個(gè)水平線上，卻讓它們?cè)谕粋€(gè)平臺(tái)上，向同一個(gè)目標(biāo)賽跑。

同理，任何公司的員工能力都良莠不齊，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。然而，管理者在制定競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)時(shí)一味追求“公平”，將目標(biāo)一條線劃清，不分新員工、老員工、優(yōu)者、劣者，擺放在同一條起跑線上，結(jié)果不但無法起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，反而會(huì)降低優(yōu)秀員工的工作動(dòng)力和熱情。對(duì)于普通員工而言更是毫無意義，他們會(huì)認(rèn)為大家起點(diǎn)不同，所以優(yōu)秀員工獲勝是理所當(dāng)然的，自己失敗也是理所當(dāng)然的事，即使勝了也是一時(shí)僥幸。

總之，沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有危機(jī)感，沒有公平的競(jìng)爭(zhēng)就沒有優(yōu)劣區(qū)分。在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)手段時(shí)，管理者必須“合理地演繹”競(jìng)爭(zhēng)中的公平，而只有當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)中的“公平”合理化時(shí)，才會(huì)把員工的潛能無限地激發(fā)出來，催人進(jìn)取。

制度決定一切

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是每周下來，每個(gè)人只有一天能吃飽，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥，強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他、搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。然后大家組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，但他們常常互相攻擊，扯皮不止，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。于是，為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不均也只能認(rèn)了。這樣，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

同樣是七個(gè)人，不同的分配制度就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問題，一定是沒有公平、公正、公開的分配原則和制度，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)合理的制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。

領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要職責(zé)就是要?jiǎng)澏▎T工的工作范圍，如果下屬彼此之間職責(zé)不明，他們要么會(huì)相互推諉，指望別人多干一些活，要么就會(huì)相互干擾，搞得大家都干不好工作。

領(lǐng)導(dǎo)在分配工作時(shí)一定要細(xì)致、科學(xué)，要明確每個(gè)人應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，有些工作是必須合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。

任何一個(gè)任務(wù)的背后都隱藏著與員工休戚相關(guān)的利益，員工們由于處于被動(dòng)地位，有時(shí)候不能想到這些利害關(guān)系，此時(shí)主管就必須冷靜地為他們分析利弊，讓他們意識(shí)到做好工作的必要性，從而自覺地努力工作。

給員工足夠的機(jī)會(huì)

聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)IT行業(yè)的佼佼者，其成功得益于有一支優(yōu)秀的經(jīng)理人隊(duì)伍。每年年初公司經(jīng)理和員工都要花足夠的精力和時(shí)間制訂明確的年度規(guī)劃，所有的員工都要對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒有新老員工之分的。但對(duì)新員工，公司會(huì)給其足夠的時(shí)間來適應(yīng)和了解公司，并從其一進(jìn)入聯(lián)想就為其在“法律”上（人力資源政策的規(guī)定）設(shè)定了指導(dǎo)人，在其試用期內(nèi)進(jìn)行全面的指導(dǎo)和培養(yǎng)，以使其盡快熟悉和了解聯(lián)想。

目標(biāo)設(shè)定了，就要為之而努力，哪個(gè)崗位的目標(biāo)未達(dá)成，該崗位的人就要對(duì)此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，而這也會(huì)與考核掛鉤，體現(xiàn)在季度、年度的個(gè)人績(jī)效成績(jī)上，在這一點(diǎn)上是沒有新老員工之分的，大家一視同仁。

聯(lián)想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依據(jù)就是個(gè)人的季、年度考核成績(jī)。但這種淘汰并不是簡(jiǎn)單地通知走人，而是進(jìn)行調(diào)崗，給員工足夠的機(jī)會(huì)，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去做新的嘗試，以便人盡其才，因?yàn)樗锌赡茉谶@個(gè)位置上不太合適而在另一個(gè)位置上就會(huì)合適。如果經(jīng)過調(diào)崗仍不能勝任工作，就只能被淘汰。在管理上聯(lián)想強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，具有較完善和嚴(yán)格的制度保障，處處體現(xiàn)出了“以人為本”的理念，體現(xiàn)著親情文化。

企業(yè)要生存，就必須有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，而這種企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就來自于每一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。聯(lián)想較完善的績(jī)效考核體系能將員工的工作能力、創(chuàng)新精神具體體現(xiàn)出來，為最終對(duì)員工的適崗性提供依據(jù)。

建立激勵(lì)計(jì)劃并執(zhí)行下去

激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果與宣傳鼓動(dòng)工作密切相關(guān)。建立一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)行動(dòng)的前奏，而激勵(lì)計(jì)劃的宣傳與管理工作則是使該計(jì)劃達(dá)到預(yù)期效果的有力保障。

①使整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施有一個(gè)激動(dòng)人心的開端。不聲不響的激勵(lì)計(jì)劃是得不到員工的認(rèn)識(shí)與響應(yīng)的。僅僅將你的激勵(lì)計(jì)劃貼在布告欄內(nèi)，或是以“紅頭文件”的形式向下傳達(dá)是不夠的，因?yàn)榇藭r(shí)你的員工雖已獲得了這一信息，但在心理上還尚未形成一種被激勵(lì)的狀態(tài)。他們也許會(huì)沸沸揚(yáng)揚(yáng)地議論一番后便將其拋在腦后，忘得一干二凈了。因此，你必須要為你的激勵(lì)計(jì)劃大造聲勢(shì)，讓你的員工被激勵(lì)起來，隨時(shí)隨地注意計(jì)劃的進(jìn)展。

②讓你手下的負(fù)責(zé)人切實(shí)了解計(jì)劃的規(guī)則，清楚該計(jì)劃對(duì)他們提出的要求。一般來說，你手下的負(fù)責(zé)人可以在員工中成為潮流的引導(dǎo)者，贏得他們的支持，這樣就能在所有的員工中產(chǎn)生向心效應(yīng)，使大家最終參與到該計(jì)劃中來。

③必要時(shí)可以請(qǐng)你的領(lǐng)導(dǎo)出席計(jì)劃開始執(zhí)行時(shí)的“造聲勢(shì)”活動(dòng)以及完成后的發(fā)獎(jiǎng)活動(dòng)。這種效果是顯而易見的。當(dāng)你的員工看到平時(shí)難得一見的高層決策者如此重視該計(jì)劃，親自為其解釋、指導(dǎo)，他們就會(huì)被激勵(lì)得沸騰起來。

④在計(jì)劃執(zhí)行期間，要對(duì)整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施實(shí)行監(jiān)測(cè)，并提供相關(guān)的報(bào)告。這是對(duì)你的激勵(lì)計(jì)劃實(shí)行的最有效的管理，可以通過你或你得力的員工共同來完成。通過定期對(duì)計(jì)劃的成本、員工的心態(tài)、績(jī)效顯示、獲獎(jiǎng)人數(shù)、意見匯總等各項(xiàng)指標(biāo)的綜合測(cè)評(píng)，你便可以得到一個(gè)相對(duì)客觀的計(jì)劃實(shí)施的期間性總結(jié)。

⑤計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，一定要找一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及時(shí)開一個(gè)隆重的慶功宴會(huì)或總結(jié)表彰會(huì)。要有始有終，別弄得虎頭蛇尾的。慶功宴除了對(duì)表現(xiàn)突出、貢獻(xiàn)很大的員工給予表彰外，還要讓這次激勵(lì)計(jì)劃產(chǎn)生的“實(shí)惠”深入人心，以便在日后開展新的激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，員工的心中有一個(gè)良好的心理準(zhǔn)備與氛圍。

激勵(lì)計(jì)劃要簡(jiǎn)單易行

建立一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)行動(dòng)的前奏。對(duì)于擬訂計(jì)劃的人來說，計(jì)劃是一件工作成果，是一項(xiàng)作品，它擬訂得好壞直接會(huì)受到每個(gè)員工的審視與評(píng)價(jià)，一個(gè)看上去十全十美但無法實(shí)行的計(jì)劃就像是畫在墻上的餅，好看但沒有辦法吃。那么要制訂一個(gè)既易實(shí)行、效果又好的激勵(lì)計(jì)劃需要具備哪些條件呢？

①具體。你必須明確地表示具體的行動(dòng)，目的與方針可以稍微抽象，但行動(dòng)卻應(yīng)當(dāng)明白地指出，讓負(fù)責(zé)實(shí)行或要被激勵(lì)的對(duì)象了解自己該如何做，以及這樣做后的必然結(jié)果。

②有限期。你的激勵(lì)計(jì)劃的最終目標(biāo)就是提高員工的工作績(jī)效，這是毫無疑問的。目標(biāo)是一只無形的手，在遠(yuǎn)方召喚著所有的人。擬訂激勵(lì)計(jì)劃一定要顧及時(shí)間上的安排，以便在實(shí)行一段時(shí)間后就實(shí)現(xiàn)效果，可以據(jù)此做出相應(yīng)的調(diào)整。

③具備經(jīng)濟(jì)性。一個(gè)管理者對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的出臺(tái)，不得不在費(fèi)用、人員、資料等方面進(jìn)行必要的精打細(xì)算。對(duì)于激勵(lì)預(yù)算而言，一般包括三部分：管理費(fèi)、宣傳性的物資和服務(wù)費(fèi)、獎(jiǎng)金。三方面資金的合理配置將會(huì)使你的計(jì)劃更具成效性。

④簡(jiǎn)潔生動(dòng)。激勵(lì)計(jì)劃絕不是事實(shí)的羅列，它應(yīng)該是耐人尋味、引發(fā)人參與其中的一項(xiàng)游戲。游戲的說明絕不可繁雜，那樣會(huì)使大多數(shù)人失去參與進(jìn)來的興趣，同時(shí)游戲也會(huì)因缺乏一定的彈性而變成了一項(xiàng)循規(guī)蹈矩的協(xié)議。

⑤有彈性。為了應(yīng)付條件的變化與偶然因素的出現(xiàn)，擬訂的激勵(lì)計(jì)劃必須考慮到修改甚至變更部分內(nèi)容的可能性。

⑥要有側(cè)重。面面俱到的計(jì)劃看上去好像體現(xiàn)了公平的原則，但實(shí)際上是一種最不公正的待遇。計(jì)劃本身是面向所有員工的，但要激勵(lì)的對(duì)象是那些有真才實(shí)學(xué)的、在工作中肩負(fù)重任的有識(shí)之士，通過對(duì)他們有側(cè)重的激勵(lì)，會(huì)使組織中呈現(xiàn)出一股向上的好風(fēng)氣，從而帶動(dòng)后進(jìn)人員一同進(jìn)步。

形成有效的激勵(lì)系統(tǒng)

一個(gè)高效激勵(lì)系統(tǒng)的建立，無疑會(huì)為管理人員省下大量的時(shí)間。你再也用不著為員工低效率的工作而擔(dān)心，也用不著費(fèi)神向他們解釋何謂“主人翁”。因?yàn)槊總€(gè)人心中都有一面明鏡，成績(jī)是鐵的事實(shí)，耕耘必有收獲。一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)的建立過程大致分為如下步驟。

①制訂高的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。平庸的人所訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)滋生出“自我滿足”的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的。

②建立起準(zhǔn)確、可行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制訂一定要符合實(shí)際，依據(jù)工作目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行審核，同時(shí)這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非特定某個(gè)人訂立的。當(dāng)工作策略有變更時(shí)，注意要重新檢討績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且只要有必要，就必須一一再作檢討。

③訓(xùn)練對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)技巧以及與各級(jí)管理者上請(qǐng)下達(dá)的溝通藝術(shù)。績(jī)效評(píng)價(jià)的效果是直接與員工的薪金、報(bào)酬掛鉤的，這是個(gè)非常敏感的問題，所以你必須要注意這里的藝術(shù)與技巧。請(qǐng)記住，管理者的行為舉止的最終目標(biāo)在于激勵(lì)，而非激怒，所以績(jī)效評(píng)價(jià)也應(yīng)該是往積極的方向努力。對(duì)于優(yōu)秀的工作績(jī)效，除了對(duì)員工進(jìn)行贊美、褒獎(jiǎng)之外，更關(guān)鍵的是讓他明白組織對(duì)他的重視與珍惜，從而使他產(chǎn)生一種神圣的使命感。對(duì)于低的工作績(jī)效，必須給予批評(píng)，但其必須是善意的、具有建設(shè)性的，是就工作而言而非人身攻擊。

④制訂一個(gè)范圍較寬的提高工作績(jī)效的指標(biāo)，這會(huì)使激勵(lì)系統(tǒng)更具有可行性。這些指標(biāo)將會(huì)使所有的人立刻意識(shí)到自己存在的不足與改進(jìn)的方向，學(xué)會(huì)自我績(jī)效的管理，在紙面上的東西與在口頭上的東西相比，離我們的手腳更近一步。

⑤將獎(jiǎng)勵(lì)與工作績(jī)效緊密相連，這里的要點(diǎn)是緊密，管理者要使員工深切體會(huì)到兩者關(guān)系的密切。對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)最終都應(yīng)在獎(jiǎng)勵(lì)上找到對(duì)應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也要“始終不渝”地進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到確實(shí)有什么東西值得自己去努力一番。

以上五個(gè)基本的步驟便是管理者所要建立的有效激勵(lì)系統(tǒng)的堅(jiān)固框架了，但要想使激勵(lì)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，你還需要實(shí)施一個(gè)可行的激勵(lì)計(jì)劃。

使員工保持最高的工作效率

員工的效率就是領(lǐng)導(dǎo)者的成績(jī)，激發(fā)員工的執(zhí)行力，使員工保持高的工作效率，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵。

如果你希望自己的下屬發(fā)揮全部的潛力，下面幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和建議是值得借鑒的。

（1）告訴下屬明確的目標(biāo)和要求

很多主管不直接告訴下屬自己的期望，卻希望下屬能夠理解，甚至以為下屬已經(jīng)理解。要知道，即使再聰明的下屬也不可能知道你所有的期望，除非你明確地告訴他們。因此，提高下屬工作效率的首要原則就是：告訴他們明確的目標(biāo)以及相應(yīng)的要求，防止下屬出現(xiàn)花費(fèi)寶貴資源而工作南轅北轍的方向性錯(cuò)誤。

（2）提供必需的資源

某人曾經(jīng)有一段失敗的工作經(jīng)歷，因?yàn)樗闹鞴苤惶峁┢娴男畔ⅲ顾雌饋硐駛€(gè)完全不能勝任工作的人。事實(shí)上，如果能夠獲得足夠的信息，他一定能夠按照公司的要求完成任務(wù)。而在信息不足的情況下，他只能憑借現(xiàn)有的知識(shí)和獲得的片面信息進(jìn)行合理的猜測(cè)，結(jié)果無法完成任務(wù)的他只得辭職。

千萬別對(duì)你的下屬犯同樣的錯(cuò)誤，應(yīng)問他們：是否得到了足夠的信息和資源？然后提供給他們所必須的一切。

（3）解決下屬不能夠克服的困難

管理大師戴明說過：企業(yè)面對(duì)的問題中，有94%來自“制度”，而不是人。那么，在制度方面你能夠?yàn)橄聦僮鲂┦裁茨兀?

你可以從兩個(gè)角度來觀察分析現(xiàn)有的制度：首先可以從“做事”的角度，也就是從工作本身出發(fā)，查看哪些制度實(shí)際上沒有必要，甚至使工作變得復(fù)雜；其次，從下屬的角度觀察制度，查看有哪些制度束縛了他們的手腳。

總之，你必須運(yùn)用自己手中的權(quán)力使下屬不受制于不切實(shí)際的各種制度，從而提高他們的生產(chǎn)力。也就是說，你可以改變并完善一些制度。

（4）給予完成任務(wù)的下屬獎(jiǎng)勵(lì)

或許你認(rèn)為完成工作是下屬的本分或者工作本身就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)，但有經(jīng)驗(yàn)的主管都知道，提高下屬的戰(zhàn)斗力很大程度上依賴于一些很實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)措施，包括現(xiàn)金、紅股、休假和升遷。

例如，設(shè)計(jì)一套科學(xué)的獎(jiǎng)金制度，如果你不能用金錢獎(jiǎng)勵(lì)下屬，可以用時(shí)間，當(dāng)一名下屬完成一項(xiàng)重要的工作之后，可以給他一定時(shí)間的假期。

最關(guān)鍵的是，你必須清楚什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)可以激勵(lì)他們，同時(shí)也不要忘記稱贊，要大聲、明確而且不斷重復(fù)。

制訂目標(biāo)要恰如其分

領(lǐng)導(dǎo)通過業(yè)績(jī)考評(píng)的方式激勵(lì)員工，在一定限度內(nèi)是一種動(dòng)力，但如果超過一定限度，則往往會(huì)轉(zhuǎn)化為員工難以承受的壓力。在沉重的壓力下，員工們總是擔(dān)心自己由于達(dá)不到公司的要求而被降職或被扣減工資和獎(jiǎng)金，甚至被“炒魷魚”，于是他們有時(shí)就不顧道德及公司制度的約束，甚至不顧國(guó)家的法律和道德的制約，干出“出格”的事來。

因此，制訂目標(biāo)不可訂得過高，過高往往會(huì)使員工失去自信心，未思進(jìn)先思退，還沒上陣就敗了下來，放棄努力的嘗試。而目標(biāo)訂得過低又缺乏挑戰(zhàn)性，員工不用花費(fèi)太多的精力、體力就達(dá)到了，會(huì)使員工失去干工作的興趣。因此，目標(biāo)的確定應(yīng)在“蹦一蹦夠得著”的位置，這才是恰到好處的，既讓員工感到有些難度，但只要付出努力就會(huì)到達(dá)勝利的彼岸，這樣員工每完成一個(gè)目標(biāo)時(shí)就會(huì)有一種成就感。

為了促進(jìn)目標(biāo)的完成，領(lǐng)導(dǎo)大都喜歡發(fā)起競(jìng)爭(zhēng)，使員工常常感到像是在進(jìn)行一場(chǎng)激烈的跑馬賽，而管理者往往樂此不疲。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)自有它的好處，它可以強(qiáng)烈地刺激每位員工的進(jìn)取心，使他們力爭(zhēng)上游，發(fā)揮出最大的潛能。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，競(jìng)爭(zhēng)可以增加50%或更多的創(chuàng)造力。因?yàn)槊總€(gè)人都有上進(jìn)心、自尊心，都恥于落后。競(jìng)爭(zhēng)是刺激他們上進(jìn)心的最有效方法，自然也是激勵(lì)員工的最佳手段。沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有活力，沒有壓力，組織也好、個(gè)人也好都不能發(fā)揮出全部的潛能。美國(guó)企管專家認(rèn)為沒有競(jìng)爭(zhēng)的后果是：①自己決定唯一的標(biāo)準(zhǔn)；②沒有理由追求更高的目標(biāo)；③沒有失敗的恐懼，也不會(huì)被他人淘汰。目前許多公司工作效率不高、管理松懈、效益低下，員工不求進(jìn)取，沒有責(zé)任感、成就感，從根本上說就是缺少競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

然而，競(jìng)爭(zhēng)過于激烈將導(dǎo)致副作用，會(huì)引發(fā)員工的短期行為。員工為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也許會(huì)不擇手段，甚至不惜以犧牲公司的財(cái)產(chǎn)和聲譽(yù)做賭注，比如與資信差的公司和個(gè)人簽訂合同、向顧客許下不可能履行的承諾等。如果這場(chǎng)賭博贏了，公司和員工都會(huì)從中獲利，但如果不幸輸了，這位員工頂多丟了飯碗，而公司卻要為此蒙受沉重的損失。

只獎(jiǎng)不罰會(huì)讓更多人不滿

追求快樂、逃避痛苦是人類最基本的動(dòng)力之源。鑒于此，管理制度的設(shè)計(jì)也分別引入了獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段。獎(jiǎng)勵(lì)是一種激勵(lì)性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰之間的地帶是管理者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化管理大興其道的影響下，很多管理者十分重視運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)制度，卻忽視了懲罰制度。具體表現(xiàn)在相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)制度，懲罰制度的數(shù)量、方式和力度都在減少，甚至有的懲罰制度竟變成了一紙空文，根本得不到執(zhí)行。這種主動(dòng)放棄懲罰的做法無疑是一服管理上的毒藥，日積月累后，其危害不容小視。

某保險(xiǎn)公司在年終時(shí)距離完成年度任務(wù)指標(biāo)還有不小差距，為了完成任務(wù)，總經(jīng)理下令，不但給一線的業(yè)務(wù)員施加壓力，而且要求所有的內(nèi)勤辦公人員在做好本職工作的同時(shí)，每個(gè)人都要承擔(dān)一定的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并且規(guī)定了每個(gè)人必須完成的指標(biāo)下限。為保證落實(shí)，總經(jīng)理還制定了獎(jiǎng)懲措施，對(duì)超額完成任務(wù)的人員視額度予以豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不能完成任務(wù)下限的員工，則要給予懲罰。最后，該公司“沖刺”成功，如期完成了任務(wù)。從整個(gè)情況來看，部分有能力員工超額完成了任務(wù)，有的業(yè)績(jī)還很不錯(cuò)；而很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務(wù)下限；還有一部分員工，由于種種原因，沒能完成任務(wù)；少數(shù)幾個(gè)員工甚至根本就沒有采取任何行動(dòng)，他們的業(yè)績(jī)是“白板”。

總經(jīng)理知道，如果不兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)一定會(huì)招致員工不滿，雖然這一塊例外獎(jiǎng)勵(lì)的支出大大增加了公司的運(yùn)營(yíng)成本，但他還是論功行賞，按照事先制定的標(biāo)準(zhǔn)一一兌現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)。至于那些沒完成任務(wù)的員工，總經(jīng)理認(rèn)為這畢竟不是大多數(shù)人，況且現(xiàn)在公司的總體目標(biāo)已經(jīng)完成了，從與人為善的角度出發(fā)，沒有必要和員工過不去了，事先制定的懲罰措施就這樣不了了之。

這位總經(jīng)理不想跟員工過不去，但他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個(gè)案例中，超額完成任務(wù)而得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工和未完成任務(wù)卻逃過懲罰的員工都很高興，但是大部分正好完成任務(wù)指標(biāo)的員工卻不高興了。他們?cè)诠靖邏赫咧赂冻龊芏嗯Α⒖朔芏嗬щy才勉強(qiáng)完成了任務(wù)，但是他們的回報(bào)竟然和那些不思進(jìn)取、偷奸耍滑者并無二致。許多人雖然不敢明著去向總經(jīng)理提意見，卻暗自做了決定，今后再有同類事情，一定要跟這些未完成任務(wù)的同事學(xué)。

“人性化”措施不可濫用

從上一篇文中看出，蒙在鼓里的總經(jīng)理不知道，由于他的一個(gè)所謂“人性化”的管理失誤，在他的公司中懲罰措施作為一種約束性力量已經(jīng)在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強(qiáng)烈的信號(hào)，即不完成者不受懲罰，將會(huì)在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面作用。

事實(shí)上，這與管理者的獎(jiǎng)懲觀有關(guān)。許多管理者把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)成懲罰的對(duì)立面，上述案例中的總經(jīng)理也是如此。在他的心目中，對(duì)未完成任務(wù)者不施加處罰等同于不獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)不然，獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)立面不是懲罰，而是不獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，懲罰的對(duì)立面是不懲罰。獎(jiǎng)懲制度的層級(jí)應(yīng)該是這樣的：懲罰、不懲罰、不獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)。換句話說，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是相對(duì)的，該獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不獎(jiǎng)勵(lì)就相當(dāng)于懲罰，即隱性懲罰；而該懲罰時(shí)不懲罰就相當(dāng)于獎(jiǎng)勵(lì)，即隱性獎(jiǎng)勵(lì)。管理者一般能看到顯性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，卻看不到隱性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。上面這個(gè)案例中的總經(jīng)理正是在無形中“獎(jiǎng)勵(lì)”了偷懶耍滑的員工，從而引起了努力工作的員工的不滿。

較多地采用激勵(lì)性的獎(jiǎng)勵(lì)手段來管理當(dāng)然符合人性，這是無可厚非的。但是，這不應(yīng)該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提。這兩者并不矛盾，而是相輔相成的。管理者只有正確地理清自己的獎(jiǎng)懲觀，才能在獎(jiǎng)懲之際游刃有余，建立合理的獎(jiǎng)懲制度，做到賞罰分明。

所謂員工獎(jiǎng)懲制度，就是靈活地運(yùn)用正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的各種手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的制度。通過建立合理、科學(xué)、規(guī)范的制度體系來激發(fā)員工的工作積極性已成為當(dāng)今的管理時(shí)尚。這一管理方法完全體現(xiàn)了通過有效的外在刺激可激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，發(fā)揮其潛力，提高其士氣，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)這一激勵(lì)的本質(zhì)特征。