對有成就者論功行賞

如果下屬積極搞科研攻關，為公司節約上千萬元資金；如果下屬完成了一項發明創造，為公司帶來了巨大的經濟效益；如果下屬推銷有術，把新產品成功地推向市場。下屬作出了這些突出貢獻，為公司創造了巨大的財富之后，作為領導，對有成就的下屬千萬不要吝嗇，要重重獎賞。

公司有人才，怎樣充分發揮人才的作用呢？廣納賢能、用好賢能，這是領導應該重視的問題。

人盡其才，一個重要法則是重獎有功之臣，對有成就的人要論功行賞。領導應該清楚認識到物質的需要是一個人最基本的需要，并應善于充分利用人的這種需要“收買”人心。一些君主在用人時遵循“人才要給厚祿，大功要給厚賞”的原則，古代兵家“賞祿不厚則民不勸”、“禮賞不倦，則士爭死”、“重獎之下必有勇夫”等觀點都說明了重獎有功之臣的作用。

諸葛亮在第一次北伐時，由于街亭失守，損失慘重，唯獨趙云部由于趙云“獨自斷后，斬將立功，敵人驚怕”，不折一人一騎，輜重等物也無遺棄。諸葛亮不由贊嘆道：“真將軍也！”于是“取金五十斤以贈趙云，又取絹一萬匹賞云部卒”。

魯肅由于夜半給孫權獻上王霸之策，孫權于次日“厚贈魯肅，又贈肅之母”。甘寧白騎卻曹營，孫權也“賜絹千匹，利刀百口”。這都充分表現了君主重獎人才。

千里馬跑得快，貢獻大，就需要精心喂養，使之吃飽、吃好，力氣充足，揚鬃奮蹄，發揮作用，萬不可把千里馬和常馬一樣看待，一樣喂養，讓他們吃“大鍋飯”。

聰明的老板要從中得到啟發，千里馬要“以粟一石喂之”。賢能的人、立大功的人要給予充分的物質刺激，千萬不要只停留于精神鼓勵，不要只給開白條，更不可過河拆橋，濫殺功臣，有功反而獲罪，這樣會搞得人人心寒。公司一旦失去人心，覆滅就是必然的。

讓大家爭當有功之臣

重獎有成就的人，會激勵下屬爭當有功之臣。英國的一個公司，每到年末都要對那些為公司發展作出突出貢獻的員工實施重獎，如果能使公司產量增加10%或以上，員工能從公司享受10萬美元的獎金，或以增加利潤的10%作為獎勵，巨額獎金極大地激發了員工的工作熱情和創造潛能。此制度實施后，員工們提出了很多有價值的建議，公司的成本逐年降低，而利潤則逐年增加，短短幾年公司便躋身世界著名的大公司行列。其實對有成就的人實施重獎并不會使公司的利潤減少多少，因為獎金是以公司每月節省的銷售成本或增加利潤作為基礎的。

獎勵對公司的每位員工都具有極大的激勵作用，能使每一位員工竭盡全力地為公司作出貢獻。例如，在英國購買播種機電池，最便宜也要75美元一個，采購部的員工在日本能夠買到50美元一個的電池，公司對此給予重獎，又過了幾個星期時間，采購部主任在納米比亞買到37.2美元一個的優質電池，使公司大大節約了生產成本。

每個員工都有能力成就一番事業，關鍵在于老板能否激起員工的成就動機。作為老板，很容易沉溺在生意的經營里而忘了好好運用能人。老板心里應該清楚，公司的能人不止一個，重獎有成就的人可以激發有才能的人更具有活力，使其更加努力的工作，從而達到更好的工作績效。

獎勵不當會使人變壞

有一家企業生產煤氣熱水器，銷售成績一直不理想。老板認為原因是價格定得偏高，他決定降價20%，于是召集銷售人員開會宣布這一決定，大多數銷售員贊同老板的決定，只有一個人表示問題不是出在售價上，而是在于售后服務網點分布不合理以及服務態度不夠好。老板聽后不以為然，仍堅持自己的決定，并宣布將按銷售額給推銷人員分紅。在降價后一個月左右的時間內，銷售量果然大增，有關人員也得到了可觀的分紅獎勵。但隨后銷售便直線下降，原因正是售后服務跟不上，用戶紛紛投訴，甚至寫信給媒體投訴。他們的競爭對手趁機推出新型產品，廣布服務網點并承諾如果售出的產品有問題，維修人員會在24小時內到場解決。結果這個企業的市場份額被競爭對手奪去了大半。可見老板只獎勵那些順從聽話的員工，而忽視那些有真知灼見、持不同意見的員工，會給企業帶來的危害甚至可能是致命的。以上的例子還說明，人們會積極去做受到獎勵的事情，而不考慮是否是正確的。因此，老板們千萬不要把獎勵問題當成一件小事。從這個意義上來說，把正確地獎勵視為最重要的管理原則并不為過。

在企業的辦公室和車間里常?？梢钥吹竭@樣一些員工，他們往往提前半小時上班，而過了下班時間他們看上去還在那里工作。老板看到這種情況真是喜上眉梢，因此，一有機會就會優先提拔這些員工?？墒侨绻屑氂^察一下就會發現，這些員工在上班的時候可能并不是緊張地工作。老板不在的時候看報、聊天，甚至干私活，一旦老板出現，他們立即看上去在一本正經地工作。這在有些企業已經形成一種風氣。而有一些員工總是按時上下班，并且工作起來效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，最后總能較好地完成任務，但是往往下班時間老板來巡視時他們已經離開了。老板這時只看到了那些仍然在崗位上工作的人，對已經走了的人心生不滿，當然也就更談不上獎勵他們了。這種現象應當引起老板的反省。一位專家說過：“如果你不能在八小時工作時間內完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不夠?！?

讓員工找到自己的目標

當員工提出有創造性的建議時，管理者經確認認為可行，就應積極鼓勵他們繼續搞下去，把它當作自己的近期目標，去不斷努力，企業也應大力支持。

索尼公司曾經有一個年輕研究人員發明了一種電子顯示系統，他的創意是將來把這一系統用在電腦和平面電視顯像器上。公司經過仔細研討，對這一創意首先予以肯定，但認為離實際應用時間還比較長，所以不宜投入大量的資金和時間來開發。但這位年輕研究人員對自己的創意和研究成果割舍不下，一定要繼續下去，公司也沒辦法。最后公司專門為他籌措了一定的經費，他自己也弄了一些，就另起爐灶，組建了一家個人公司。公司很不愿意失去這么一位能干、肯干且心中有目標的人才，但尊重他個人的選擇，公司也只好如他所愿了。

不管怎么樣，索尼公司還是很欣賞這種有創意、有目標的青年。他能把自己的發明及時告知公司，對公司本身也是一種信任。

索尼公司有這么一種傳統，當部門里某一個人獲得新發明或新創意時，整個部門都為他高興，而且其他人也感到很振奮。這也從另一個側面體現了“一榮俱榮，一損俱損”的索尼企業文化。

所以，員工們有感于同事的創意，會更加努力尋找自己的目標，爭取在自己的崗位上有所提高、有所創新。這就迫使每一個員工去進一步熟悉自己的領域，和同行、對手相比較，找出差距，發揮余熱，提高自己的觀察能力和實際操作水平。那些敢想敢干的員工心里也就沒有顧慮，只有動力。在生產、制作、開發的過程中，就會主動多個心眼，加上自己的理解和創意，在別人沒有做過的事情上試一試身手。

成就感激發人才創造力

作為一個管理者，你要想讓富有創造力的人全身心地投入工作，就必須使他們對自己所從事的研究項目滿懷興趣，并持續保持住，否則他們就會喪失動力，就不能發揮本身的潛力。

許多富有創造力的人往往能通過自己的信仰方式獲得成就感和滿足感，他們自我激勵，但別人賞識他們的工作也同樣重要。對于管理者而言，若欲以非正式的形式經濟地贊賞員工的工作，最有效的方法之一就是經常深入基層。

富有創造力的人的自由性是很強的，因此，他們需要一個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題。他們同時需要避開存在于各個部門或辦公室的騷擾，他們其中的大部分人都需要有個人的或至少私人的工作環境。

革新者的創意價值是難以計算的，因此，在某些公司，他們常常比其他部門的人獲得較少的加薪和獎金。但富有創造力的人需要感到他們所從事的工作與別人的具有同樣價值，因此作為他們的經理，你應竭盡所能地為他們爭取津貼和福利，一旦有人提出創新的項目，就應從該創新事物為公司賺取的利潤中提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種方式所能產生的價值是不可估量的。

一般而言，富有創造性的工作往往需要每周工作60～70小時。在這段時間，靈活的時間安排是非常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你重要的資產。應謹記：合作是雙向的，如果稍有延遲就對他們加以制裁，那么下次當你需要在限期內完成任務時，他們的工作積極性就會很大程度地降低抑或是拒絕加班加點。

釋放員工的潛力

一些富有創造力甚至是具有超凡創造力的人，往往并沒有充分發揮他們的潛力。無數研究結果顯示，大部分人一般只發揮20%～30%的能力。若能激發他們的工作熱忱和動力，就能使其發揮80%～90%的潛力。由于不少人才沒有盡展所能，導致喪失了很多生產率、流失了很多科研設想，這些損失都是無法估計的。

人才未能達到預期的表現可能是由于以下三個原因。

①人才本人是否愿意干好他的工作？

②他是否懂得怎樣去干？

③他是否有機會發揮才能？

多數情況下，人才本身是希望能干好工作的，但這需要更多的信息和培訓。當你雇用他時，是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值？他所接受的訓練是否足以應付工作的要求？此外，也許是超出他控制范圍內的因素妨礙了他充分發揮潛力。比如，文書或其他部門的工作拖拉，也會直接影響他的工作。

以下三種方法可以提高他們的工作表現。

①重新規定工作任務。有些時候，調派某人到另一部門是不切實際的行動。在這種情況下，你應根據他的能力來重新規定他的工作。

②提供額外培訓。公司可通過為人才提供有效的培訓計劃，防止人才流失。

③讓他們感到你很關心他們。你需要讓人才知道你很關心他們。如果你未能使他們感覺到這一點，便會影響他們的自信心并毀掉他們的創造性。

一個優秀的管理者要想使自己的人才都努力工作，發揮出他們自身的潛力，就要讓他們在這個群體中找到歸宿感、成就感，這才是最成功的做法。

提振士氣應因勢利導

有這樣一個淺顯的道理，木頭和石頭的特性是放在平坦的地方就安穩，放在陡斜的地方就容易滾動，方形的就穩定，圓形的就易滾動。而善于因勢利導的將帥指揮作戰就像滾動木石一般，所造成的有利態勢，如圓石從幾千米的高山上飛滾下來，不可阻擋，這就是所謂的“勢”。

在人力資源的管理與開發過程中，善于利用這種“勢”，因勢利導，就會讓下屬煥發出驚人的力量。

1990年曾一度走紅的日本理工公司，突然之間生意黯淡、毫無盈余，然后僅以3年的時間公司又再展雄風，這是和新任老板因勢管理員工分不開的。

最早的理工公司的老板村清把公司重建的責任交給一群30歲左右的有活力的年輕人去做，充分調動他們的干勁和積極性。在發表經營計劃的同時，宣布了年內薪水提高兩倍，希望在員工中一掃蕭條時的失望心理。

上調薪水的用意是想激起人員的工作士氣。后來，辦法果然奏效了，原來對于調薪之事半信半疑的員工突然之間士氣高昂，工作充滿了干勁，將原來低沉的氣氛一掃而空。

實際上，員工的工資在兩年內只調升了30%左右，但這對員工來說，愿望多數已經得到了滿足，這主要是工作心態的問題。但是，股東并沒有分到多大的利益，終于引起有往來業務的銀行的抗議，可是村清仍然果敢地做下去。他不能將剛調動起來的員工的激情再浪費掉，他知道只有把握住員工煥發出來的力量才能管理好公司，才能激發出員工的熱忱。

因勢管理的前提是能在下屬中創造出這種“勢”能，然后投其所好，以此鼓勵員工發揮自己的潛力，達到干出新成績的目的。因勢利導才能因勢而成，這里最關鍵的是不能中途變卦，熱情方能持久。

激勵手段因人而異

唐宋散文八大家之一的蘇洵在《諫論》中舉了一個有趣的例子：有這么三個人，一個勇敢，一個半勇敢半膽小，一個完全膽小。他將這三個人帶到淵谷邊，對他們說：“能跳過這條淵谷的才稱得上勇敢，不然就是膽小?！?

那個勇敢的人以膽小為恥辱，必然能跳過去，而一半勇敢一半膽小和完全膽小的人不可能跳過去。

他又對剩下的這兩個人說：“能跳過這條淵谷的，就獎給他一千兩黃金，跳不過則不給?！?

這時那個一半勇敢一半膽小的人必然能跳過去，而那個完全膽小的人還是不能跳過去。

突然，來了一只猛虎，兇猛地撲過來，這時不用問，那個完全膽小的人一定會很快跳過淵谷且就像跨過平地一樣。

從這個例子可以看出，要求三個人去做同一件事，卻需要用三種不同的條件來激勵他們。如果只用同一種條件，顯然是不能使三個人都動心的。用人也是如此，對不同的人要采取不同的態度和方法。

世界上沒有一條真正筆直的路，也沒有兩片完全相同的樹葉。就連所謂的“純金”也只有99.99%。一個人，由于各種主、客觀條件的限制，對任何事物的認識，總是相對的，不可能是絕對的。

事物都是矛盾的統一體，人也不例外。仔細觀察我們身邊的每一個人，身上或多或少都有著各種優點和缺點。

比如說，老張說話利索、辦事能力強，什么難纏的業務到了他的手里沒有擺不平的。但是，由于工作成績好了，就免不了驕傲、好勝，和周圍的同事處不好關系。小王新來乍到，工作熱情很高，但經驗不足，有時會有一些失誤。

領導者置此環境中，怎樣才能得心應手、游刃有余地把工作紅紅火火地展開又把一班人團結在一起呢？這就要求領導者努力成為一個“下棋”的高手，把棋盤上的車、馬、相、炮、士、卒碼得順順溜溜，齊心協力發揮各自特長，勇往直前，又保證了自己的穩固。

在實際工作中，應該針對不同情況，從實際出發，針對不同的人，綜合地運用多種激勵手段，以求收到事半功倍的效果。

應該避免的管理錯誤

下列幾種禁忌是經理人員要注意的。

①對每個人采取同一管理。凡是試圖以同樣方式管理每位職工的經理，一定無法成功。好的經理擅長掌握職工的個性差異，認清每位職工，采取個別管理的原則。有效的經理都擅長混合使用數種管理方式及方法，用以應付各種情況。

②忘記利潤的重要性。經理都應極力防止利潤下跌。只要職工愈清晰地了解到業務活動與公司盈利的因果關系，他們就愿意努力提高效能。

③專注于業務問題。有些經理人總是太專注于業務問題，以致完全迷失了工作目標。因此，好的管理者應在自己及他人遭遇問題時不至于忘記主要目標。

④僅是職工的工作伙伴。如果經理人試圖成為職工的伙伴，這位經理人等于不諳管理之道。因為如此一來可能會形成委員式管理，而通常委員式管理等于無管理。久而久之職工會發現經理毫無工作成績卻坐領薪水，于是便會開始怠工。經理人的職責是管理職工的工作生活，除此之外，經理人不應有所逾越。

⑤未制訂工作標準。如果每位職工視工作標準為質量規范，這家公司的業務一定日益發展，而管理工作更易如反掌。如果經理能妥善制訂工作標準，并坦誠地與職工溝通，以致每位職工都樂意遵守工作標準，那么這位經理人就能避免發生錯誤。

⑥未訓練職工。經理人面臨的兩大挑戰是：使職工達到水準以上的績效，然后督導職工持續保持這種績效水準。

⑦一味寬恕不能勝任的職工。人們之所以寬恕不勝任者，是希望避免對峙情勢。有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，就應告訴他你的感受，然后征詢對方的意見，最后鼓勵對方積極采取正確的行為。

⑧只贊賞成績最優的職工。一般而言，只要職工達到工作目標，就應加以贊賞，而不應只是表揚有成效者。因此，只要職工績效適當，便應給予嘉獎；而每當職工達到新目標時，就應加以嘉獎。

給員工創造脫穎而出的機會

有相當一部分公司并不是真正缺乏人才，而是沒有形成人才合理發揮的機制，有人才卻沒有用好。這種現象往往表現在中小型私營公司中，在那里老板總攬全局，大事小事總經理一人說了算，部屬唯命是從，缺乏成長和展示才華的機會，人才雖多卻派不上用場。而總經理由于凡事親力親為，總感覺身心憔悴，沒有左膀右臂協助自己，也感嘆人才難覓。這樣的公司是非常危險的，領導一變，公司就會全亂套，好好的公司一朝就變了天。而改變這種狀況，就需要對公司進行管理轉型。變人治為法治，用制度體系來保障公司的健康發展。

建立人才成長的健康環境，大批人才就會脫穎而出。其實人才就在身邊，把身邊的人才用好，讓每個人的潛能得到充分發揮，公司就能獲得持久的競爭優勢。

在管理中，官大一級壓死人，公司中一些既得利益者會壓著那些比他們更有才能的人。一個員工勝任與否是由層級組織中的上級判定的，這樣會產生兩種情況：假使上司仍處于能勝任的階層，他會以實際工作業績來評判部屬；如果上司已不能勝任，出于對自己利益的保護，他就會對下屬，尤其是有能力的下屬處處防范和刁難，使得下屬有才使不出，而老板此時還蒙在鼓里，總感覺招進的人雖多，值得培養的卻寥寥無幾。許多優秀的員工認同公司的價值觀，也非常關注公司的發展，但就是由于看不慣上級的所作所為憤而辭職。

因此，應建立規范的績效評估制度，并通過該制度的有效運行發現公司值得培養的潛在人才。同時，建立合理有效的內部升遷制度和競爭淘汰機制也是公司用好人才不可或缺的重要手段。只有真正做到這一點，大批的“千里馬”才會嶄露頭角。同時，接班人培養應形成制度，成為主管業績重要的考核指標。擁有充足的后備人才梯隊，公司成長才有持久的后勁。