重金之下必出能人

金錢不是對人才的唯一報酬，但卻是企業肯定人才勞動價值的直接手段。在一定意義上講，金錢本身對人才并不重要，重要的是金錢代表一個企業及社會和公眾對一個人能力的評價。在這種情況沒有改變之前，金錢無疑是對人才最有控制力的手段之一。企業家要搞好企業，吸引并留住人才，實行高薪制無疑是理所應當的選擇。

三九集團總經理趙新先對此深有體會。正當三九集團事業蒸蒸日上需要人手時，幾位得力干將離開了，原因是三九集團的工資待遇太低，沒有同責任貢獻直接掛鉤。

趙新先開始反思：三九集團是軍隊企業，既然姓“軍”，就要有軍隊的風格，要講艱苦奮斗、講奉獻、講先公后私。但是三九集團是企業，是企業就要講利益動力，不然就留不住人才。三九集團有的職工家屬去炒股票，輕而易舉就賺一二十萬，而干部為國家創造了幾千萬、幾個億，一年才幾千元的收入，心理上當然不平衡。

然后，趙新先去新加坡考察，了解到新加坡國有企業員工工資差距大，最高與最低相差20多倍，但其管理得很好。

回到公司后，他對舊分配方式來了一次合理沖撞，打破原來的固定工資制，拉大工資差別，最高與最低可以相差18倍。三九集團新工資制度規定：工資與各獨立核算單位的效益緊密掛鉤，從稅后利潤中拿出15%作為分配基數，具體分配方案由各單位自定。

新的分配方案正式試行后，如一劑超強興奮劑，三九集團迅速騰飛了。集團員工大專以上占80%，平均年齡僅27歲，這是一個青年人的王國，一群剛剛升起的太陽，誰能找到一根紐帶把他們聯結起來，誰就能得到一個無堅不摧的軍團。

工資要高于社會標準

工資是員工生活的收入來源，也是一個人能力大小的價值表現。作為老板，要設法使員工的工資收入高于社會一般標準，至少高于同類企業員工的工資水平，這不僅能夠提高員工的士氣，還能夠吸引社會上有才華的人。它所起的效果可能是意想不到的。

好多企業對于員工工資的水平把得很嚴，不敢大刀闊斧地提高，這除了企業的財力有限外，還與老板的觀念有關，那就是怕高工資降低公司利潤。還有一些公司為了吸取新人來公司工作，把剛來的新職工的工資定得很高，以后很少再提高工資，于是辭職的人逐漸增多。

如果一個公司沒有新生力量補充，公司就沒有發展活力，原有職工也會逐漸衰老。所以說，公司的工資制度是聚集人才的重要手段，是激發職工勞動熱情的源泉，經理應關注這一制度的建立。

工資額度與市場息息相關，需要經常思考與同行業其他公司、同地區其他公司之間的平衡，應盡量努力使本公司的工資稍高于同行業。如果低于其他行業，將會引起職工的不滿，嚴重的后果將是人才流失。

如果老板認為本公司的工資與外面相同，而職工則會感到他們的工資低于其他行業。當本公司的工資比其他公司高得多時，職工才能真正感到確實高于其他公司。立場不同，當然看問題的角度就不一樣。老板如果不明白這一點，也就難以掌握職工的思想。

老板首先應該想到的是，公司所定的標準究竟接近哪個檔次，是與社會上其他行業一樣還是高或低，職工們對工資有什么想法等，然后根據這些情況來修訂工資方案。小公司也應很好地健全基本工資制和職能工資制。

工資是激發職工工作熱情最基本的東西。不管怎樣，人是為了得到工資而拼命工作的。以什么樣的方式制訂什么樣的工資標準是重要的政策。有的老板常理直氣壯地說：給員工那么高的工資，努力工作是應當的。這種認識非常成問題。如果一個老板認為職工的工資是他付給的，那就大錯特錯了。這種想法不丟掉，公司就難以發展。老板應該認真地想到，職工的工資并不是自己付的，而是從顧客那里賺來的，應該感謝的是顧客。如果老板能有這樣的想法，又經常說給職工聽，這個公司就能發展。對于職工來說，工資是生活的基礎，應該偏高一些。為此，公司應盡量增加盈利，盡可能提高工資標準。工資可以拉開檔次，對于那些能力強的人，多付工資是理所當然的，工資應該與他們的勞動成績成正比。

留住最佳業績貢獻者

伯爾克公司是一家世界一流的商業研究和咨詢公司。自從1931年成立以來，該公司一直幫助制造和服務業企業理解及準確預測市場行為，并以精湛的分析能力和前沿的研究方法著稱于世。

多年以來，高效咨詢師群體是該公司最寶貴的人力資產。因此，“工資攀升”現象得以出現。也就是說，為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何，都需要按市場或以高于市場的水平提高工資水平。

伯爾克公司的薪酬計劃由三部分組成：基本工資、績效工資和業務推薦傭金。高效咨詢師的基本工資考察的是年固定成本，其級別劃分相對較少，每年根據價格指數可能進行調整。

績效工資是薪酬構成的浮動部分，與員工個人的年度財務貢獻直接掛鉤。在一位咨詢師咨詢生涯的早期，績效工資占的比重并不大。而隨著他們不斷增加的個人財務貢獻，他們就會收到與之相對稱的績效工資。

績效工資計劃對業務推薦和銷售支持活動的結果提供額外的獎勵。業務推薦是指業務開發領導為公司的其他部門提供的客戶開發機會或項目建議。銷售支持指一位高級咨詢師開展的有助于另一位咨詢師完成任務的任何工作。當上述行為的結果實現時，提供支持的咨詢師將收到基于被支持的咨詢師創造的收入的一種特許權。該特許權對于被支持者來說，將被作為一種成本；而對于支持的提供者來說，將作為凈貢獻的一部分。

之所以采用這種薪酬體系，是因為每當公司流失一位頂尖員工時，情況幾乎總是他或她去開辦一個自己的小公司，而不是跳槽到一家傳統的競爭對手那里去。那些離開公司的人的首要興趣是獨立開辦自己的公司，并有可能得到更高的回報。因此，伯爾克所采用的新的薪酬計劃讓高級咨詢師們也看到了他們留下以后有同樣的機會。

除了開展他們直接的業務活動外，高級咨詢師們還被鼓勵把生意引入其他領域或幫助他人開展新業務，這直接地支持了伯爾克公司的“協作和改進公司成長能力”的文化。

公司的成長有可能停滯，但是市場卻在不斷膨脹。伯爾克公司需要永遠保持自己的市場領導地位，高級咨詢師是實施這項戰略的關鍵。他們的薪酬計劃需要強調收入增長，并且關注利潤的增長。個人對公司做出的業績貢獻必須被給予期望并得到獎勵，超出個人業績要求的最低水平的部分應該得到承認和獎賞。沒有切實卓越的個人績效存在，公司的整體業績肯定會受到傷害。

伯爾克的高級咨詢師們已經從薪酬計劃中得到了很大的好處，其中有些好處是很難以財物定量衡量的。不過所有這些好處對公司都是有戰略意義的，都提高了公司成長的能力。

與員工分享利益

商場如戰場，公司在激烈競爭中能夠不斷地發展壯大、財源滾滾而來，老板實在是功不可沒，他們理應獲得豐厚的回報，使自己多得一些。然而，一個高明的老板不會把利益鯨吞，而是采取利益分享的策略激勵員工。

有些自以為聰明的老板喜歡利益獨吞。對于這樣的人，相信他的員工不會不知道。對貪心的老板，公司員工自然不會為他賣力。如今在越來越高效化、高產化的社會生產中，老板能不能充分調動人才的工作熱情和智慧，對公司的生存與發展是至關重要的，那種只要讓馬跑而不讓馬吃得飽的做法顯然是行不通的。如果老板口口聲聲說：“公司是個大家庭，你們要像愛自己的家一樣愛它，公司的發展關系著你們的利益和前途，你們要好好干，公司發展了大伙都有份兒！”而到了年終，老板好像忘了以前他所說過的話，做的是另一碼事：賺錢是自己的，根本就沒有員工的份。下屬的心里想：“我干活，你賺錢，我做得多么好都沒有我的份，給這樣的老板賣命犯不著呀。”有了這種心態的員工，做事就會得過且過，抱著“不求有功，但求無過”的心理應付了事。久而久之，能人變庸人，公司不被擠垮才怪呢！

古人說得好，“得人心者，得天下；失人心者，失天下”。老板要想得人心，應當忠實地實施利益分享的原則。利益分享——這是當今時代的一條重要的用人原則，也是對員工的一種激勵策略。平時給員工薪水適當高一些，使員工有勞有得，有功更有賞，隨著公司收益的大幅度提高，員工也能從中受益更多。老板果真這樣做了，公司怎么會留不住人才呢？員工有什么理由不好好工作呢？

不要以為利益分享是老板在做讓自己吃虧的傻事，不要以為把好不容易賺來的錢分給員工自己的收入就會驟然減少。事實證明，善于與人分享的老板并不會失去什么，反而會得到的更多。慷慨地與下屬分享勞動所得，分享成功收獲，必然會得到更多的回報。老板有了慷慨的名聲，員工們更加安心效力，人才就會不招自來，這還愁沒錢可賺嗎？

金錢上做一點犧牲是必要的

不要以為來點小恩小惠是平庸領導的慣用伎倆，你是有能力、有威望的領導，根本用不著來這套。可是，你敢保證讓本公司員工在你和一個善于利用小恩小惠而籠絡人心的平庸領導之間做選擇時，員工一定會選擇你、擁護你嗎？這可不見得。關心愛護需要依附于某種行為才能體現出來，你把愛心鎖在“黑匣子”里，怎么能夠無時無刻地溫暖員工的心呢？又怎么能夠激勵他們盡心盡力地為公司效力？

給下屬來點小恩小惠可謂“小兵立大功”，你不要小瞧它的作用。它可以使下屬感受到領導的關照、團隊的溫暖，更認識到自身的價值和自身的尊嚴；它激發員工不斷自我提升，積極主動地做好本職工作來回報領導的關愛。即使他的能力有限，或許工作未必有多大的成績，但被關愛的員工做起事來始終是非常賣力的。可見，領導由此而獲得的收益可是不薄啊！

有時這些費用需要領導自己掏腰包，此時你可千萬不要吝嗇，該花給員工的，你就得花費出去。作為老板，不應該在這種事情上斤斤計較。有些費用，如買杯飲料、贈送新年賀卡、員工生病時送上一束鮮花和生日時送上祝賀蛋糕等費用，你必須自己付出。如果你過于計較這些費用，并將這些費用轉嫁到公司頭上，員工們遲早會發現這一點，并認為你極不真誠，那么你的心思可是白費了。因此，領導在錢的問題上作出一點犧牲是必要的，也是值得的。

激勵員工的學問博大精深，奧妙無窮。但無論怎樣，領導必須是以真誠、公正為基礎，使用一些靈活的策略，才能起到錦上添花的作用。

讓能人先富起來

與軟件行業的同行相比，微軟的人員流動數目要低得多，而且其人員流失現象主要發生在軟件開發以外的部門。另立門戶并與微軟展開競爭的人寥寥無幾。這是因為比爾·蓋茨對把持“微軟技術核心”的軟件開發人員有“偏愛”。

首先，微軟的軟件開發人員比非軟件開發人員享有更多的“特權”：一是前者分紅最多；二是在辦公室極為短缺的情況下，前者的單人辦公室神圣不可侵犯；三是當員工持續增多致使公司不得不另外擇地時，前者可以持續留在環境優美舒適、設施齊備的微軟科技園區——雷特蒙德園區，而后者卻不能。

其次，微軟為了了解未來的方向，同時保持今天的產品開發競爭力，將大量的經費投資在研究和開發上。比爾·蓋茨明白，公司銷售的每項產品在幾年之內就會落伍，因而每年投入20億美元以上的研究開發經費，并在世界各地建立許多發展中心，如斥資800萬美元在中國建立了微軟（中國）研究院等。微軟“視窗2000”的研究開發耗時3年，斥資10億美元，動用員工6000名，其中包括200名軟件實驗者和1000名程序員，并與50家公司合作，70萬個實驗者使用這個軟件來驗證該軟件的可靠性。難怪“視窗2000”即將上市的消息一傳出，微軟股票飆升，使得微軟總股值達到5600億美元，穩坐第一把交椅，而蓋茨在一日之內增加財富77億美元。

第三，讓軟件開發人員先富起來。在1989年加盟微軟的那批人中，有不下2200名軟件開發人員在短短的兩年里變成了百萬富翁，少數已成為億萬富翁，微軟公司股票的價格僅僅在過去的10年中就翻了將近100倍，其財富的驚人積累是迄今為止數額最大的。1998年1月，微軟股票進行上市以來的第七次分割，經分割調整，首次公開發行時投資該股的1萬美元，此時已增值到240萬美元。

讓有突出貢獻的能人先富起來，不搞一刀切，這是微軟成功的秘訣，也是領導用人的基本法則。

把公私利益捆綁在一起

一個周末的晚上，可惡的恐怖分子在斯賓塞公司的櫥窗里偷偷放置了幾枚定時炸彈，相鄰的幾家商店也一起在爆炸中受到了破壞。

爆炸聲引起了很大的驚慌，更驚動了這家公司的所有員工。第二天是休息日，照慣例是商店營業的大好機會，該店的所有員工在沒有人號召的情形下，不約而同地早早來到店里，清理一片狼藉的場面。在其他相鄰的商店開始清掃現場時，斯賓塞公司已經開始接待顧客，正式營業了。

人們不禁要問，這家公司的員工們為什么會這樣做？只要了解了該公司的管理方法，便不難找到準確的答案。這就是讓下屬的利益與公司緊密相關，“一損俱損，一榮俱榮”，沒有比這更能刺激員工干勁的了。

斯賓塞公司是英國銷售服裝和食品的大零售商之一，也是英國最注重員工福利的公司。

斯賓塞公司一貫重視和關心自己員工的福利待遇和福利的逐步提高。管理層把每個員工都看作是有個性的人，每個人事經理要對他所管理的員工的福利待遇、技能培訓和個人的提高發展負責。這樣使每個公司員工都能受到關注，真正做到了以人為本的管理，并且把福利的多少與公司效益緊密相連。

為了調動員工的工作積極性，公司建立了高質量的員工餐廳，工作時間內有休息、放松、喝茶的機會，可以保證員工有充沛的精力投入工作。公司每年要撥巨資用于提高員工的獎金和福利，這是一筆相當大的數額，但經營者都不認為可惜。慷慨的付出會使下屬看到領導的關懷和體貼，讓員工大為感動，覺得只有把公司經營好才有自己的那一份高額收入、豐厚利益。正是在這一經營理念指導下，斯賓塞公司的業務蒸蒸日上。

公司董事長曾經對其部門經理說：“你就是出差錯，那也必須是因為過于慷慨。”這是把公司的收益與員工的利益緊密相連的做法。這些措施大大增強了公司的凝聚力，不論職位高低、工作輕重、收入多少，公司上下都以在斯賓塞公司工作而感到自豪，這是一筆寶貴的精神財富。

善待員工，絕處逢生

1933年，經濟危機籠罩著整個美洲大陸，大小企業紛紛破產，許多曾經威風一時的老板都加入到靠領取救濟金度日的行列中。那些尚在運行著的企業也是如履薄冰，小心翼翼地對待每一件事，唯恐出現一點小的紕漏而導致整個企業崩潰。

就在這危機重重的時刻，哈理遜紡織公司發生了一起大火災，整個廠區淪為一片廢墟。3000名員工悲觀地回到家里，等待著老板宣布公司破產和失業風暴的來臨。

在漫長的等待中，他們終于等來了老板發來的一封信，信中沒有提任何條件，只通知在每月發薪水的那天，照常去公司領取這個月的薪金。

在整個世界一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們大感意外，他們紛紛寫信或打電話向老板表示感謝。老板亞倫·博斯告訴他們：公司雖然損失慘重，但員工們更苦，沒有工資他們無法生活，所以只要他能弄到一分錢，也要發給員工。

3000名員工一個月的薪水該是多么大的一筆款項呀！紡織公司已經化成一片廢墟，別說是處在經濟蕭條期，就是放在經濟上升期也很難恢復元氣。既然恢復無望，還要掏自己的腰包給已經沒有用的工人發工資，老板不僅是糊涂透頂，簡直是瘋了！

亞倫·傅斯不僅糊涂這一次，還繼續糊涂下去。

一個月后，正當員工們為下個月的生計犯愁時，他們又收到老板的第二封信，信上說再支付員工一個月的薪水。

3000名員工接到信后，不再僅僅是意外和驚喜而是感動得熱淚盈眶了。在失業席卷全國，人人生計無著，上著班都拿不到工資的時候，能得到如此的照顧，誰能不感念老板的仁慈與寬待呢？

第二天，員工們陸陸續續走進公司，自發地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方聯系中斷的貨源，尋找好的合作伙伴。

三個月后，哈理遜公司重新運轉了起來，這簡直就是一個奇跡，是由員工們使出渾身解數，恨不得每天24小時全用在工作上，日夜不停地奮斗而創造的奇跡。

當初曾經有人勸說亞倫·傅斯領取保險公司的賠款，然后一走了之。見他傻乎乎地用錢給工人發工資，批評他感情用事，嘲諷他糊涂。而這時那些人真正理解了他的御人之道，看出了他的精明。

亞倫·博斯用他寬以待人的管理精神使自己的事業蒸蒸日上。現在，哈理遜公司已經成為美國最大的紡織公司，分公司遍布五大洲60多個國家。