考核究竟考什么

在美國(guó)東海岸的某一條街上，有一家著名的毛皮公司，公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見(jiàn)總經(jīng)理，并提出為什么三兄弟的薪水不同：大兒子的周薪是350美元，小兒子的周薪是250美元，而二兒子的周薪則是200美元。總經(jīng)理聽(tīng)完后說(shuō)：“現(xiàn)在我叫他們?nèi)俗鱿嗤氖虑椋阒灰此麄兊谋憩F(xiàn)，就可以得出答案了。”

總經(jīng)理先把老二叫來(lái)，吩咐說(shuō)：“現(xiàn)在請(qǐng)你去調(diào)查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數(shù)量、價(jià)格和質(zhì)量都要詳細(xì)地記錄下來(lái)，并盡快給我答復(fù)。”老二將工作內(nèi)容抄下來(lái)后就離開(kāi)了。5分鐘后，他便回到總經(jīng)理辦公室作了匯報(bào)，原來(lái)他是用電話向H船了解情況的。

總經(jīng)理又把老三叫來(lái)，吩咐他做同樣的事情。1小時(shí)后，老三滿頭大汗地回到總經(jīng)理辦公室，一邊擦汗一邊匯報(bào)。他說(shuō)他去了H船，同時(shí)把親眼看到的船上的貨物數(shù)量、質(zhì)量等情況作了詳細(xì)的匯報(bào)。

最后總經(jīng)理才把老大找來(lái)，吩咐他再去H船，調(diào)查船上貨物的情況。3個(gè)小時(shí)后老大才回到總經(jīng)理的辦公室。他首先重復(fù)報(bào)告了老三的報(bào)告內(nèi)容，然后說(shuō)他已經(jīng)將船上最有價(jià)值的商品品牌都記錄下來(lái)了，并且為了方便總經(jīng)理與貨主簽訂合同，他已經(jīng)請(qǐng)貨主明天上午10點(diǎn)鐘前來(lái)公司一趟。返回的途中他還向其他兩家毛皮公司詢問(wèn)了貨物的質(zhì)量、價(jià)格等情況，并且已經(jīng)請(qǐng)與這筆買賣有關(guān)的本公司負(fù)責(zé)人明天上午11點(diǎn)到公司來(lái)。

暗察了三兄弟的工作表現(xiàn)后，父親高興地說(shuō)：“再也沒(méi)有什么能比他們的行動(dòng)給我的答復(fù)更有說(shuō)服力了。”

這件事說(shuō)明了什么？

它告訴我們，在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)不能簡(jiǎn)單依據(jù)某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如工作的速度、人際關(guān)系的好壞……而要從多方面對(duì)員工進(jìn)行“立體考核”，這樣才能對(duì)一個(gè)人作出正確的評(píng)價(jià)。

只有績(jī)效考核還不夠

績(jī)效管理起源于20世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代傳入中國(guó)，憑借其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。而且，績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐活動(dòng)中也備受推崇，諸多企業(yè)都把它當(dāng)作了科學(xué)、規(guī)范、精細(xì)化管理中不得不補(bǔ)的一課。

客觀地說(shuō)，績(jī)效管理也確實(shí)沒(méi)有辜負(fù)管理者們的厚望，許多企業(yè)通過(guò)引入績(jī)效管理都不同程度地提升了自己的管理競(jìng)爭(zhēng)力。但與此同時(shí)，我們也不得不承認(rèn)，并非每一個(gè)管理者都能領(lǐng)悟績(jī)效管理的精髓，甚至有些管理者在績(jī)效管理上面還存在一些誤區(qū)。這對(duì)企業(yè)的管理是很不利的。

杰克·韋爾奇在談到績(jī)效管理時(shí)說(shuō)，績(jī)效管理體制實(shí)施成功的企業(yè)不超過(guò)10%。這種說(shuō)法也驗(yàn)證在中國(guó)企業(yè)身上。企業(yè)管理者沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為一個(gè)系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地理解為考核評(píng)估，認(rèn)為考核評(píng)估了就是績(jī)效管理。在下面這個(gè)事例中，公司的管理者就犯了這樣的錯(cuò)誤。

某機(jī)械設(shè)備有限公司為了激勵(lì)員工，決定在公司內(nèi)部實(shí)施績(jī)效管理。于是，通過(guò)多方面的了解，該公司總經(jīng)理便信心百倍地決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績(jī)效考核”方法。

但是，出乎總經(jīng)理意料的是，在績(jī)效管理實(shí)施3個(gè)月后，員工的積極性不見(jiàn)有什么實(shí)質(zhì)性的提高，反而原先一些表現(xiàn)積極的員工也不怎么積極工作了。而且，每個(gè)部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個(gè)員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些不同尋常起來(lái)，沒(méi)有以前和諧融洽了……

對(duì)于這種現(xiàn)狀，總經(jīng)理百思不得其解，他感到異常困惑：大家都說(shuō)績(jī)效管理好，可是為何我的“月度績(jī)效考核”不但沒(méi)有取得好效果，反而產(chǎn)生許多負(fù)面影響呢？

應(yīng)該說(shuō)，像上面這位總經(jīng)理的困惑，絕對(duì)不是發(fā)生在一兩個(gè)管理者身上的問(wèn)題。其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只對(duì)前期工作的總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這并不是績(jī)效管理的全部。

績(jī)效管理要走出誤區(qū)

將月度績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，這實(shí)際上是一個(gè)誤區(qū)。像這樣的誤區(qū)還表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，正在渴望運(yùn)用績(jī)效管理的老板，務(wù)必牢牢記住以下幾點(diǎn)。

（1）照抄照搬，盲目模仿。企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)以及員工知識(shí)、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點(diǎn)，盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實(shí)踐只能導(dǎo)致水土不服。

（2）績(jī)效管理是人力資源部門的事情。由于管理者沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個(gè)管理者績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)支持的。績(jī)效管理是每一個(gè)管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。把績(jī)效管理簡(jiǎn)單地看成填一些表格，或看成僅僅是人力資源管理部門的事情。這是很不對(duì)的。

（3）把績(jī)效考核簡(jiǎn)單化。不少企業(yè)管理者把績(jī)效考核的目標(biāo)和用途簡(jiǎn)單化，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，“考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金”，即通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效打分，然后把績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。但是，績(jī)效考核的目標(biāo)是多重的，考核的結(jié)果更要廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。

（4）忽略績(jī)效反饋。績(jī)效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效反饋無(wú)疑是更重要的一環(huán)。忽略績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，把績(jī)效管理靜止化地對(duì)待的思維和實(shí)踐對(duì)企業(yè)不斷改進(jìn)和提高的殺傷力極大。

當(dāng)然，績(jī)效管理的誤區(qū)并不僅僅表現(xiàn)在以上幾個(gè)方面，它還有其他諸多方面，在此就不一一列舉了。身為管理者，絕對(duì)不能在績(jī)效管理上存在誤區(qū)，否則就很難真正地管理好企業(yè)。

合理考核可以產(chǎn)生績(jī)效

為了了解學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)，學(xué)校經(jīng)常會(huì)采取月考、段考、期終考等形式；但要了解員工在單位中的工作表現(xiàn)，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何來(lái)考一考呢？建立績(jī)效考核制度，通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是單位領(lǐng)導(dǎo)與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。

進(jìn)行績(jī)效考核，首先當(dāng)然要確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以作為分析和考察員工的尺度。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)是以出勤率、廢品率、文化程度等客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)是采取相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對(duì)象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有差別。比如規(guī)定每個(gè)部門有兩個(gè)先進(jìn)名額，那么工作優(yōu)秀者將會(huì)在這種比較過(guò)程中評(píng)選出來(lái)。客觀標(biāo)準(zhǔn)則是評(píng)估者在判斷員工工作績(jī)效時(shí)，對(duì)每個(gè)評(píng)定項(xiàng)目在基準(zhǔn)上給予定位，以幫助評(píng)估者作評(píng)價(jià)。

制訂績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要針對(duì)不同崗位的實(shí)際情況，對(duì)不同職位制訂不同的考核參數(shù)，而且盡量將考核標(biāo)準(zhǔn)量化、細(xì)化，多使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)，使考核內(nèi)容更加明晰，結(jié)果更為公正。同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公布并使之得到員工認(rèn)可，避免暗箱操作。考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)起作用。當(dāng)然，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)是完全不同的兩個(gè)概念。

一提到“考”字，很容易讓人聯(lián)系到紀(jì)律嚴(yán)明的考場(chǎng)，考官高高在上，考生埋頭答題。但是，如果績(jī)效考核也只是成為領(lǐng)導(dǎo)“考”員工的工具，就毫無(wú)意義可言。績(jī)效考核最重要的一點(diǎn)就是讓每一位員工參與進(jìn)來(lái)，在接受他人考評(píng)的同時(shí)，不僅可以對(duì)自己的工作進(jìn)行考評(píng)，同時(shí)可以考評(píng)同事和上級(jí)，做到考核面前人人平等，每個(gè)人都有評(píng)定和說(shuō)話的權(quán)利。

考核是為了發(fā)現(xiàn)人才

一家公司的老總抱怨在自己的手下中找不到可以擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)的人才。他去請(qǐng)教專家，專家拿過(guò)公司的人事考核表一看，原來(lái)每個(gè)員工的成績(jī)都差不多，根本顯示不出誰(shuí)有什么特長(zhǎng)。于是專家向這位老總建議說(shuō)：“考核是為了發(fā)現(xiàn)人才，不是為了皆大歡喜或是壓制員工，要制訂合理的考核制度。”老總依計(jì)而行，果然挑出了不少干將。

主管人員每逢人事考核之際，礙于情面，總希望盡量讓下屬的分?jǐn)?shù)差不多，皆大歡喜，然而這樣是無(wú)法挑選出有潛質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)的。一個(gè)沒(méi)有新鮮血液的公司也注定不會(huì)長(zhǎng)久。

視下屬為戰(zhàn)友的上司，常會(huì)以體諒關(guān)懷的態(tài)度對(duì)待下屬，以培育下屬的心情來(lái)評(píng)分，在人性方面，盡量親切、溫和，這是正確的做法。

但是，對(duì)于工作方面的考核，則不妨以較嚴(yán)厲的態(tài)度對(duì)待。在工作表現(xiàn)方面，上司在平時(shí)就需要向下屬作出明確嚴(yán)格的要求，使下屬在上司嚴(yán)厲的指導(dǎo)下得以進(jìn)步。

平日對(duì)下屬不加指導(dǎo)督促，到了考核時(shí)不好意思要求嚴(yán)格，因而在報(bào)告上加上大量“人情分”。這不算是愛(ài)護(hù)下屬，而是在拆公司的臺(tái)。在這種領(lǐng)導(dǎo)方法下，下屬較難有進(jìn)步，而這個(gè)上司本身亦未能好好盡主管的職責(zé)。

因此，上司進(jìn)行考核工作時(shí)應(yīng)作充分的思考，明確考核的目的所在，在評(píng)分時(shí)亦應(yīng)全面考慮下屬的資歷、職位性質(zhì)、工作氣氛等因素，盡量令考核工作報(bào)告公平和客觀。

實(shí)行考核要有下屬的參與

在傳統(tǒng)的管理方法之中，人事考核是十分個(gè)人化的。負(fù)責(zé)考核的人是“上司”，他們由于擁有絕對(duì)的權(quán)力，所以會(huì)因個(gè)人的喜好進(jìn)行評(píng)核工作。這種不民主、不公平的考核方法自然會(huì)令一些職員感到不滿，難免會(huì)出現(xiàn)職員工作士氣低落及職員流失率高的情況。

為避免這種情況，要采用靈活的人事考核制度，它鼓勵(lì)下屬參與考核過(guò)程，令考核工作更為公平合理，而人事部門則可負(fù)起監(jiān)察和支持的角色，令整個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作暢通無(wú)阻。公司也能更公平地提拔下屬，讓他們?nèi)吮M其才。

人事考核應(yīng)是對(duì)管理者與下屬都有用的工具，但很多例子顯示，管理者視它為操縱下屬的武器，下屬把它視為“生死簿”加以警戒。這反映出管理者及下屬均不了解人事考核制度的理念及目的。

人事管理必須是公平、公開(kāi)和被大家認(rèn)同的。但事實(shí)上，絕大部分機(jī)構(gòu)的人事考核制度都未完全具備上述條件。最常見(jiàn)的情況是：考核制度往往依據(jù)經(jīng)營(yíng)者或人事部門的片面決定，完全漠視當(dāng)事者的心聲，自然不能公正反映出被考核者的水平，從而也就不能選出優(yōu)秀的人才。

要改變上述情況，使考核制度公平、開(kāi)放并令雙方認(rèn)同，絕對(duì)需要當(dāng)事者參與計(jì)劃，而考核的成績(jī)更要得到當(dāng)事者的認(rèn)同。

人事部門的工作是負(fù)責(zé)招聘、人事調(diào)動(dòng)以及考核工作成績(jī)。但是，正式的職員考核工作由前線部門的主管負(fù)責(zé)。人事部門的工作是設(shè)計(jì)考核計(jì)劃方案，盡量使考核工作能公平、客觀地進(jìn)行。另外，人事部門亦擔(dān)任監(jiān)察的角色，譬如職員離職要先與人事部門會(huì)面，了解原因，如果下屬覺(jué)得上司評(píng)核工作做得不公平，亦可向人事部門反映。這是避免上司弄權(quán)而犯錯(cuò)誤的好方法，也使得考核能最大限度地發(fā)揮作用。

以能力為主要考核指標(biāo)

在通用公司內(nèi)部，非常注重實(shí)績(jī)考核，實(shí)行能力主義。

按照公司的規(guī)定，每年年初，包括韋爾奇在內(nèi)的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個(gè)計(jì)劃由主管經(jīng)理審批，并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每三個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評(píng)語(yǔ)，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底做總的考核時(shí)，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)衡量自己一年來(lái)的工作完成情況，交主管經(jīng)理評(píng)審。管理者根據(jù)職員的表現(xiàn)情況確定其等級(jí)，并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)被評(píng)為杰出者還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)等級(jí)差的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上經(jīng)理的考核要由上一級(jí)人事部門和集團(tuán)副管理者批準(zhǔn)。

韋爾奇認(rèn)為：“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)人才遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢嘗試和行動(dòng)了。”

同時(shí)他指出，在對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，GE的每個(gè)部門都必須要列出相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)評(píng)估，每個(gè)人都能清楚地知道自己當(dāng)前所屬的位置。

不能量化的工作就沒(méi)有存在的價(jià)值

如果一份工作永遠(yuǎn)都找不到一個(gè)量化其價(jià)值的方法，那就可以說(shuō)這份工作沒(méi)有什么價(jià)值。

一個(gè)人的工作價(jià)值不能被量化，那就意味著他的工作沒(méi)有具體的目標(biāo)，怎么做都行，那怎么可能會(huì)有價(jià)值呢？只要有目標(biāo)，就可以進(jìn)行量化，如果不能直接量化，就間接量化，但無(wú)論怎么樣，肯定有方法可以量化。

為什么要強(qiáng)調(diào)量化？因?yàn)槿绻麤](méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，公司就很難對(duì)一個(gè)人的工作價(jià)值作出客觀評(píng)價(jià)。你說(shuō)他工作很努力，怎么衡量？是比別人多流汗，還是比別人早上班？就算這些是公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那你也要拿出證據(jù)才行，總不能你說(shuō)是就是吧？但目前中國(guó)的很多企業(yè)基本都是這樣做的，“我說(shuō)你好你就好，我說(shuō)你差你就差”，什么360度考核、顧客滿意度調(diào)研根本不考慮，基本上還是人治大于法治，上司意志最重要。

要做到公正、公開(kāi)、公平地評(píng)價(jià)員工的工作，就必須要有依據(jù)，不要太主觀。如果你連某員工比別人多流多少汗都能算出來(lái)，那你就成功了。

但是，要防止量化的誤區(qū)。不要為了量化而量化，就好像不要為了吃飯而吃飯一樣。

如果一個(gè)人吃飯就是為了完成吃飯的任務(wù)，那無(wú)論廚師怎么改善做飯的技能，他吃出來(lái)的還是飯的味道！但如果他能把吃飯當(dāng)成一門藝術(shù)來(lái)看待，那他就會(huì)千方百計(jì)地品嘗飯中的各種滋味，甚至因?yàn)槌燥埗蔀橐晃幻朗臣摇?

量化指標(biāo)也一樣。當(dāng)你還沒(méi)有掌握這種技能時(shí)，當(dāng)你的員工還沒(méi)有這個(gè)概念時(shí)，當(dāng)你的人力資源體系還沒(méi)有完善時(shí)，你就要千方百計(jì)地找到所有能夠量化的指標(biāo)，甚至將那些你認(rèn)為不能量化的指標(biāo)進(jìn)行量化——?jiǎng)e人不能量化，你能夠量化，說(shuō)明你已經(jīng)掌握了這門技巧——那下一步你就可以嘗試把量化的指標(biāo)全部不量化，通過(guò)工作目標(biāo)管理來(lái)考核。如果你的員工都能接受這種做法，而且還能像以前量化指標(biāo)一樣把不可量化的指標(biāo)做到家，那你的人力資源體系就成功了！

確定考核期限

唐代著名詩(shī)人白居易曾寫過(guò)這樣千古流傳的佳句——“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期。”

意思是說(shuō)，要辨別一塊石頭是否是玉石，就要在火中燒上三天，這樣才能分出真?zhèn)危欢匆豢脴?shù)木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨別尚且如此，我們?cè)趯?duì)員工進(jìn)行考核時(shí)豈能草率？

但是，一些人在考核過(guò)程中卻往往忽視了這一點(diǎn)。有一位剛剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生到一家全球知名的通訊公司去應(yīng)聘，雖然他的知識(shí)、能力都符合這一職位的要求，但畢竟是第一次參加面試，所以還是不免有些緊張。

當(dāng)主考官問(wèn)他問(wèn)題時(shí)，他回答得有些支吾。這位考官也沒(méi)有進(jìn)行第二輪的面試，就此斷定這位學(xué)生不行，從而拒絕了他。

后來(lái)這個(gè)學(xué)生去了另一家公司。再后來(lái)，他成了那家公司的總裁。那位考官得知這一消息后也非常后悔，要不是自己當(dāng)初草率地做出決定，公司也就不會(huì)失去一個(gè)優(yōu)秀人才了。

所以，考核期限的確定一定要“足夠”長(zhǎng)，以使員工能在這一期間內(nèi)充分地表現(xiàn)自己，這樣才能對(duì)他們作出正確的評(píng)價(jià)。

完整的工作才能檢驗(yàn)出業(yè)績(jī)水平

在對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核時(shí)，期限應(yīng)當(dāng)如何來(lái)確定呢？

我們先來(lái)看一下這個(gè)例子。有一位主治癌癥的醫(yī)生，他經(jīng)過(guò)潛心研究，發(fā)現(xiàn)了一種治療癌癥的新方法，患者經(jīng)過(guò)這種方法的治療，癌細(xì)胞明顯地減少。

院方得知這一消息以后，簡(jiǎn)直是欣喜若狂。經(jīng)過(guò)臨床實(shí)驗(yàn)，他們就斷定這位醫(yī)生找到了攻克癌癥的方法，并且還要向社會(huì)公布這一成果。

但是這位醫(yī)生卻非常冷靜：“這樣做恐怕不行吧？癌癥只有在五年后不再?gòu)?fù)發(fā)才算是治愈了，雖然他們的癌細(xì)胞現(xiàn)在是減少了，但五年后怎么樣我們現(xiàn)在還不知道……”在他的一再堅(jiān)持下，這項(xiàng)成果才沒(méi)有向外界公布。

其實(shí)后來(lái)沒(méi)到五年，那些患者的癌癥就已經(jīng)復(fù)發(fā)了。院方也暗自慶幸：“幸虧當(dāng)時(shí)沒(méi)有公布于眾，要不然現(xiàn)在就出丑了……”

在確定業(yè)績(jī)考核的期限時(shí)一定要注意，應(yīng)當(dāng)使員工在這個(gè)期間內(nèi)能夠徹底地完成他們的工作。

工作的內(nèi)容不同，完成工作所需要的時(shí)間也不同。所以，業(yè)績(jī)考核的期限是有長(zhǎng)有短的，要視具體情況而定。其實(shí)，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單。再舉一個(gè)例子，大家就更容易理解了。例如：在一家服裝廠，不同部門的員工的考核期限是不同的。對(duì)于生產(chǎn)部的員工來(lái)說(shuō)，他們縫制一件衣服只需要幾十分鐘，最多不會(huì)超過(guò)幾個(gè)小時(shí)。所以，對(duì)他們的生產(chǎn)數(shù)量就要每天來(lái)進(jìn)行考核。而設(shè)計(jì)部的情況就不一樣了。要設(shè)計(jì)出一種流行的款式，別說(shuō)幾個(gè)小時(shí)，有時(shí)候幾天恐怕都不行。如果還像生產(chǎn)部那樣，每天都對(duì)他們進(jìn)行考核，是沒(méi)有什么意義的。對(duì)于設(shè)計(jì)部，應(yīng)當(dāng)按月來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，看每個(gè)員工在一個(gè)月內(nèi)能設(shè)計(jì)出多少種新款式，這樣才能比較出他們的業(yè)績(jī)水平。

找到績(jī)效下降的真正原因

北京一家著名的高科技企業(yè)，經(jīng)過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)和十余年的努力奮斗，發(fā)展成為一家雇員600多人、年銷售額數(shù)億元的知名高科技企業(yè)。但隨著公司的快速發(fā)展和組織擴(kuò)張，許多隱藏的問(wèn)題凸顯出來(lái)：組織結(jié)構(gòu)松散，難以約束擴(kuò)大的員工隊(duì)伍；工作職責(zé)不明確、任務(wù)分配欠合理，造成忙閑不均，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作增加；缺乏客觀有效的監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)和公平的薪酬回報(bào)，員工工作熱情減退，績(jī)效下降；企業(yè)目標(biāo)不能有效傳達(dá)，員工對(duì)企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展信心不足等。

出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因是什么呢？

針對(duì)員工績(jī)效水平下降的局面，公司進(jìn)行了大規(guī)模的員工培訓(xùn)并大幅度提高了薪酬水平，但事實(shí)顯示，這些舉措并沒(méi)有帶來(lái)員工績(jī)效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。后來(lái)經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，員工績(jī)效下降的真正原因并不在于知識(shí)和技能不足，也不是因?yàn)楦械叫匠晏汀Ｏ喾矗?0%以上的員工具有本科以上學(xué)歷，公司的薪酬水平也處于市場(chǎng)中等水平以上。

公司總經(jīng)理經(jīng)過(guò)深入細(xì)致的分析，認(rèn)為主要原因在于強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)拓的同時(shí)忽視了企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系的建設(shè)，這也是處于快速發(fā)展階段企業(yè)的常見(jiàn)病，當(dāng)公司發(fā)展到較大規(guī)模時(shí)，作為支撐的人力資源管理體系的脆弱性就顯現(xiàn)出來(lái)。公司曾嘗試對(duì)人力資源管理體系的某個(gè)方面，如薪酬結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系進(jìn)行改革，但都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局部調(diào)整，這種局部調(diào)整忽視了人力資源管理體系各個(gè)方面之間的關(guān)聯(lián)性，因而收效甚微。

針對(duì)存在的問(wèn)題，公司總經(jīng)理決定從人力資源管理體系的重構(gòu)入手，利用崗位分析的方法，把公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化管理、規(guī)范化運(yùn)作的現(xiàn)代企業(yè)，以此支撐公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

獨(dú)特的崗位分析法

人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計(jì)、招募與甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系等多個(gè)方面，無(wú)疑每個(gè)方面都十分重要，但是在設(shè)計(jì)具體的人力資源管理體系時(shí)，側(cè)重于某幾個(gè)方面則可以收到更好的效果。同時(shí)，人力資源管理的各個(gè)子系統(tǒng)之間又是互動(dòng)的，某個(gè)方面的缺陷可能影響到其他方面甚至整個(gè)系統(tǒng)的效果；反之，各子系統(tǒng)間的良性互動(dòng)會(huì)使之成為企業(yè)發(fā)展的有力支撐。

崗位分析為績(jī)效評(píng)估提供了考核內(nèi)容和方法，同時(shí)界定了不同職位間的薪酬差別；績(jī)效評(píng)估的結(jié)果決定了員工的績(jī)效工資，同時(shí)，員工績(jī)效的考核結(jié)果成為崗位分析、工作設(shè)計(jì)以及崗位變動(dòng)的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機(jī)制能夠支持績(jī)效的持久、高效，不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動(dòng)的意愿。

對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。各種不同性質(zhì)和不同等級(jí)的崗位都應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的考核辦法。崗位分析的結(jié)果決定績(jī)效考核的內(nèi)容和方法，崗位不同，考核的內(nèi)容和方法應(yīng)相應(yīng)有所不同。

對(duì)流水生產(chǎn)線裝配工作等程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。

對(duì)一些特定崗位，員工技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線員工只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神及應(yīng)變能力，以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。

實(shí)踐證明，作為人力資源管理的一種重要手段，崗位分析管理法有其獨(dú)到之處，經(jīng)理人掌握這一方法，對(duì)全面提高公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有極其重要的作用。

把責(zé)任落實(shí)到人頭

相信許多人都看過(guò)這樣的報(bào)道：

在現(xiàn)場(chǎng)有很多旁觀者的情況下，有個(gè)小孩落水死亡。社會(huì)輿論紛紛譴責(zé)這種道德淪喪、世態(tài)炎涼的社會(huì)現(xiàn)象。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？社會(huì)學(xué)家和心理學(xué)家都發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象：如果當(dāng)時(shí)只有一個(gè)人在場(chǎng)，那么小孩落水死亡的情況就會(huì)很少發(fā)生，因?yàn)槟繐粽叨紩?huì)有強(qiáng)烈的責(zé)任心，不可推卸的責(zé)任使他們都會(huì)毫不猶豫地去救人。

但在人多的情況下，人都會(huì)有推卸的心理。他會(huì)想：這么多人，肯定會(huì)有人去救這個(gè)小孩。當(dāng)看到小孩因沒(méi)人去救而下沉的時(shí)候，他又會(huì)想：如果小孩死了，反正有這么多人在看，又不是我一個(gè)人的責(zé)任，大家都有份。當(dāng)所有的人都是一樣的想法時(shí)，小孩就死了。

這種現(xiàn)象在企業(yè)管理中也時(shí)有發(fā)生。

為什么公共辦公區(qū)有些垃圾放了很多天就是沒(méi)有人去清理？沒(méi)人看見(jiàn)嗎？我們可以作個(gè)實(shí)驗(yàn)。當(dāng)一群人經(jīng)過(guò)時(shí)，通常只有一個(gè)人會(huì)最先看到這些垃圾，而且絕大多數(shù)情況下那個(gè)人都是老板。

為什么？是責(zé)任感，不可推卸的責(zé)任感！那么，如何才能使員工有責(zé)任感？我們?cè)僮鱾€(gè)實(shí)驗(yàn)。如果公司規(guī)定，辦公區(qū)發(fā)現(xiàn)垃圾，行政主管將罰一個(gè)月獎(jiǎng)金。這次誰(shuí)會(huì)最先發(fā)現(xiàn)這些垃圾？答案肯定是行政主管。

因此，要讓員工有責(zé)任心，使公司不至于出現(xiàn)“落水效應(yīng)”，做到“事事有人管，人人都管事”，辦法只有一個(gè)：完善崗位說(shuō)明書，進(jìn)行績(jī)效考核。

崗位說(shuō)明書能讓每一個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該做什么、怎么做，把每個(gè)人的責(zé)任都說(shuō)清楚。責(zé)任分配明確就不會(huì)出現(xiàn)相互推卸責(zé)任、相互扯皮的情況。因?yàn)樗麄冎溃绻霈F(xiàn)問(wèn)題，最終的責(zé)任肯定由自己來(lái)負(fù)。所以當(dāng)救小孩成為自己的分內(nèi)事時(shí)，就算自己救不了，也會(huì)想方設(shè)法找別人來(lái)救，這就是責(zé)任明確的好處。

但僅僅做到責(zé)任明確還不夠。假如救小孩是有獎(jiǎng)勵(lì)的，那么就算救小孩是某人的責(zé)任，也會(huì)有很多人去救小孩的。起碼救小孩應(yīng)該有精神獎(jiǎng)勵(lì)吧？但當(dāng)這種精神獎(jiǎng)勵(lì)不能大于救小孩的機(jī)會(huì)成本（如自己也會(huì)有生命危險(xiǎn)）時(shí)，這種激勵(lì)作用就會(huì)失效。

期望通過(guò)企業(yè)文化解決員工責(zé)任心的問(wèn)題，其效果一般都不明顯。因?yàn)槿水吘故窍任镔|(zhì)而后精神的。

所以要進(jìn)行績(jī)效考核，讓優(yōu)秀的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，讓不合格的員工得到處罰，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，批評(píng)落后。

如果知道自己不去救小孩會(huì)受到懲罰，那其中相當(dāng)一部分人都會(huì)去救人。假如政府規(guī)定見(jiàn)死不救的旁觀者會(huì)受到處罰，如判刑，或者社會(huì)輿論會(huì)大到足以讓他們失去就業(yè)機(jī)會(huì)的話，那么旁觀者肯定會(huì)減少。

所以，績(jī)效考核可對(duì)員工進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，正負(fù)激勵(lì)的措施會(huì)使員工們更加主動(dòng)。

保證考核的嚴(yán)肅性

中國(guó)RK公司是一家專門生產(chǎn)日本式Y(jié)型勞動(dòng)保護(hù)鞋的企業(yè)，由日本和中國(guó)國(guó)際信托投資公司投資合營(yíng)。投產(chǎn)后，當(dāng)年就盈利16萬(wàn)美元，次年盈利則達(dá)到78.6萬(wàn)美元，其中主要的一招就是對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的考核。

RK公司員工平均年齡僅為19.7歲，90%以上的員工是剛走出校門的學(xué)生。剛進(jìn)廠時(shí)，他們思想單純幼稚，組織紀(jì)律性差，工作作風(fēng)自由散漫。

為此，公司動(dòng)用經(jīng)濟(jì)手段，根據(jù)“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶”的原則，對(duì)各級(jí)管理人員和工人進(jìn)行了嚴(yán)格的管理，收到了良好的效果。

公司對(duì)管理人員規(guī)定了6個(gè)不準(zhǔn)：上班不看報(bào)；不閑聊；不辦私事和不打私人電話；不會(huì)客；不串崗；不開(kāi)會(huì)學(xué)習(xí)。對(duì)工人則規(guī)定了4個(gè)不準(zhǔn)：上班不串崗；不打瞌睡；不看書報(bào)；不穿奇裝異服。不論是誰(shuí)，一律不準(zhǔn)遲到早退，凡違反廠規(guī)廠紀(jì)者，均按情節(jié)輕重予以相應(yīng)的處罰。例如：女工不戴作業(yè)頭巾者罰款1元；把飯菜端進(jìn)工作場(chǎng)所者罰款5～10元；隨地吐痰者罰款4～7元；凡曠工者一律解雇等。所有的各種不同處分（包括解雇、停發(fā)獎(jiǎng)金、延長(zhǎng)學(xué)徒期限、大會(huì)檢討和罰款等）的決定，均由班組公布，以示警戒。對(duì)嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度和破壞勞動(dòng)紀(jì)律的員工，在征得工會(huì)的同意后，即可解雇或辭退。

據(jù)事務(wù)部經(jīng)理介紹，有一年，該公司一共辭退了12名合同工。嚴(yán)格的廠規(guī)廠紀(jì)和各級(jí)管理人員身先士卒的表率作用，使公司內(nèi)形成了人人勤奮工作、個(gè)個(gè)力求上進(jìn)的良好風(fēng)氣。

在嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律的同時(shí)，該公司也采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)手段，促進(jìn)工人努力生產(chǎn)，關(guān)心公司的經(jīng)濟(jì)效益。

RK公司的工資結(jié)構(gòu)是“基本工資+附加工資+浮動(dòng)工資（凡完成平均先進(jìn)定額的，按基本工資增加50%）+獎(jiǎng)金”。獎(jiǎng)金發(fā)放的原則只有一條——工作的完成情況，“多超多獎(jiǎng)，少超少獎(jiǎng)，上不封頂，下不保底”。

而獎(jiǎng)金的發(fā)放權(quán)則完全交給了一線的生產(chǎn)班長(zhǎng)，由班長(zhǎng)對(duì)自己班內(nèi)每個(gè)工人完成當(dāng)月工作任務(wù)的實(shí)績(jī)和遵章守紀(jì)的情況，每個(gè)月進(jìn)行一次考核并打分。具體做法是：以100分為標(biāo)準(zhǔn)，工作完成出色的加分，完不成或完成不好的減分，然后按月底所得的總分來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。

從RK公司的身上可以看出：對(duì)工人進(jìn)行嚴(yán)格的考核，并依考核的結(jié)果進(jìn)行賞罰是非常重要的。只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，使公司取得良好的效益。

將工作態(tài)度納入考核之中

一般而言，員工的能力越強(qiáng)，工作業(yè)績(jī)就越好。但是，有一種現(xiàn)象卻使我們無(wú)法把兩者等同起來(lái)，這就是在公司中經(jīng)常可以看到的現(xiàn)象：雖然某位員工的能力很強(qiáng)，但是在工作中出工不出力；而另外一位員工，能力雖然不及前一個(gè)人，卻兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，工作業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。兩種不同的工作態(tài)度產(chǎn)生了截然不同的工作效果，這與能力似乎無(wú)關(guān)，但卻與工作態(tài)度有著密切的關(guān)系。

所以，在考核的內(nèi)容中還應(yīng)當(dāng)包括工作態(tài)度。企業(yè)也好，公司也罷，是不能容忍缺乏干勁、缺乏熱情的員工甚至是懶漢存在的。對(duì)于工作態(tài)度這一點(diǎn)，日本士光敏夫有著獨(dú)到的見(jiàn)解。他從自己長(zhǎng)年從事的經(jīng)營(yíng)管理工作中深刻地體會(huì)到：“人們能力的高低強(qiáng)弱之差固然是不能否定的，但這絕不是人們工作好壞的關(guān)鍵，工作好壞的關(guān)鍵在于他有沒(méi)有干好工作的強(qiáng)烈欲望。”他總結(jié)說(shuō)：“人們具有干好工作的強(qiáng)烈欲望，并能使這種欲望長(zhǎng)久地存在下去，這才是最重要的。只有具有這種強(qiáng)烈欲望的人，才可以說(shuō)是擁有成功法寶的人。”同時(shí)，他還認(rèn)為：“盡管有的人很有才能，但由于缺乏對(duì)工作的熱情，或者干好工作的欲望不同，一段時(shí)間以后也會(huì)產(chǎn)生很大的差異。”士光敏夫個(gè)人成功的歷史就是強(qiáng)烈的工作熱情充分表現(xiàn)的歷史。士光敏夫年輕時(shí)在石川島造船所和石川島芝浦透平會(huì)社工作過(guò)，就是憑著一股子熱情和強(qiáng)烈的欲望，才使他贏得了成功。直到現(xiàn)在，他還是每天早晨4點(diǎn)起床，上午7點(diǎn)就到達(dá)東芝總社上班，晚上11點(diǎn)才睡覺(jué)。他的這種工作習(xí)慣已經(jīng)有60多年了。當(dāng)時(shí)在石川島的人員中，充滿了一種“為了事業(yè)的人請(qǐng)來(lái)，為了工資的人請(qǐng)走”的工作氛圍，因此吸引了大批技術(shù)高超、事業(yè)心強(qiáng)的人來(lái)這里工作。當(dāng)時(shí)的士光敏夫只是一名技術(shù)員，為了不使自己落后，他一方面努力提高技術(shù)，另一方面攻讀德語(yǔ)。由于自己的熱情和工作欲望，在石川島期間，他成功研制了日產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，并使大量使用進(jìn)口產(chǎn)品的廠家開(kāi)始使用本國(guó)產(chǎn)品。

以工作實(shí)績(jī)鼓舞干勁

心理學(xué)實(shí)驗(yàn)證明，一個(gè)人如果處于不了解自己工作成績(jī)的情況下，很容易喪失工作干勁，失去工作熱忱。反之，如果能很清楚地知道工作進(jìn)度與成就，往往能提高工作效率。這個(gè)道理在提高工作效率上絕對(duì)是不二法則。

但話說(shuō)回來(lái)，要把工作的成績(jī)化為可以客觀確認(rèn)的數(shù)字，有時(shí)候的確有困難。學(xué)習(xí)游泳的成績(jī)可以借著昨天游五公尺今天游八公尺的客觀數(shù)據(jù)，很簡(jiǎn)單地得知成果。但除了一些單調(diào)、機(jī)械式的工作外，通常很難以客觀的數(shù)據(jù)來(lái)顯示工作成果，尤其是層次愈高的工作，愈難以數(shù)字表示。

舉例來(lái)說(shuō)：一個(gè)必須花上十幾年才能完成的研究工作，它的成績(jī)是一點(diǎn)一滴慢慢地累積成的，換句話說(shuō)，很難在短期內(nèi)獲得研究工作成果，而它的工作成果更難以具體的數(shù)字來(lái)表示。

管理者在計(jì)算工作成果時(shí)，確實(shí)很難把“質(zhì)”的問(wèn)題也列入考慮。所以，有時(shí)候在不得已的情況下只好割舍掉這一層考慮，單以具體的工作量來(lái)衡量了。

一位管理者在當(dāng)年準(zhǔn)備會(huì)計(jì)師考試的時(shí)候，曾以鮮紅的進(jìn)度表來(lái)鼓勵(lì)自己。所謂“鮮紅的進(jìn)度表”，指的是一張用B4大小紙張做成的填充式表格。他把紙張核分八大段，每一段的最左邊分別填上七個(gè)考試的科目，最下面一欄是“總計(jì)”。在每一科目的橫欄里，又分別一格一格地細(xì)分成若干應(yīng)試項(xiàng)目。當(dāng)進(jìn)度達(dá)成時(shí)就把該項(xiàng)目的細(xì)格以紅簽字筆涂滿，就像堆積木一樣，一塊塊地往前進(jìn)。從這個(gè)進(jìn)度表上可以很清楚地知道自己達(dá)到何種程度的成果，確定自己所處的位置。由于能夠一目了然地看出“我進(jìn)行到這里啦！”所以能激發(fā)更多的干勁，提高效率。

根據(jù)以往的管理經(jīng)驗(yàn)，這種進(jìn)度表要屬紅色最能達(dá)到效果了。紅色不僅易于識(shí)別，更代表了沖勁十足：如果是黑色的話，不僅暮氣沉沉，而且好像逐步接近死亡一樣，效果并不理想。

而且，在填這種進(jìn)度圖表時(shí)還有另一項(xiàng)樂(lè)趣，那就是當(dāng)你涂滿鮮紅的一格時(shí)，可以嘗到勝利的快感，其滋味絕妙無(wú)比。