人們如何才能看到別人的缺陷或疏忽，進而發現關鍵目標并創造優勢呢？這不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維才能有所體悟。雖然好戰略未必都符合這種觀點，但是符合這種觀點的好戰略能夠帶來非同尋常的優勢。

很多好戰略的第二個天然優勢就是能夠洞察優勢之源與劣勢之源。從不同的角度或者全新的角度來看待事物，就能揭示出新的優勢和機遇，以及新的弱勢和威脅。

一塊小石子帶來的轉機

大約在公元前1030年，牧童大衛擊敗了勇士歌利亞。當巨人歌利亞從腓力士人的陣中走出來叫戰時，掃羅王的軍隊驚恐不已，畏縮不前。[《圣經》故事，大衛、歌利亞、掃羅王均為其中人物。——編者注]

歌利亞身高9英尺有余，他的矛似織軸，銅質盔甲在陽光下閃閃發光。當時大衛年幼，還不能像哥哥那樣成為真正的軍人，但他卻要接受歌利亞的挑戰。掃羅王試圖勸阻大衛，說他還年幼，而那個巨人卻是身經百戰的老兵，但最后態度緩和了下來，把盔甲給了大衛。無奈盔甲太重，大衛棄之不用，一身牧童的打扮直奔歌利亞。在靠近歌利亞的過程中，他手拿一塊小石子，用機弦射了出去。歌利亞前額被擊中，當場倒地身亡。大衛走向歌利亞，割下了這位陣亡勇士的首級。腓力士人四散奔逃。戰略就是利用己方相對優勢攻擊對手軟肋。根據無數篇文章和無數本教材的建議，我們將大衛和歌利亞的明顯優勢和明顯劣勢列成下表：

大衛和歌利亞優、 劣勢之比較

優勢 劣勢

大衛： 很勇敢 體形較小 無經驗

歌利亞： 身形龐大、 力氣大、 有經驗、 有勇氣

最初掃羅王試圖勸阻大衛，當他態度緩和并將盔甲給大衛時，肯定很擔心這種力量對比的差異。在聽這個故事時，直到小石子被射出之后，我們的觀點才開始發生改變，猛然意識到這個孩子能夠熟練使用機弦，這和他年齡小、速度快一樣，也是一種優勢。然后，我們同樣意識到大衛放棄了盔甲，是因為盔甲只會降低他的速度，如果他靠近巨人歌利亞并吃了一拳，銅質盔甲也救不了他。最后，當小石子擊中歌利亞的前額時，我們會猛然發現歌利亞的一個關鍵弱勢——他的盔甲沒有覆蓋到這個關鍵的部位。大衛的武器能夠從遠處準確打擊，導致歌利亞在體形和力量方面的固有優勢毫無用武之地。這個故事告誡我們，關于優勢與弱勢的先入之見可能站不住腳。

在這個故事中，明顯處于弱勢的一方戰勝了明顯處于優勢的一方，從而使這個故事有了強大的影響力。我們了解到的不僅僅是如何靈活地運用力量，還有如何發現一種形勢下蘊藏的力量，即如何創造或發現具有決定意義的力量對比。人們如何才能看到別人的缺陷或疏忽，進而發現關鍵目標并創造優勢呢？這不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維才能有所體悟。雖然好戰略未必都符合這種觀點，但是符合這種觀點的好戰略能夠帶來非同尋常的優勢。

沃爾瑪

我同MBa（工商管理碩士）學員和公司打交道時，很大一部分工作就是幫助他們發掘不同形勢所蘊藏的力量。在這一過程中，我經常會提到沃爾瑪創立和崛起的案例。1986年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓成為美國首富。接下來的內容中，我會詳細分析沃爾瑪的案例。現在的沃爾瑪不斷進駐各大城市，業務擴展到歐洲，成為世界上營業收入最多的企業。但是，從前的沃爾瑪卻向我們展示了一個更加簡單、效率更高的形象，猶如一位朝氣蓬勃的挑戰者，而不是今天的龐然大物。雖然今天看來難以置信，但沃爾瑪的確曾經是大衛，而不是歌利亞。

在開始討論之前，我在白板上寫下了下面一句話，并在其周圍畫了一個方框框了起來：傳統觀點：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。

我給討論小組提出的問題很簡單：為什么沃爾瑪如此成功？我首先讓比爾回答問題，他曾經在職業生涯早期做過銷售。他禮節性地稱贊了沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的卓越領導。我不置可否，在白板上寫下了“山姆·沃爾頓”，然后進一步提問：“沃爾頓做了哪些與眾不同的事情呢？”

比爾看著白板上的方框說：“沃爾頓突破了傳統觀點，他把大商店的店址選在了小城鎮。沃爾瑪每天都有特價，利用計算機庫存與物流管理系統進行存貨管理。它不受工會制約，行政管理費用也很低。”

其他6位參與者用了大約30分鐘時間加以補充。他們的回答五花八門，我沒有打斷他們。我鼓勵他們說出細節和背景，問道：“店面規模有多大？城鎮有多小？計算機物流系統是如何運作的？沃爾瑪采取了哪些措施使行政管理費用如此之低呢？”

根據他們說出的各種答案，我在白板上畫了3個示意圖。首先，我畫了一個圓圈，代表一座擁有1萬人口的小城鎮。我又在圓圈內畫了一個大大的方框，表示一家面積4.5萬平方英尺的沃爾瑪商店。第二個示意圖是關于物流系統的。我用一個方框表示區域配送中心，用從方框內向外延伸的一條直線表示一輛卡車的行駛路徑，沿途經過依托于這個區域配送中心的150家商店。在回來的路上，這條直線經過賣家，會帶回來一批批的貨物。這條直線驟然回到方框內，表示通過向外開出的卡車實現交叉配送。[交叉配送是指在商品物流環節，不經過中間倉庫或站點，直接從一種運輸工具轉換到另一種運輸工具的物流銜接方式，也稱越庫配送。——譯者注]

顏色不同的直線表示信息流動，首先從各個沃爾瑪商店流向中央計算機，然后通過中央計算機將信息發送給賣家和配送中心。最后，在討論管理體系的時候，我描繪出了區域經理每周的工作路線：周一從阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部出發，查訪各個店面，采集并反饋各種信息，然后于周四返回本頓維爾，參加周五和周六的小組會議。后兩個示意圖出奇的相似，兩者都揭示了高效配送的樞紐式結構。

討論過程慢了下來。我們已經搞清楚了大部分情況。我環視了一下房間，目光掃過每一個人，說道：“如果你們在這里列舉的策略是沃爾瑪的制勝之道，而且這個思路是在很久之前提出的，比如是在1986年提出的，那么沃爾瑪為什么能在接下來的10年里打敗零售業巨頭凱馬特呢？這些策略不都是很明顯的嗎？真正的競爭是什么？”

現場陷入了一片沉默。這個問題打破了列舉事實的樂趣。他們給出的理由實際上幾乎沒有涉及競爭的事情，只是在泛泛地談整個折扣零售業。總裁們和MBa學員們在準備整個討論的時候應該想到這一點。然而，我已預料到他們不會這么做，因為這個案例關注的焦點不是競爭，他們關注的焦點也不是。我知道會出現這種情況，這是司空見慣的。參與者們在戰略培訓中得到的教益，有一半都是要考慮到競爭問題，即便沒有人提前告訴你這一點，你也要考慮到。

如果僅僅考察成功的公司采取了哪些行動，你還沒有看到事情的全貌。無論何時，只要有一家公司大獲成功，同時肯定有一些因素阻礙或扼殺了競爭。有時候競爭受到阻礙，是因為某個創新者對于暫時性的壟斷物擁有專利權或者其他合法要求。但是，可能還有一些自然的因素導致競爭對手很難模仿，或者模仿起來成本很高。沃爾瑪的競爭優勢來源于競爭對手無法輕易模仿，或者由于惰性和無能而模仿不了的因素。在激烈角逐中，沃爾瑪擊敗的主要競爭對手是凱馬特。凱馬特原名為克瑞斯吉公司[塞巴斯蒂安·S·克瑞斯吉是該公司的創辦人，創業地點為美國底特律市。——譯者注]，一度是折扣零售業的領頭羊。20世紀七八十年代，凱馬特將大量精力用于國際擴張，忽視了沃爾瑪在物流方面的創新及其在小城鎮折扣零售市場上的主導地位。2002年，凱馬特申請破產。

過了一會兒，我提出了一個更具有針對性的問題：“20世紀80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺都安裝了條形碼掃描器，為什么沃爾瑪從中得到的益處似乎多于凱馬特呢？”

條形碼掃描器最早用于百貨超市，現在普遍應用于各行各業。大型商場從20世紀80年代開始采用。大多數零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標簽的成本。沃爾瑪更進一步，建立了自己的子信息系統，然后利用這些信息管理物流系統，并將這些信息與供應商分享，以此換取折扣優惠。

蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮了起來。單獨思考一個小的策略可以引出一種想法。我前一天曾經講過“互補性”策略，她似乎看出了其中的聯系，說道：“這些信息本身并不會自動具有那么大的作用。凱馬特必須將這些信息運送到配送中心和供應商那里，而不得不建立一個一體化的入廠物流系統。”

“非常好！”我說。我指出沃爾瑪的戰略具有內在的協調性，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的戰略模式。整個模式——結構、策略、行動——都是一致連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環節之間也無法相互替代。很多競爭對手都沒有真正的戰略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。有些競爭對手的戰略連貫性較好，但是這些戰略往往同時具有多個目標。不論是哪種情況，這樣的競爭對手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對手零散地模仿沃爾瑪的戰略要素，幾乎不會有任何益處。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰略，而不能僅僅模仿其中一部分。

有關沃爾瑪的案例，要討論的問題還有很多：捷足先登的優勢、量化成本優勢、長期性能力與知識問題、領導者的作用以及這種戰略模式是否適用于城市市場。下面我們繼續討論。

由于只剩下15分鐘了，我讓討論逐漸緩和下來。他們很好地分析了沃爾瑪的企業，對此我表示認同。但我告訴他們，還有一件事情沒討論到，這件事情我沒太弄明白，但似乎很重要，與“傳統觀點”有關。我在這堂課開始的時候寫在白板上面的那句話：“全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。”

我轉向比爾：“在討論剛開始的時候，你提出沃爾頓突破了傳統觀點。但是傳統觀點往往建立在一個非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期將成本和價格保持在低位。那么沃爾瑪究竟是如何突破這個成本邏輯鐵律的呢？”