我進一步引導(dǎo)，假設(shè)比爾扮演了某種角色：“請想象一下，你是一家沃爾瑪門店的經(jīng)理，在1985年，你對沃爾瑪公司不滿，你覺得他們不了解你所在的小鎮(zhèn)。你向你的父親抱怨，而且他說：‘我們?yōu)槭裁床话堰@個店買下來呢？我們可以自己經(jīng)營。’假設(shè)你的父親擁有買斷這家沃爾瑪門店的財力，你覺得他提出的建議如何？”

比爾眨了眨眼睛，似乎對第二次被提問感到驚訝。他考慮了一會兒，然后說道：“不，這個主意不好。我們無法憑借一己之力經(jīng)營好，這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的一部分。”

我轉(zhuǎn)向白板，身旁便是那個被方框框起來的原則：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。我重復(fù)了一遍比爾說的那句話，“這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的一部分”，然后在“沃爾瑪門店”這幾個字周圍畫了一個圈。然后，我等著有人反應(yīng)過來。

幸運的是，終于有人明白我的用意了。當(dāng)一個學(xué)員試圖把他的發(fā)現(xiàn)說出來的時候，我感覺到學(xué)員中間爆發(fā)出一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時發(fā)出的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個的店面，而是所有的店面形成的網(wǎng)絡(luò)，各種信息和管理經(jīng)驗在整個網(wǎng)絡(luò)之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網(wǎng)絡(luò)取代了單個的店面，由150家門店共同組成的區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)為數(shù)百萬人提供服務(wù)！沃爾頓并沒有突破傳統(tǒng)觀點，只是突破了人們對“店面”的傳統(tǒng)定義。如果還有人沒能正確理解這一點，我會繼續(xù)提醒他們，直到他們理解為止。

在你明白沃爾頓對“店面”的重新定義之后，你對沃爾瑪經(jīng)營策略的理解可能會發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變。你就會明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟原則，并不僅僅是以市場需求為基礎(chǔ)的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網(wǎng)絡(luò)，而不是單個店面。

在沃爾瑪?shù)脑缙诎l(fā)展階段，分散經(jīng)營的原則根深蒂固。這種原則認為每個店面都應(yīng)該享有自主經(jīng)營權(quán)，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網(wǎng)絡(luò)，不允許它們各自為政，從而實現(xiàn)了更大的突破。凱馬特長期堅持分散經(jīng)營的原則，放權(quán)給凱馬特門店經(jīng)理，使其在產(chǎn)品線選擇、供應(yīng)商選擇以及價格制定方面享有很大自由，畢竟我們都被告知分散經(jīng)營是個好現(xiàn)象。但是，分散經(jīng)營有一個經(jīng)常被人遺忘的代價：這樣一來，各單位之間的協(xié)調(diào)性就會喪失。如果各個門店選擇的供應(yīng)商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò)的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細信息，就無法相互借鑒、相互學(xué)習(xí)。

如果你的競爭對手也采用這種分散經(jīng)營的模式，你可能不會遭受什么損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就面臨嚴重的問題了。一個大型組織可能在要不要采用某項新技術(shù)的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經(jīng)營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略改變了傳統(tǒng)的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由于缺乏這種視角，才會像歌利亞看待大衛(wèi)一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認為沃爾瑪規(guī)模沒有自己大，經(jīng)驗也不如自己豐富。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對折扣零售業(yè)進行了獨創(chuàng)性的思考。傳統(tǒng)觀點認為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區(qū)，山姆·沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個門店組成一個網(wǎng)絡(luò)，通過庫存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調(diào)，從而大大提高了沃爾瑪?shù)倪\營效率。今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個系統(tǒng)稱為“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，但在1984年，這個系統(tǒng)卻是大大突破了傳統(tǒng)觀點，令人耳目一新。如同大衛(wèi)射出去的小石子一樣，這種系統(tǒng)也產(chǎn)生了極大的沖擊力。

安迪·馬歇爾

我第一次見到安迪·馬歇爾是在20世紀90年代中期。他是美國國防部凈評估辦公室主任，一般住在五角大樓的辦公室套間里，走廊的另一側(cè)就是國防部長的辦公室。自從國防部于1973年設(shè)立凈評估辦公室以來，一直只有一個主任，就是安德魯安迪·馬歇爾。他的工作是全面思考美國的安全形勢，這很有挑戰(zhàn)性。[凈評估（net assessment），是美國國防部采用的一種戰(zhàn)略分析輔助手段，它通過對美國和對手在某軍事領(lǐng)域的短期和長期競爭形勢進行對比分析，為決策者制定戰(zhàn)略決策提供全面、客觀的參考依據(jù)。——譯者注]

我和安迪·馬歇爾都對戰(zhàn)略規(guī)劃進程如何影響戰(zhàn)略結(jié)果很感興趣。他向我解釋了“冷戰(zhàn)”時期美國軍方與國會之間的預(yù)算過程是如何催生反應(yīng)性思維的。[反應(yīng)性思維指美國只是在感受到蘇聯(lián)優(yōu)勢對自身構(gòu)成威脅時才被動地采取應(yīng)對舉措，而非主動出擊。——譯者注]

他解釋說，美國的國防計劃逐漸受到年度財政預(yù)算的制約。每年，參謀長聯(lián)席會議都會評估蘇聯(lián)對美國構(gòu)成的威脅，主要是評估蘇聯(lián)當(dāng)前以及未來的武器庫存。接下來，五角大樓會針對蘇聯(lián)的威脅制定出購物清單一般的應(yīng)對方案，然后向國會申請經(jīng)費，國會并非照單全收，只是撥給國防部一部分經(jīng)費，這種預(yù)算過程往往如此循環(huán)往復(fù)。

“在這種預(yù)算過程中，國防部是以應(yīng)對蘇聯(lián)威脅為由申請國防經(jīng)費的，這就導(dǎo)致美國的行動都是針對蘇聯(lián)的優(yōu)勢而展開的，從美國一方的角度來看，蘇聯(lián)的優(yōu)勢就是對美國的威脅，而不是為了利用蘇聯(lián)的缺點和不足。我們有戰(zhàn)爭戰(zhàn)略，能夠給蘇聯(lián)帶來災(zāi)難的戰(zhàn)略，但是卻沒有一個戰(zhàn)略計劃指明如何同蘇聯(lián)進行長期競爭。”

馬歇爾說話的語調(diào)很柔和，他注視著我的眼睛，以確保我能明白他這番話的深意。他拿出一份文件，那是一張很薄的紙，向我解釋說：“這份文件反映的思想都是關(guān)于如何切實發(fā)揮美國的優(yōu)勢去攻擊蘇聯(lián)的弱勢的，這是一種與反應(yīng)性思維截然不同的做法。”

這份文件就是《在持久的政治軍事競爭中同蘇聯(lián)在軍事領(lǐng)域進行角逐的戰(zhàn)略》。1976年，在福特政府后期，這份文件就已經(jīng)制定出來了。這份文件的旁邊還有卡特政府時期的國防部長哈羅德·布朗所作的批注。顯然，這份文件曾經(jīng)受到過關(guān)注。（它的作者是安迪·馬歇爾和詹姆斯·羅奇，當(dāng)時詹姆斯是安迪的助理。）

這份文件對美蘇局勢進行的深刻分析對“防御”這個概念提出了新的定義，與傳統(tǒng)的觀點相比，這是一種巧妙的轉(zhuǎn)變。這份文件提出：“在與另一方進行實際接觸時，一個國家應(yīng)該尋求機遇發(fā)揮自己的一種或多種獨特能力，以期在具體領(lǐng)域和整體上獲得競爭優(yōu)勢。”接著，該文件指出，美蘇競爭的關(guān)鍵在于技術(shù)領(lǐng)域，因為美國在這方面擁有更多的資源和更強的研發(fā)能力。最重要的是，該文件指出，擁有真正的競爭戰(zhàn)略就意味著你采取的行動會給對方施加極大的應(yīng)對成本。該文件著重提出美國應(yīng)該大力投資于某些技術(shù)，因為蘇聯(lián)如果對此采取應(yīng)對措施，就會付出慘重代價，而蘇聯(lián)的應(yīng)對措施也不會增強其攻擊能力。比如，提高導(dǎo)彈的精度或改善潛艇的靜音效果會迫使蘇聯(lián)投入原本就已稀缺的資源加以應(yīng)對，而蘇聯(lián)對美國的威脅也不會增加。如果美國加大對某些系統(tǒng)的投資力度，把蘇聯(lián)的系統(tǒng)甩在后面，蘇聯(lián)就會被迫耗費財力。有選擇性地大力宣傳某些新技術(shù)也會收到同樣的效果。

安迪·馬歇爾和詹姆斯·羅奇提出的思想突破了1976年那種以預(yù)算為導(dǎo)向的均勢邏輯。其思想很簡單，美國應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢，攻擊蘇聯(lián)的弱勢，同蘇聯(lián)展開真正的競爭。這份文件沒有復(fù)雜的圖表，沒有抽象的公式，也沒有充滿縮略詞的花哨術(shù)語，只有一個想法和一些落實這個想法的措施，以極其簡單的方式發(fā)現(xiàn)了一種形勢下的潛在力量。

1990年，當(dāng)我和安迪·馬歇爾談?wù)撨@份14年前完成的文件時，蘇聯(lián)已經(jīng)危若累卵。一年之前，柏林墻倒塌了。16個月之后，蘇聯(lián)解體。1990年，我們討論政策的進程時，形形色色的修正主義者還沒有開始重寫歷史，但蘇聯(lián)顯然已經(jīng)搖搖欲墜了，因為它耗費過大，超出了自身承受限度，以至于經(jīng)濟、政治、軍事全面破產(chǎn)。相形之下，美國擁有精度更高的導(dǎo)彈，集成電路產(chǎn)業(yè)逐漸崛起，與蘇聯(lián)的技術(shù)差距越拉越大，在歐洲部署了防御導(dǎo)彈體系，羅納德·里根總統(tǒng)提出了“戰(zhàn)略防御計劃”，投入巨額資金改善水下監(jiān)聽技術(shù)，所有這些都給蘇聯(lián)造成了極大的壓力，迫使其投入巨資追趕美國。然而，與此同時，蘇聯(lián)可用的資源已經(jīng)十分有限了：沙特阿拉伯和英國（北海油田的開發(fā)）共同壓低了國際石油價格，導(dǎo)致蘇聯(lián)失去了增加外匯的渠道，而歐洲人也不急于從蘇聯(lián)購買石油。蘇聯(lián)封閉的體制和地位增加了獲取西方技術(shù)的難度。此外，蘇聯(lián)在阿富汗的戰(zhàn)爭耗費了巨額資金，并使其失去了內(nèi)部的政治支持。幾乎所有力量和事件的背后都體現(xiàn)出了馬歇爾和羅奇在1976年提出的間接競爭的邏輯，即動用你的相對優(yōu)勢，使對手付出巨大的成本，讓對手在競爭過程中面臨的問題復(fù)雜化。

在我的人生經(jīng)歷中，凡是關(guān)于政治、戰(zhàn)爭與和平的討論，蘇聯(lián)向來都是主題。我曾經(jīng)趴在課桌底下躲避蘇聯(lián)襲擊，直到警報解除才敢爬出來，而且一直很擔(dān)心蘇聯(lián)的人造衛(wèi)星。我在加州大學(xué)伯克利分校讀大學(xué)的時候，教授們讓我閱讀卡爾·馬克思、列寧、約翰·里德等人對俄國革命的生動描述，即《震撼世界的十天》，以及關(guān)于工農(nóng)階級在革命期間實行自治的文章。今天，我們想知道，蘇聯(lián)解體在多大程度上是由于內(nèi)部矛盾，在多大程度上又歸因于美國的政策給蘇聯(lián)造成的壓力。和任何一個復(fù)雜的事件一樣，當(dāng)中的原因有很多。如果馬歇爾和羅奇的戰(zhàn)略是其中一個原因，而且我認為的確如此，那么我們就需要注意了。他們二人的深刻見解可以用商業(yè)戰(zhàn)略的語言這樣描述：確定你的優(yōu)勢與劣勢，評估機遇和風(fēng)險（對手的優(yōu)勢與弱勢），并不斷增強你的優(yōu)勢。但是那個戰(zhàn)略的力量來源是從不同的角度審視競爭優(yōu)勢，即不再純粹思考軍事能力，轉(zhuǎn)而尋求通過各種方式給對手施加遠遠超出其承受能力的成本。

馬歇爾和羅奇的分析中羅列了美國和蘇聯(lián)的一系列優(yōu)勢與劣勢，這種優(yōu)勢與劣勢的羅列并不是新鮮事物，傳統(tǒng)的應(yīng)對之道就是加大投入力度，讓力量對比朝著有利于自己的方向轉(zhuǎn)變。然而，就像沃爾頓一樣，馬歇爾和羅奇也有深刻的見解，發(fā)現(xiàn)了隱藏在形勢下的潛在力量，而一旦得到落實，那將會是一個更加有效的競爭之道。