戰(zhàn)略最基本的理念就是以己之長(zhǎng)攻人之短， 也可以說(shuō)是抓住有利契機(jī)發(fā)揮自身長(zhǎng)處。“ 戰(zhàn)略”的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代表述當(dāng)中拓寬了其內(nèi)涵， 囊括了潛在長(zhǎng)處， 即今天所說(shuō)的“ 優(yōu)勢(shì)”。 有些優(yōu)勢(shì)屬于捷足先登者， 包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、 范疇經(jīng)濟(jì)、 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、 商譽(yù)、 專利、 品牌等數(shù)百種優(yōu)勢(shì)。 所有這些優(yōu)勢(shì)都是符合邏輯的， 而且都很重要。 然而， 這些分析漏掉了兩個(gè)重要的、 天然的優(yōu)勢(shì)之源：

1. 能夠協(xié)調(diào)策略與行動(dòng)的連貫性戰(zhàn)略。 好戰(zhàn)略不只是利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)， 還能通過(guò)設(shè)計(jì)上的連貫性來(lái)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。 但多數(shù)企業(yè)， 無(wú)論其規(guī)模大小都做不到這一點(diǎn)， 它們往往同時(shí)追求多個(gè)相互分離甚至相互沖突的目標(biāo)。

2.通過(guò)轉(zhuǎn)換視角來(lái)創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)。 以深刻的視角去重新審視競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)可以讓你對(duì)優(yōu)勢(shì)、 劣勢(shì)有一個(gè)全新的認(rèn)知。 這種視角可以改變整個(gè)博弈局面， 很多有效的戰(zhàn)略就誕生于此。

我們將在第 1 章和第 2 章中論述好戰(zhàn)略的這兩個(gè)基本方面。 如果一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有好戰(zhàn)略， 可能是因?yàn)橛X(jué)得好戰(zhàn)略沒(méi)有必要， 但更多的情況下是因?yàn)閴膽?zhàn)略的存在。 如同劣幣驅(qū)逐良幣一樣， 壞戰(zhàn)略驅(qū)逐了好戰(zhàn)略。 采用壞戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅選錯(cuò)了目標(biāo)或者在執(zhí)行方法上犯了錯(cuò)，在戰(zhàn)略概念和運(yùn)作方式的理解上也出現(xiàn)了錯(cuò)誤。第3章證明了壞戰(zhàn)略的存在， 并解釋了壞戰(zhàn)略的特征。 明確了好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的本質(zhì)之后，第 4章回答了“ 為什么壞戰(zhàn)略普遍存在” 的問(wèn)題。 第 5章分析了好戰(zhàn)略的邏輯結(jié)構(gòu)， 這個(gè)結(jié)構(gòu)有助于指導(dǎo)我們的推理過(guò)程并防范壞戰(zhàn)略的產(chǎn)生。

喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過(guò)采取專一化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問(wèn)題。他并沒(méi)有宣布宏偉的收入目標(biāo)或贏利目標(biāo)，沒(méi)有像救世主那樣描述蘋(píng)果未來(lái)的愿景，也沒(méi)有盲目改革，而是圍繞著如何通過(guò)有限的途徑銷售簡(jiǎn)化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。

好戰(zhàn)略旨在實(shí)現(xiàn)某一重要目標(biāo)，具有連貫性、協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性和物質(zhì)性的特征。大多數(shù)情況下，很多組織都沒(méi)有好戰(zhàn)略。相反，它們所擁有的只是體現(xiàn)進(jìn)步的多重目標(biāo)和行動(dòng)，除了“再花點(diǎn)錢(qián)、再努把力”之外，并沒(méi)有一個(gè)連貫性的策略來(lái)取得進(jìn)步。

蘋(píng)果公司

1995年，微軟公司發(fā)布Windows95多媒體操作系統(tǒng)。之后，蘋(píng)果公司的業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下。1996年2月5日，《商業(yè)周刊》將蘋(píng)果公司那個(gè)著名的商標(biāo)放到封面上來(lái)闡述當(dāng)期的頭條新聞：美國(guó)偶像的隕落。

吉爾·阿米里奧時(shí)任蘋(píng)果公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)，基于Windows操作系統(tǒng)和Intel處理器的計(jì)算機(jī)迅速主導(dǎo)了整個(gè)世界，阿米里奧奮力掙扎著，試圖讓蘋(píng)果在這樣一個(gè)世界中生存下去。他選擇了裁員，將公司的多種產(chǎn)品進(jìn)行重組，并分成以下四類：麥金塔電腦、信息設(shè)備、打印機(jī)及外圍設(shè)備以及“替代性平臺(tái)”。此外，操作系統(tǒng)部和高技術(shù)部均增設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部。

《連線》雜志（Wired）登出了一篇文章，題為“拯救蘋(píng)果的101條道路”，針對(duì)蘋(píng)果的狀況提出了諸多建議：把蘋(píng)果賣給IBM或摩托羅拉、加大對(duì)Newton技術(shù)的投資力度、充分利用蘋(píng)果在美國(guó)中小學(xué)教育市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，等等。華爾街的分析人士則希望并敦促蘋(píng)果與索尼或惠普簽訂合作協(xié)議。

到了1997年9月，距離蘋(píng)果公司破產(chǎn)只有兩個(gè)月的時(shí)間了。此時(shí)，曾在1976年參與創(chuàng)辦蘋(píng)果公司的史蒂夫·喬布斯同意回到蘋(píng)果，進(jìn)入經(jīng)過(guò)重組的董事會(huì)臨時(shí)擔(dān)任首席執(zhí)行官。對(duì)原來(lái)的麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過(guò)望，但商業(yè)界整體來(lái)講對(duì)喬布斯的復(fù)出不抱多大期望。

但是不到一年時(shí)間，蘋(píng)果的情況就得到了徹底改觀。很多觀察人士曾經(jīng)料定喬布斯會(huì)加緊開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品，或者同太陽(yáng)公司（Sun）展開(kāi)合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料又在情理之中。他將蘋(píng)果公司的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到合適的程度，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，這足以保證蘋(píng)果的贏利。他在保證能夠生存的前提下對(duì)蘋(píng)果進(jìn)行大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心部分。

當(dāng)時(shí)，微軟公司正拼命向美國(guó)司法部解釋壟斷問(wèn)題，如果蘋(píng)果破產(chǎn)，必定對(duì)微軟產(chǎn)生不利影響。喬布斯抓住比爾·蓋茨這種擔(dān)憂心理，說(shuō)服微軟公司向蘋(píng)果注入了1.5億美元的資金。他將蘋(píng)果的15個(gè)臺(tái)式機(jī)型號(hào)減少到1個(gè)，將所有的手提及手持設(shè)備的產(chǎn)品型號(hào)減少到1個(gè)，還完全剝離打印機(jī)及外圍設(shè)備業(yè)務(wù)，減少開(kāi)發(fā)工程師的數(shù)量，降低軟件開(kāi)發(fā)力度，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，將6個(gè)全國(guó)性的零售商縮減到1個(gè)，幾乎將所有的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣。由于亞洲的產(chǎn)品鏈條大大簡(jiǎn)化，喬布斯成功地將庫(kù)存減少了80%還多。減少經(jīng)銷商數(shù)量之后，蘋(píng)果建立了一個(gè)新的網(wǎng)站直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。

喬布斯扭轉(zhuǎn)乾坤之策的不同尋常之處要看其中包含多少商業(yè)常規(guī)，即“拯救蘋(píng)果的101條建議”，又包含多少出人意料之舉。當(dāng)然，為了跳出財(cái)務(wù)困境，你必須將公司規(guī)模縮減到核心水平。當(dāng)然，蘋(píng)果電腦需要采用微軟公司先進(jìn)的辦公軟件。當(dāng)然，戴爾公司創(chuàng)造的以亞洲制造為供應(yīng)鏈、縮短循環(huán)周期、實(shí)行負(fù)營(yíng)運(yùn)資本的模式是行業(yè)典范，值得效仿。當(dāng)然，喬布斯停止研發(fā)新的操作系統(tǒng)，是因?yàn)樗氐教O(píng)果公司時(shí)，從NeXt公司帶來(lái)了業(yè)界最好的操作系統(tǒng)。

喬布斯這一戰(zhàn)略的真正威力在于，通過(guò)采取專一化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決最根本的問(wèn)題。他并沒(méi)有宣布宏偉的收入目標(biāo)或贏利目標(biāo)，沒(méi)有像救世主那樣描述蘋(píng)果未來(lái)的愿景，也沒(méi)有盲目改革，而是圍繞著如何通過(guò)有限的途徑銷售簡(jiǎn)化的產(chǎn)品調(diào)整了整體的商業(yè)邏輯。

1998年5月，我在幫助蘋(píng)果公司與意大利電信集團(tuán)達(dá)成合作協(xié)議時(shí)，有幸同喬布斯討論了他挽救蘋(píng)果的戰(zhàn)略。他以寥寥數(shù)語(yǔ)解釋了其深刻見(jiàn)解的依據(jù)和連貫性：我們的產(chǎn)品線太復(fù)雜了，耗費(fèi)了公司大量的資金。家人的一位朋友問(wèn)我應(yīng)該買(mǎi)哪一款蘋(píng)果電腦，她搞不懂不同型號(hào)的區(qū)別，我也不能給她明確的指導(dǎo)。蘋(píng)果電腦的定價(jià)沒(méi)有低于2 000美元的，這讓我很震驚。我們用Power Mac G3替代了所有的臺(tái)式機(jī)。6個(gè)全國(guó)性的經(jīng)銷商裁掉了5個(gè)，因?yàn)橐獫M足他們的要求，就意味著提供的型號(hào)和價(jià)位太多，而且這樣做加價(jià)太多。

這種專一化的舉措大大突破了行業(yè)常規(guī)。早在一年半以前，我去歐洲參加了安達(dá)信咨詢公司贊助的世界電子產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略大型研討會(huì)。在此期間，我采訪了26位企業(yè)高管，他們都是電子電信產(chǎn)業(yè)的部門(mén)經(jīng)理或首席執(zhí)行官。我的采訪計(jì)劃很簡(jiǎn)單：我讓他們指出各自領(lǐng)域中的領(lǐng)頭羊。我問(wèn)他們那些公司是如何成為領(lǐng)頭羊的，這樣就了解了他們對(duì)成功因素的個(gè)人看法。之后，我又問(wèn)及他們的公司目前采取了什么戰(zhàn)略。

總體上看，這些高管都能毫不費(fèi)力地描述各自領(lǐng)域領(lǐng)頭羊的戰(zhàn)略。他們的回答千篇一律，無(wú)非是需求狀況的變化或者新技術(shù)的誕生打開(kāi)了“機(jī)會(huì)之窗”，而當(dāng)前的領(lǐng)頭羊率先跳過(guò)這扇窗戶，抓住了機(jī)遇。領(lǐng)頭羊并不一定是最先行動(dòng)起來(lái)的，但肯定是第一個(gè)成功的。

但是，當(dāng)我問(wèn)到他們公司目前采取什么戰(zhàn)略時(shí)，他們的回答就大不相同了。我聽(tīng)到的答案完全沒(méi)有指向下一個(gè)“機(jī)會(huì)之窗”，而是拘泥于繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結(jié)同盟，忙著全面征求市場(chǎng)反饋，忙著尋找外國(guó)市場(chǎng)，忙著制定挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，忙著從軟件向硬件轉(zhuǎn)型，忙著按照互聯(lián)網(wǎng)的需求升級(jí)硬件等等。他們每個(gè)人都告訴我，20世紀(jì)90年代電子產(chǎn)業(yè)的成功之道就是出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)迅速占領(lǐng)一席之地，但是誰(shuí)都沒(méi)有說(shuō)他們公司會(huì)把這當(dāng)成重心，甚至沒(méi)有人提到把這一點(diǎn)納入其戰(zhàn)略之中。

在當(dāng)時(shí)的背景下，我對(duì)喬布斯關(guān)于蘋(píng)果未來(lái)的看法很感興趣。他為挽救蘋(píng)果而提出的生存策略盡管新奇有效，卻無(wú)法永遠(yuǎn)助推蘋(píng)果開(kāi)創(chuàng)未來(lái)。當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上只占有4%的份額。基于Windows操作系統(tǒng)和Intel處理器的計(jì)算機(jī)才是真正的市場(chǎng)標(biāo)桿，除了保持微利之外，蘋(píng)果似乎別無(wú)他路可走了。

1998年夏季，我有機(jī)會(huì)同喬布斯再次交談。我說(shuō)：“史蒂夫，這次蘋(píng)果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據(jù)我們對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)的了解，蘋(píng)果無(wú)法真正地突破這種微利的模式。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)太強(qiáng)了，Windows和Intel的標(biāo)桿地位根本無(wú)法撼動(dòng)。那么，你有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)嗎？制定了什么戰(zhàn)略嗎？”

他沒(méi)有反駁我的論據(jù)，但也沒(méi)有認(rèn)同，只是淡然一笑：“我在等待下一個(gè)大機(jī)遇。”

喬布斯沒(méi)有說(shuō)簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)目標(biāo)或市場(chǎng)份額目標(biāo)，也沒(méi)有矯揉造作地說(shuō)通過(guò)某些手段就能奇跡般地讓蘋(píng)果主導(dǎo)個(gè)人電腦市場(chǎng)。相反，他認(rèn)識(shí)到下一個(gè)“機(jī)會(huì)之窗”的重要性，認(rèn)識(shí)到可以用來(lái)服務(wù)自身利益的力量，而且能夠像勇猛的捕食者一樣快速而靈敏地?fù)屪C(jī)遇。他關(guān)注的焦點(diǎn)實(shí)際上是最根本的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題既是他所在產(chǎn)業(yè)成功的源頭，也是獲得成功必須克服的障礙。可以毫不夸張地說(shuō)，這種“機(jī)會(huì)之窗”每年都會(huì)打開(kāi)，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“機(jī)會(huì)之窗”可能會(huì)被迫打開(kāi)。喬布斯深知這一點(diǎn)。他曾經(jīng)推出“蘋(píng)果二代計(jì)算機(jī)（apple II）”、麥金塔電腦，后來(lái)又借助組建皮克斯動(dòng)畫(huà)公司（Pixar）進(jìn)行了嘗試。他創(chuàng)辦了NeXt公司之后，試圖通過(guò)自己的努力推開(kāi)“機(jī)會(huì)之窗”，但情況不容樂(lè)觀。不過(guò)，兩年之后，喬布斯再次實(shí)現(xiàn)了重大跨越，先后推出了iPod和在線音樂(lè)，之后又推出了蘋(píng)果手機(jī)iPhone.

當(dāng)天，喬布斯給出的答案——“等待下一個(gè)大機(jī)遇”——并不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋(píng)果公司當(dāng)時(shí)在業(yè)內(nèi)的處境，而且似乎有大量新技術(shù)將要誕生，喬布斯這種戰(zhàn)略不啻為明智之舉。