不幸的是，好戰(zhàn)略并不常見，只是鳳毛麟角，而且這種局勢越來越惡化。越來越多的企業(yè)領導者說自己擁有戰(zhàn)略，但實際上他們沒有。相反，他們信奉的只是我所說的“壞戰(zhàn)略”。壞戰(zhàn)略往往逃避令人頭疼的細節(jié)和焦點問題，忽視抉擇和集中性的力量，試圖同時照顧到多種沖突的訴求和利益。在橄欖球賽中，指揮反攻的四分衛(wèi)給隊友的唯一建議就是“讓我們贏”。同樣，壞戰(zhàn)略通過提出一些宏偉的目標、抱負、愿景和價值觀來掩蓋無法提供有效指導的事實。上述這些元素固然是人類生活的重要組成部分，但不能以此為借口來回避制定真正戰(zhàn)略的辛苦。

有的戰(zhàn)略空有其名，實際上只是雜亂無章的大雜燴。這種名不副實的戰(zhàn)略與好戰(zhàn)略之間的鴻溝似乎越來越大。1966年，我剛剛開始研究商業(yè)戰(zhàn)略的時候，與這個課題有關的書只有3本，相關的論文根本找不到。今天，我的個人藏書書架上有大量關于戰(zhàn)略的書，有的公司專門從事戰(zhàn)略咨詢工作，大學里設立了戰(zhàn)略學方面的博士學位，關于戰(zhàn)略的文章也數不勝數。但“戰(zhàn)略”的概念并沒有因為資料這么多而變得更加清晰。相反，這個概念被使用得越來越濫，專家們甚至將戰(zhàn)略與各個領域聯系到了一起，從烏托邦式的愿景到領結與襯衣的搭配方式，都與戰(zhàn)略扯上了邊兒。更糟糕的是，對很多商業(yè)、教育和政府部門的人來說，“戰(zhàn)略”這個詞已經成了時髦的口頭禪。商業(yè)演講把營銷說成是“營銷戰(zhàn)略”，把數據處理行業(yè)說成是“It戰(zhàn)略”，把企業(yè)兼并說成是“增長戰(zhàn)略”。如果你降低了產品價格，觀察人士就會說你在實行“低價戰(zhàn)略”。

還有人將戰(zhàn)略與成功或抱負等同起來，從而進一步造成了疑惑。這也是我不同意前面提到的那位網絡公司首席執(zhí)行官所說的“戰(zhàn)略在你取勝之后就失去意義了”這句話的原因。不幸的是，與這種觀點類似的所謂流行文化、勵志口號和商業(yè)術語越來越常見，但這些根本無法真正起到激勵作用，也不能區(qū)分開各種高級的管理任務和管理理念。如果把戰(zhàn)略視為成功的同義詞的話，戰(zhàn)略就不能發(fā)揮應有的作用。如果將戰(zhàn)略同抱負、決心、具有啟發(fā)意義的領導與創(chuàng)新混淆起來，戰(zhàn)略也無法成為一個有效的工具。抱負是促使自己出類拔萃的內在動力和熱忱，決心代表著敬業(yè)與毅力，創(chuàng)新就是發(fā)現和設計出新的做事方法，具有啟發(fā)意義的領導促使人們?yōu)榱藢崿F自我利益和共同利益而作出犧牲。而戰(zhàn)略的目的是選擇一條推動創(chuàng)新、實現抱負的道路，確定領導力和決心應該服務于哪些目標、采用哪種方式以及為什么要服務于這些目標。

如果一個詞語的意思廣泛到無所不包的地步，這個詞也就沒有什么意義了。要搞清楚一個理念的內容，就要有所區(qū)別，必須明確辨別這個概念包含什么、不包含什么。在澄清“戰(zhàn)略”這個理念之前，我們必須充分認識到人們對“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略的”這兩個詞的使用很不嚴謹，往往用來指最高級別的領導者作出的決策。例如，在商業(yè)中，大多數企業(yè)并購、昂重設備的投資、同重要供應商和客戶的談判以及全局性組織設計等通常被冠以“戰(zhàn)略”的名號。然而，當你談論“戰(zhàn)略”一詞的時候，你不能僅僅把決策者的薪資水平作為參考依據。“戰(zhàn)略”的真正含義是為了應對重大挑戰(zhàn)而作出的連貫性反應。與單獨的決策或目標不同的是，戰(zhàn)略是為了應對高風險的挑戰(zhàn)而采取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動。

很多人認為戰(zhàn)略只是大概指出了總體方向，與具體行動沒有什么關系。這種想法是不正確的。把戰(zhàn)略定義為寬泛的理念而忽視具體行動，就會導致“戰(zhàn)略”與“執(zhí)行”之間的脫節(jié)。如果你接受這種脫節(jié)的事實，那么大多數戰(zhàn)略工作就會流于形式，徒勞無功。實際上，人們往往會抱怨戰(zhàn)略執(zhí)行不力的問題。一位首席執(zhí)行官就曾經向我抱怨：“我們的戰(zhàn)略決策過程先進而嚴密，但執(zhí)行環(huán)節(jié)往往會遇到很大問題，幾乎總是完不成既定的目標。”這種情況并不鮮見。如果你明白我的論點，你就能明白這種抱怨背后的原因。好戰(zhàn)略包括一系列連貫性的活動，它們不是執(zhí)行的細節(jié)，而是戰(zhàn)略的力量所在。如果一個戰(zhàn)略沒有確定下來合理可行的行動方案，它就錯失了至關重要的元素。

因“執(zhí)行”問題而抱怨的執(zhí)行官們通常是把戰(zhàn)略同設定目標混淆起來了。當戰(zhàn)略過程基本上成了制定業(yè)績目標的游戲時，比如企業(yè)要實現多少的市場份額和利潤、學校要實現多高的高中生畢業(yè)率以及博物館要實現多高的游客訪問量，這些抱負與行動之間依然存在天壤之別。戰(zhàn)略的作用是指導一個組織如何向前邁進，制定戰(zhàn)略就是要弄明白如何實現這個組織的利益。當然，領導者可以設定目標，并委派其他人制定具體的措施，但這算不上戰(zhàn)略。如果這個組織是按照這種方式管理的，坦率地講，我們應該將這個過程稱為目標設定過程。

本書的目的就是提醒你認清好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略之間的巨大差異，并幫助你制定出好戰(zhàn)略。

好戰(zhàn)略有一個基本的邏輯結構，我稱之為“核心”。一個戰(zhàn)略的核心包括三個要素：調查分析、指導方針以及連貫性活動。指導方針詳細說明了為應對分析報告指出的障礙而采取的措施。指導方針就像路標一樣指明前進的方向，但并沒有給出具體的路線。連貫性活動是為落實指導方針而采取的可行的、協調的辦事策略、資源投入以及行動。

一旦你熟悉了好戰(zhàn)略的結構和基礎要素，你就同時具備了發(fā)現壞戰(zhàn)略的能力。正如你不需要當導演就能判斷出某部電影不好一樣，你也不需要學習經濟、金融等抽象深奧的專業(yè)知識來區(qū)別好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略。比如，看一下美國政府應對2008年金融危機的“戰(zhàn)略”，你就會明白里面缺失了很多基本要素。尤其值得一提的是，這份所謂的“戰(zhàn)略”根本沒有分析導致國家安全局勢惡化的深層次弊端。因此，美國政府不可能集中資源和行動把問題解決好，唯一的結果就是大量的公共資源轉移到了銀行手中。要作出這個判斷，你不需要擁有宏觀經濟學博士學位，只要明白好戰(zhàn)略本身的本質就足夠了。

壞戰(zhàn)略不僅僅是好戰(zhàn)略的缺失。壞戰(zhàn)略雖然是建立在錯誤根基上的虛幻的大廈，但也有自身的優(yōu)點和邏輯。壞戰(zhàn)略產生的原因可能是沒有認真分析當前形勢引發(fā)的真正問題。領導者可能錯誤地將戰(zhàn)略工作等同于設定目標，而不是解決問題，最后就導致了壞戰(zhàn)略。此外，領導者因為不想傷害任何人而不愿作出艱難的抉擇，導致所謂的戰(zhàn)略只是試圖把各方觀點納入其中，而沒有把資源和行動集中起來解決問題。

壞戰(zhàn)略的悄然蔓延對我們所有人都會產生消極的影響。由于戰(zhàn)略中的目標和口號過多，政府越來越沒有能力解決真正的問題。公司董事會批準的戰(zhàn)略規(guī)劃實際上只能算是一廂情愿的想法。我們的教育體系有很多的目標和標準，但卻沒能搞清楚辦學成績低下的原因，當然也沒有把問題解決掉。我們唯一能采取的補救措施就是對領導者提出更多的要求。除了要求領導者有魅力、有愿景之外，我們還必須要求他們制定好戰(zhàn)略。