好戰略不僅能敦促我們實現某個目標或愿景，還能清楚認識到當前的挑戰，并提供應對挑戰的途徑。挑戰越大，好戰略就越需要集中和協調。只有這樣，我們才能獲得競爭力，才能解決問題。

1805年，英國遇到了一個難題。已經橫掃歐洲大部分領土的拿破侖正計劃入侵英國。但是，要穿越英吉利海峽，拿破侖就必須控制英國周邊的海域。在西班牙西南部海域，法國和西班牙聯合艦隊與英國艦隊相遇。前者規模較大，有33艘戰艦，后者規模較小，僅有27艘戰艦。當時，艦隊作戰的一個成熟策略就是雙方一字排開陣勢相互炮擊。但英軍海軍上將納爾遜勛爵很有戰略眼光，他將英國艦隊分為兩個縱隊，同時沖向法西聯合艦隊，展開迎頭痛擊。在這種策略中，先導戰艦面臨著很大的風險，但由于當天海面波濤洶涌，納爾遜料定法西聯合艦隊缺乏訓練的火炮手無力應對。最終，法西聯合艦隊折損了22艘戰艦，即戰艦總數的2/3，而英國艦隊一艘戰艦也沒有折損。這場戰役就是著名的特拉法爾加海戰。納爾遜身受重傷，不治身亡，成為英國最偉大的海軍英雄。這場海戰確立了英國的海上霸權，在此后的一個半世紀之內沒有一個國家能夠超越。

納爾遜面臨的主要挑戰是士兵數量處于劣勢，因此他采取的戰略是讓先導戰艦不顧風險，打破敵艦的連貫性，使其無法相互照應。根據他的判斷，敵軍喪失連貫性之后，經驗較為豐富的英國海軍就會在隨后的戰斗中占據上風。好戰略看起來總是這么簡單，不需要用一個又一個演示文稿去解釋。好戰略也不是矩陣、圖表、三角模型等“戰略管理”工具能夠創造出來的。相反，一位有才能的領導者能確定形勢中的一個或兩個關鍵問題，也就是找出能夠讓你事半功倍的“著力點”，然后集中資源與行動將其解決。

盡管有很多人想要把戰略同抱負、領導、愿景、規劃或競爭的戰略邏輯等同起來，但實際上戰略與它們不是一回事。戰略工作的核心基本相同：發現關鍵問題，設計出一個合理的方案，并集中力量采取行動處理這些關鍵問題。

領導者最主要的職責是確定未來前進道路上的主要障礙，并制定連貫性的方案來克服。從企業發展方向到國家安全，在諸多領域中，戰略都是非常重要的。但是，人們往往把戰略與鼓動性宣傳等同起來，這種情況我們早就習以為常，以至于當領導們滔滔不絕地喊口號、講目標，并且把這些東西稱為“戰略”時，我們眼睛都不眨一下就接受了。下面這4個案例就是這種癥狀的體現：。戰略倒退。英國航空公司（British airways）的首席執行官在幾年前參加的一個會議上就犯了這種錯誤。當時，大約200名來自世界各地的高級管理人員匯聚在一個賓館的大型會議廳里，級別最高的管理者向大家介紹了未來的愿景，即成為該領域內最受尊重、最成功的公司。會上還播放了一個專門制作的短片，展示其產品與服務在世界各地的使用情況。伴隨著令人激動的音樂，這位首席執行官發表了一番演講，重點介紹了他們的“戰略目標”，即取得全球領先地位、高增長、高股東收益率。后來，大家分組討論并表示認同，還放了五顏六色的氣球以示慶祝。會場上什么都有，唯獨缺少了戰略。作為特邀嘉賓，我感到失望，卻并不驚奇。

雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）可謂債券方面的專家。2002～2006年間，華爾街興起一股抵押債券的浪潮，雷曼兄弟正是這股浪潮中的先鋒。到了2006年，一些緊張的跡象顯現出來：美國房地產市場在2005年年中已經達到頂峰，房價上漲的趨勢戛然而止。美聯儲的加息舉措增加了貸款購房者的還款負擔，導致越來越多的房屋被沒收。2006年，面對這種形勢，雷曼兄弟的首席執行官理查德·富爾德采取的應對之策是：保持高于業界對手的增長速度，繼續搶奪市場份額。用華爾街人士的話來說，雷曼兄弟將通過提高其風險偏好來實現這個目標。也就是說，它必須接納那些遭到競爭對手拒絕的高風險貸款申請人。但由于其股東收益率只有3%，而且很多貸款都是短期性的，應該同時采取一些明智的措施降低由此可能引發的風險。好戰略應該認識到挑戰的本質，并提供一個應對挑戰的途徑。一味地懷有遠大抱負不能稱之為戰略。2008年，雷曼兄弟這個擁有158年歷史的投資銀行破產倒閉，讓國際金融市場陷入了一片慌亂。在這個案例中，壞戰略的后果對雷曼兄弟、美國乃至整個世界都是災難性的。

2003年，喬治·沃克·布什總統批準美軍入侵并占領伊拉克。戰事進展非常快。一旦軍事斗爭結束，布什政府的領導者希望伊拉克迅速向民主的體制過渡。但隨著暴力反抗事件不斷增多，美軍開始被迫離開安全的軍事基地，搜尋并打擊伊拉克武裝分子。實際上，早在越南戰爭的時候就出現過這種問題，結果美軍付出了慘重代價。布什政府宣布了很多聽起來冠冕堂皇的目標，涉及自由、民主、重建、安全等，但沒有一個連貫性的戰略來處理暴亂狀態。

2007年，伊拉克形勢終于出現了變化。剛剛寫完《陸軍、海軍陸戰隊反暴亂戰地手冊》的戴維·彼得雷烏斯以及另外5個旅的軍隊一并被派往伊拉克。除了擁有增派的士兵之外，彼得雷烏斯還帶去了一個切實可行的戰略。他的理念是：只有在大多數平民都支持合法的政府時才能夠平定暴亂。為此，他將軍隊的工作重點從巡邏轉移到保護平民上來。平民只有不害怕遭到暴亂分子的報復，才會提供孤立并打擊少數暴亂分子所需要的情報。在這一轉變過程中，真正能夠解決問題的戰略取代了原來變換不定的目標，因此也對戰局走向產生了巨大的積極影響。

2006年11月，我參加了一個關于Web 2.0業務的短期會議。“Web 2.0”指的是一種新型網絡服務方式，但并沒有涉及真正的新技術。這個術語其實只是一個代號，指的是谷歌（Google）、MySpace、youtube、Facebook等價值迅速飆升的網絡公司。吃午餐的時候，我同另外7名與會者同坐一張圓桌。其間有人問我是做什么的，我簡要地介紹說自己是加州大學洛杉磯分校的一名教師，從事戰略方面的教學與研究工作，兼任多家企業的戰略顧問。

一家網絡服務公司的首席執行官坐在我的對面，他放下叉子說道：“戰略在你取勝之后就失去意義了。”對此，我實在不敢茍同。但我去那里不是為了爭論或講課，于是我禮節性地回了一句“贏總比輸好”，然后對話就轉向了其他話題。

我一直在從事戰略方面的工作，當過企業顧問、私人顧問、教師和研究員等，本書講述的主要觀點都是我在畢生經歷的基礎上總結出來的經驗教訓，來之不易。好戰略不僅能敦促我們實現某個目標或愿景，還能清楚認識到當前的挑戰，并提供應對挑戰的途徑。挑戰越大，好戰略就越需要集中和協調。只有這樣，我們才能獲得競爭力，才能解決問題。