走向“聚變”

其實早在“核變”的同時，“聚變”的種子就已經埋下。

2003年南方報業集團進行報系整合時，新的“核變”發展戰略就已經奠定了基礎，即以“聚合式”戰略推動集團從品牌競爭走向全媒體融合，占領媒體產業競爭的制高點。其基本含義為：通過集團旗下不同媒體形態、不同媒體品牌以及不同業務單元的聚合，將南方報業打造成數字化時代的跨媒體、跨行業、跨地域的傳媒集團。

隨著互聯網的發展，外界對于傳統媒體一片唱衰之聲。但在南方報業集團現任董事長楊興鋒看來，雖然新媒體給傳統媒體帶來了強勁挑戰，但是傳媒市場遠遠沒有成熟，仍有巨大的“增量”空間。與挑戰一樣，機會也層出不窮。

也正因如此，戰略管理對傳統媒體的重要性愈發凸顯。

這當然是南方報業的長項。在全國的傳媒行業里，南方報業堪稱最早引入戰略管理并通過實施多品牌戰略獲得成功的媒體。

但是，盡管如此，僅僅停留于現狀顯然是不現實的。在資訊資源越來越打破邊界日益融合的今天，人們需要的是更為靈活多元化的展現形式，以及更為多角度解讀的信息。顯然，盡管體態日趨龐大，但對于某些業務領域來說，南方報業依舊是陌生的，也因此，在整個報業集團的范圍內，進行資源組織能力和業務經驗的有效整合、扶植和共享，成為其最為明智的選擇。2009年，南方報業媒體聚合戰略也正式出臺。它為自己定下的目標是：在未來5～8年間成為國內領先、國際知名、資產和銷售均超百億的報業集團。

“有人在過冬，我們就要去進攻，向全媒體方向發展。但全媒體不等于網絡媒體，而是各種媒體形式并存。我們要做的，不只是報紙產品的提供商，而是內容提供商和服務提供商，要打破媒體的界限，哪一種傳播效果好就用哪一種。”楊興鋒援引南方報業內部觀點說。

當然不可能一蹴而就。實際上，南方報業將這一聚合戰略分為四步。

第一步是每家報紙都有自己的相關網站，實現報網互動，推出滾動新聞；第二步是整合網絡平臺；第三步是用公司制辦法來運作新媒體；第四步是媒體融合，就是將新聞信息發到統一的編輯平臺，加工以后，選擇適合的、不同的平臺發布和傳播。

現在，第一步已經完成，整個戰略處于穩步推行當中。盡管還無法判定最終結果，但在某些方面，南方報業已經展露出可喜的苗頭，諸如在媒體融合方面，現在南都報系推進的“南都，無處不在”，就是一個有益試驗。

2010年，南方報業集團營業收入24.7億元，利潤1.96億元，下轄11報8刊、4家網站、1個出版社，涉足平面、會展、實業、地產項目、傳媒公益等8個模塊，已經形成全媒體生產能力和全介質傳播能力。這一年，距離其走出裂變的第一步——創辦《南方周末》已經過去了26年。在這26年里，業界眾多“吃螃蟹”的創舉都是南方報業所為。

下一個20年，它能如愿完成最新的轉型嗎？