破除官僚主義，做輕巧企業(yè)

韋爾奇上任后重整通用電氣公司的第一步行動(dòng)就是要消滅官僚主義。他認(rèn)為，官僚主義和官僚應(yīng)該受到指責(zé)并被清除。公司必須培養(yǎng)出對(duì)官僚主義發(fā)自內(nèi)心的憎惡，不管它是存在于企業(yè)、政府還是制度之中，因?yàn)楣倭胖髁x不變的議事日程是抗拒變化，壓制溝通，浪費(fèi)大腦和精力。官僚主義使企業(yè)經(jīng)營(yíng)相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顧客身上；它導(dǎo)致人心渙散，切斷好的創(chuàng)意與生產(chǎn)性活動(dòng)的聯(lián)系。它扼殺生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。

杰克·韋爾奇如此痛恨并描述“官僚主義”：“我們培養(yǎng)對(duì)官僚的仇恨，而且我們?cè)谑褂谩鸷蕖@個(gè)可怕的詞語時(shí)從沒有過片刻的猶豫。官僚必須受到嘲弄，必須鏟除……我們的每一天都是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，我們要摧毀官僚機(jī)構(gòu)，使我們的機(jī)構(gòu)保持公開、通暢和自由。即使官僚作風(fēng)在GE內(nèi)已經(jīng)基本上被清除干凈了，我們也應(yīng)該保持警惕——甚至應(yīng)該保持一種多疑癥的態(tài)度——因?yàn)楣倭艃A向是人性的一部分，是難以抗拒的，一眨眼的工夫，它就會(huì)回到你的身邊。官僚使人感到壓抑，使人顛倒主次輕重，限制人們的夢(mèng)想，使整個(gè)企業(yè)面向內(nèi)部。”

韋爾奇說，在通用電氣公司，如果有任何東西在拖公司的后腿，讓它放慢了發(fā)展的腳步，就必須除掉它。現(xiàn)在，官僚主義時(shí)時(shí)都想乘虛而入。其他企業(yè)有的問題，通用電氣公司都有。但是你得與它們作斗爭(zhēng)。我們經(jīng)常帶在身邊的一張GE價(jià)值觀的卡片上寫著的第一條就是：憎恨官僚主義。要踢它、恨它、揍它，把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。通用電氣公司每天都在與官僚主義作斗爭(zhēng)。企業(yè)必須加快發(fā)展，更多地關(guān)注外部，也就是企業(yè)的客戶。這就是游戲規(guī)則——壓倒一切的游戲規(guī)則。

韋爾奇進(jìn)一步指出，在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中，一個(gè)公司成敗的決定因素，最主要在于管理能力，而官僚主義卻在時(shí)時(shí)刻刻侵蝕著這種管理能力。因此，韋爾奇采取了三個(gè)鏟除官僚主義的措施：

（1）改革公司組織結(jié)構(gòu)

通用電氣公司早在其成立之初，采取的就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的現(xiàn)代股份制企業(yè)形態(tài)。然而，在韋爾奇看來，這種兩權(quán)分離的制度基礎(chǔ)只是提供了一個(gè)基點(diǎn)，并不意味著在管理制度上可以一勞永逸。

在早期，少數(shù)派大股東在法律上作為最高決策機(jī)構(gòu)的股東大會(huì)上，實(shí)際上是多數(shù)派，只要他們保證在代表股東利益并實(shí)際上決定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)方針的董事會(huì)中享有支配性的發(fā)言權(quán)，那就可以說，企業(yè)行動(dòng)基本上是在投資者的實(shí)際支配下進(jìn)行的。后來，公司的巨大發(fā)展已經(jīng)突破了少數(shù)派股東支配的階段，進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)者支配的階段。

在這個(gè)階段，以講究功能、理性為核心的管理組織逐漸體系化、官僚制化，官僚制的管理目標(biāo)在于使整個(gè)組織系統(tǒng)維持諧調(diào)運(yùn)行。它具有這樣一些純技術(shù)性的優(yōu)越特征：組織的完善化——職務(wù)呈等級(jí)序列，上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，由此確定的規(guī)章規(guī)定了各自的權(quán)限和職責(zé)，確立了對(duì)公務(wù)分級(jí)審理的程序；職務(wù)活動(dòng)的制度化——依據(jù)文件處理事務(wù)，遵照各項(xiàng)制度的要求進(jìn)行職務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)職務(wù)活動(dòng)的公務(wù)性質(zhì)；限定執(zhí)行職務(wù)的時(shí)間性，使履行職責(zé)規(guī)范化。

這樣，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，防止了個(gè)人肆意武斷地處理公務(wù)的可能性，從制度上保障了這種管理形式按照理性的方向發(fā)展。

（2）削減決策層

韋爾奇決心要壓縮管理層次，消除事業(yè)單位與高級(jí)管理層之間的溝通障礙。就公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況來說，1980年，通用電氣公司由64個(gè)事業(yè)部組成，從上到下最起碼設(shè)有5個(gè)管理層。如果再仔細(xì)地深入考察各個(gè)管理層內(nèi)部的組織系統(tǒng)，管理層次就更多。由于機(jī)構(gòu)龐大、層次眾多，公司的力量很難凝聚，決策和貫徹過程復(fù)雜、歷時(shí)長(zhǎng)，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。20世紀(jì)90年代后期，韋爾奇再次回顧這段歷史，并且在注意到時(shí)代是如何改變時(shí)說：“今天，人們以為多次的暫時(shí)失業(yè)是一件光榮的事情。試圖控制人是可怕的。這是工作中最困難的一部分。但是不得不摒棄任何阻礙向自由、速度前進(jìn)的東西。”

（3）減少直接經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部的管理層次

管理層次的減少，不僅體現(xiàn)在公司的主要決策體系上，也表現(xiàn)在各個(gè)直接經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部。以通用電氣公司重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地為例，全廠有2000多名職工，年銷售收入達(dá)20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下面只有幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個(gè)生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對(duì)100多名工人。沒有班組長(zhǎng)，也沒有工長(zhǎng)、領(lǐng)班，更沒有任何副職。又如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司，從1990年開始，把廠長(zhǎng)以下的各級(jí)組織全部取消，把協(xié)調(diào)人員、技術(shù)人員、市場(chǎng)銷售、質(zhì)量控制和供應(yīng)人員與生產(chǎn)工人混在一起，自愿組成若干業(yè)務(wù)小組，每組20—50人，選舉產(chǎn)生組長(zhǎng)，自我管理整個(gè)生產(chǎn)工序，實(shí)行自我控制，只有最終產(chǎn)品的質(zhì)量檢查和控制。

IBM也是消滅了“官僚主義”，才發(fā)展成為今天的“藍(lán)色巨人”的。

1992年以前的IBM，像羅馬教皇一樣管理和經(jīng)營(yíng)著龐大的公司和業(yè)務(wù)，它只信任自己擁有行業(yè)霸權(quán)。整個(gè)公司的組織復(fù)雜，等級(jí)森嚴(yán)。在公開場(chǎng)合，人們可以從發(fā)言人的座席位置看出其在組織中的地位。每個(gè)管理者被提升時(shí)，公司內(nèi)部都要舉行隆重的新聞發(fā)布會(huì)。公司的管理者們并不關(guān)心客戶需求，把全部的精力都放在了公司內(nèi)部的爭(zhēng)權(quán)奪利上，只要一聲令下，公司所有的項(xiàng)目都要立即停止運(yùn)營(yíng)。

官僚主義讓IBM公司內(nèi)部“山頭”林立，派系分明。管理層只是主持工作，而不是去采取實(shí)際行動(dòng)。公司內(nèi)的各個(gè)部門只關(guān)注自己的利益，大量的優(yōu)秀人才的才華被浪費(fèi)掉，他們學(xué)會(huì)了察言觀色，見風(fēng)使舵。業(yè)務(wù)部門之間除了喋喋不休的攻擊和爭(zhēng)論，表達(dá)反對(duì)的意見之外，就是保持沉默。最后導(dǎo)致各部門之間的競(jìng)爭(zhēng)甚至比整個(gè)公司對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)的程度還高。最后，官僚主義的盛行讓IBM走向了破產(chǎn)的邊緣，“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)了墳?zāi)埂保蔀檠傺僖幌⒌摹按笙蟆保钡焦考{上任公司董事長(zhǎng)。

郭士納是1993年4月1日上任的，同年4月19日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納：“他是個(gè)精明的人，甚至是個(gè)天才。他精力充沛，善于宏觀調(diào)控公司文化。”郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”——IBM80年（1914—1993）的“精髓”在于兩點(diǎn)：第一，IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力，這使得IBM就像美國(guó)電影中的“阿甘”一樣，因?yàn)椤叭粲蕖币话愕膶Ｗ⒍@得“聰明人”不可能獲得的成功。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。

郭士納上任后采取了一系列消除官僚主義的措施：

（1）設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)組織

1993年他先后建立15個(gè)從事開發(fā)小型新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)組織：IBV（獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位）和SBV（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位）。IBV在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事方面都有自主權(quán)，可以自籌資金，直屬總公司的專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一律不加干涉。

（2）改組最高決策層與總管理層

擴(kuò)大最高決策層組織規(guī)模；建立政策委員會(huì)和視野運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)長(zhǎng)期和短期決策；調(diào)整總部管理，強(qiáng)化指揮系統(tǒng)（原有的系統(tǒng)是直線指揮系統(tǒng)：由總公司、事業(yè)部門組（也叫執(zhí)行部）和地區(qū)性公司、事業(yè)部（或地區(qū)子公司）及工廠組成。其中，總公司、事業(yè)部門組和地區(qū)性公司屬總管理層）。總公司管理層的改組是通過成立企業(yè)管理辦公室和事業(yè)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)進(jìn)行的，而事業(yè)部門組和地區(qū)性公司的調(diào)整，則是通過大規(guī)模改組完成的。

（3）實(shí)行有秩序授權(quán)與分權(quán)

給總公司事業(yè)運(yùn)行委員會(huì)以較大的自主權(quán)；允許某些事業(yè)部門組擴(kuò)大銷售職能；對(duì)新建立的地區(qū)事業(yè)體采取分散化管理原則，使他們?cè)陂_發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原來的子公司具有更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，以利于提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

（4）改善支持系統(tǒng)

健全咨詢會(huì)議和各種委員會(huì)，聘請(qǐng)社會(huì)名流；嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指導(dǎo)系統(tǒng)。加強(qiáng)上下級(jí)的報(bào)告和定期總結(jié)評(píng)價(jià)；實(shí)行“門戶開放”政策，建立“直言”制度，管理層歡迎職工來訪，防止職工不滿情緒，有利于防止官僚主義；堅(jiān)持IBM的“三信條”，即“尊重個(gè)人”，“服務(wù)”和“完美主義”。戰(zhàn)略可以變，組織可以變，永遠(yuǎn)不變的是“信條”。

在這一系列措施的作用下，舊有的官僚主義被打破、消除，IBM又開始走上了輝煌的發(fā)展之路，“大象”又重新“跳舞”了。

“官僚主義”者的特性表現(xiàn)在“擺架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他們不太喜歡身體力行、深入基層、認(rèn)真調(diào)研，“官僚主義”存在的地方，效率低下，信息不通，決策不下，政策不達(dá)，機(jī)體沒有活力。“官僚主義”就像病毒，會(huì)讓一個(gè)龐大的機(jī)體產(chǎn)生“血管、心氣阻滯”甚至“癌癥”等各種病患，那也許將是不治的頑疾！在官僚主義盛行的企業(yè)組織中，因過多的層次和橫向條塊分割，使得組織內(nèi)部的信息交接和溝通出現(xiàn)障礙。命令的貫徹和任務(wù)的執(zhí)行，經(jīng)過層層關(guān)卡的攔截、過渡、甄別，不斷弱化，最終的誤差使執(zhí)行遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了預(yù)計(jì)軌道。

管理心得：

在全球性經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，這種官僚主義的危害更為嚴(yán)重。全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不僅是科學(xué)技術(shù)，而且還有管理能力。在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中，公司成敗的決定因素，最主要在于管理能力。而官僚主義卻在時(shí)時(shí)刻刻侵蝕著這種管理能力。

任何一家想快速進(jìn)步并保持健康而穩(wěn)定發(fā)展的公司，不應(yīng)該給自己任何理由，必須堅(jiān)決杜絕“官僚主義”，因?yàn)椤肮倭胖髁x”是一名真正出色的企業(yè)管理者的大忌。

做人也忌有“官僚主義”。這里所說的“官僚主義”是說這個(gè)人做事我行我素，獨(dú)斷專行，以自我為中心。現(xiàn)在社會(huì)上這樣的人大有人在。

管理越少越好

韋爾奇對(duì)“管理”的理解是“越少越好”。他對(duì)“管理者”重新進(jìn)行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵(lì)者和教導(dǎo)者。韋爾奇的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過度的管理之中。杰克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶茫⑶夷軌蛎枥L出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在GE，有兩種人必須離開：一是違反道德原則者；二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變者。

韋爾奇認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)范過度必然使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩。韋爾奇強(qiáng)調(diào)，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上非常簡(jiǎn)單；你熟悉有限的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己的營(yíng)銷市場(chǎng)范圍，這種熟悉的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)會(huì)比從2000個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選擇來得簡(jiǎn)單容易。對(duì)韋爾奇來說，經(jīng)營(yíng)一個(gè)成功企業(yè)的秘訣在于確信企業(yè)所有的關(guān)鍵決策者都能了解所有同樣關(guān)鍵的實(shí)際情況。如果他們充分了解了實(shí)際情況，大家就會(huì)在如何解決實(shí)際問題中達(dá)成一致的結(jié)論。韋爾奇對(duì)企業(yè)管理者的建議是：“管理越少，公司越好”。

1960年10月17日，也就是韋爾奇上班的第一天，他就感覺到了GE“令人窒息”的官僚主義氣息，并一度決定離開這家公司。多虧一位非常有遠(yuǎn)見上司的極力挽留和特別承諾，才使他在最后關(guān)頭改變了主意，決定繼續(xù)留在GE。結(jié)果，同事們?yōu)樗e辦的“歡送會(huì)”，變成了杰克·韋爾奇決定留在GE的“新聞發(fā)布會(huì)”。

在升任董事長(zhǎng)兼CEO之前的21年里，他對(duì)GE內(nèi)部官僚體制的認(rèn)識(shí)愈加深刻，也愈加深惡痛絕。他認(rèn)為通用已產(chǎn)生了“廣泛的、過度的官僚體制，它窒息了創(chuàng)造性和激情”；“它浪費(fèi)了通用無數(shù)的財(cái)富”；它使溝通變得異常困難，以至于在正式會(huì)議上，不少經(jīng)理不得不靠從幕僚那里得到的“內(nèi)幕消息”來嚇唬下級(jí)（因?yàn)檎?guī)的報(bào)告里幾乎沒有真實(shí)的信息）。因此在上任之后，盡管有來自方方面面的壓力，韋爾奇依然決定重?fù)艄倭胖髁x，而且是要“果斷地采取行動(dòng)”。

在GE當(dāng)時(shí)的40多萬名員工中，有2.5萬人具有“經(jīng)理”頭銜，其中的500名是高級(jí)經(jīng)理，130名是副總裁或者處于更高的地位。太多的員工及管理人員不僅消耗了大量寶貴的資源，更使公司內(nèi)部溝通困難、人浮于事，不能對(duì)外界的變化采取及時(shí)的行動(dòng)，從而極大地削弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。

在“整頓，出售、或者關(guān)閉”戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，韋爾奇毅然發(fā)動(dòng)了大規(guī)模重組活動(dòng)。重組涉及GE內(nèi)部350個(gè)業(yè)務(wù)組織的每個(gè)角落，包括這些組織中的首席執(zhí)行官。在5年的時(shí)間里，總量超過11.8萬、約占公司25%的員工在大規(guī)模重組中失去了工作崗位。更令人驚嘆的是，經(jīng)過持續(xù)努力，從1981年到1992年，公司總部的行政管理人員從1700人減少到了400人，而GE在此期間則一直保持高速增長(zhǎng)。用韋爾奇自己的話來說：“我們管理得越少，卻管理得更好了。”