重組和裁員后的GE看起來比以前更小也更加靈活，管理費(fèi)用大大降低，同時也為下一步改革做好了準(zhǔn)備。

首先是減少管理層次。在1980年年底，GE內(nèi)部擁有“太多的管理層級”，2.5萬名經(jīng)理平均每人只負(fù)責(zé)7個方面的工作。從韋爾奇本人到工廠之間共有12個管理層級、5個主要管理層：公司（Corporation）、區(qū)域部（Sector）、事業(yè)部（Group）、事業(yè)分部（DM-Sion）和工廠（Plant）。更令他不能容忍的是，這些管理者“除了審查下級的活動之外幾乎什么也不做”。同時，由于機(jī)構(gòu)龐大、管理層次過多，公司的人心難以凝聚，決策過程復(fù)雜而漫長，難以適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭需要。

針對這種情況，韋爾奇將過去的350個事業(yè)部重組為38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，并在1987年進(jìn)一步合并為14個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。主要管理層也相應(yīng)地由原來的5個減少到3個，形成了公司“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”工廠三級管理體系。

此舉消除了“不必要的指揮關(guān)系”，各主要管理層的角色（權(quán)限和責(zé)任）也更加明確，依次為：投資中心、利潤中心和成本中心。每個管理者平均負(fù)責(zé)的工作由原來的7個變?yōu)?5個，在工作效率提高的同時，因職責(zé)范圍的擴(kuò)大而有效地鍛煉了人才。另外，決策點(diǎn)的前移使決策變得更靈活、更迅速，企業(yè)的競爭能力相應(yīng)增強(qiáng)。

正是由于受到韋爾奇的“管理越少越好”理論的指導(dǎo)，美國克萊斯勒公司才能在危急時刻扭轉(zhuǎn)乾坤，轉(zhuǎn)危為安。

美國克萊斯勒公司在20世紀(jì)70年代深受大企業(yè)病的困擾，在1978—1981年間，虧損36億美元，瀕臨破產(chǎn)。艾柯卡上任后，首先就將52個工廠削減為36個，拍賣海外企業(yè)和設(shè)備用于籌集發(fā)展資金，裁員一半，包括大量管理人員。2年后扭虧盈利2.5億美元。精簡使克萊斯勒公司起死回生。

在實(shí)行精簡以前，惠普公司有著很寬的產(chǎn)品線，從高端服務(wù)器到低端打印機(jī)，產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)80多種。以前，惠普公司的組織模式按產(chǎn)品劃分為17大類，每個產(chǎn)品部門再以客戶為中心進(jìn)行部門劃分，如市場、銷售、服務(wù)、研究開發(fā)等。惠普公司擁有龐大的組織層次——全球400多個分公司，80多個產(chǎn)品中心、銷售部門、生產(chǎn)廠、市場部和財務(wù)部。

時任惠普公司CEO的卡莉決心改變這臃腫的組織層次，把惠普公司變成“全面客戶體驗(yàn)”服務(wù)模式。這就需要把條塊打散，把眾多的部門重新整合，并按照客戶種類和需求進(jìn)行劃分。卡莉只花費(fèi)了兩個多月時間，就完成了精簡的手術(shù)：所有銷售部門統(tǒng)一起來，然后按不同客戶重新劃分成全球客戶、大客戶、中小客戶三大部門；所有從事技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)的部門也重組成三大部門，分別是計算系統(tǒng)部、圖像及打印系統(tǒng)部、消費(fèi)電子產(chǎn)品部。最終，整個塔腰的格局演變得非常簡單：前面三個客戶銷售服務(wù)部門、后面三個產(chǎn)品部門。改革之后，惠普公司的每一位銷售人員所代表的都是惠普全線的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶從選購到服務(wù)的整個過程中，惠普公司都有專門的人員一直與其保持互動關(guān)系。對于客戶來說，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17個出口。

IBM公司簡直就是一頭“大象”，但是它絕對是一家善于精簡的公司。在1980年以前，由于組織極其臃腫復(fù)雜，公司領(lǐng)導(dǎo)層總是無法掌握業(yè)務(wù)層面的真實(shí)面目，于是趕緊砍掉了許多官僚機(jī)構(gòu)，建立了直接向主席報告的任務(wù)小組，之后才研究PC機(jī)，并且占有了80%的市場份額。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，該年經(jīng)歷了50億美元的巨額虧損，它又像一個壟斷者一樣臃腫和官僚（一個執(zhí)行副總裁與主席之間至少有7個管理層），“大象”又開始笨重起來。這倒是給了郭士納大動干戈的機(jī)會，他自1993年以后就致力于通過精簡讓“大象”跳舞。郭士納的精簡方法很簡單，就是加法和減法，先把IBM公司不具有競爭力和虧損的業(yè)務(wù)全部采用減法賣掉（硬盤、管理軟件、一些大樓等），然后把IBM具有競爭優(yōu)勢的資源全部加在一起，整合成四大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是硬件集團(tuán)、軟件集團(tuán)、全球服務(wù)集團(tuán)和技術(shù)集團(tuán)。誰都知道，IBM公司從此一路好轉(zhuǎn)，成為全球最具潛力的技術(shù)公司。僅僅是IBM全球服務(wù)部，自1996年組建以來，到2001年時，年收入就達(dá)到了驚人的250億美元。郭士納為IBM公司實(shí)現(xiàn)了精簡的驚人成果：5年創(chuàng)造了一個三星電子（年收入也是250億美元規(guī)模）。“大象”開始跳起了歡快的舞蹈。

也有很多對組織臃腫視而不見的管理者，有一家中國公司更努力讓公司臃腫無比，它的結(jié)果如何呢？這家公司迅速在幾年間經(jīng)歷了從0—80億，然后再從80億—0的商業(yè)游戲。它就是幾年前瘋狂銷售口服液的三株公司。該公司只用幾年時間，就迅速建立了比中國郵政網(wǎng)絡(luò)還復(fù)雜的銷售組織，管理層由不到200人增加到2000人，公司完全陷入無管理秩序的狀態(tài)，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷售業(yè)績，更無法監(jiān)督。這個瘋狂的公司最終宣布破產(chǎn)。

管理心得：企業(yè)的競爭集中體現(xiàn)在人力資源的配置上，而配置的優(yōu)化都需要企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。某些企業(yè)的人才并不差，但卻受制于復(fù)雜的層級制結(jié)構(gòu)。管理層次太多、效率低下的缺點(diǎn)抵制了人才優(yōu)勢。一些企業(yè)特別是一些大企業(yè)管理層次過多，管理中心下達(dá)的指令必須經(jīng)過許多層次的接轉(zhuǎn)才能到達(dá)生產(chǎn)或業(yè)務(wù)現(xiàn)場，并且在信息傳遞的過程中，由于層次多，產(chǎn)生誤差的幾率大大增加，經(jīng)常出現(xiàn)信息失真現(xiàn)象。這就要求企業(yè)在必要的時候，要懂得輕裝上陣。

清掃過的房屋給人一種煥然一新的感覺，因?yàn)樗鼟叱硕嘤嗟膲m埃與雜物；同樣，凈化過的心靈會使人精神煥發(fā)，因?yàn)樗宄硕嘤嗟臒篮蛻n慮。

只走一條路——直路

GE公司2001股東年會于4月25日在美國喬治亞州亞特蘭大市召開。這次大會是首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在退休前致股東們的最后一次匯報。在這次大會上，韋爾奇這樣說：

“誠信，永遠(yuǎn)是最首要的一條價值觀。誠實(shí)意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心。有了基于誠信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績目標(biāo)并相信我們‘沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會受到懲罰’的承諾。”

“在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場：不管是‘同意’還是‘不同意’，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會變，那就是我們對誠信的承諾。這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。”

“我們公司和員工最關(guān)注的就是‘誠信’。常常有人問‘在GE你最擔(dān)心什么？’‘什么事會使你徹夜不眠？’其實(shí)并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給公司的聲譽(yù)帶來污點(diǎn)，并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕對在誠信上不可有任何的松懈。‘誠信’講得再多也不夠。誠信不僅僅是法律術(shù)語，更是廣泛的原則。它是指導(dǎo)我們行為的一套價值觀——指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。”

和誠信一樣，正直也是韋爾奇價值觀中重要的一環(huán)。韋爾奇在1987年對全公司范圍內(nèi)發(fā)放了一本80頁的小冊子：《正直：我們責(zé)任的精神與體現(xiàn)》。每一個新雇員必須閱讀這本小冊子，并在書中附的卡片上簽字（或用電子郵件確認(rèn)）以證明他讀過，并且其他雇員也必須每年讀一遍。在這本小冊子里，韋爾奇是這樣表述他對正直的定義：

“正直是我們建立成功企業(yè)的基石——包括我們產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)；我們與客戶和供應(yīng)商之間直接的關(guān)系；以及我們贏得勝利的記錄。通用電氣以卓越的競爭探求為起點(diǎn)，以對倫理行為的承諾為終點(diǎn)。”

他要求所有的通用電氣員工都要親自做出承諾：遵循通用電氣的行為準(zhǔn)則，遵守生效的法規(guī)，避免利益的沖突，做到誠實(shí)、公正、值得信賴。

韋爾奇說：

“我不能向這個房間內(nèi)的任何人保證你不是一個小偷，你沒有偷任何東西或者今早搶了東西。我能肯定的是，如果我知道你干了，你將被解雇。我們有這樣的行為準(zhǔn)則——我們每個人都知道，如果他做了某些不該做的事，他將被立刻開除。”

“我指出過：我不可能一個人維持整個組織行為的完美無缺，但我有一套價值觀——正直。我們在每次會議上都談到它。違反這個原則，沒有任何商量，你被開除了，并且我們有許多員工被逐出公司的事例。”

當(dāng)被問到是否立即開除呢？韋爾奇答道：

“立即。他們有一次聽證會的機(jī)會，但他們都走了。沒有任何捷徑可走——‘眨眨眼’，裝看不見。對任何行為我們都從不眨眼。”

韋爾奇是這樣說的，也是這樣做的。

1985年3月26日，通用電氣公司面臨它成立以來最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在這致命的一天里，通用電氣被聯(lián)邦陪審團(tuán)起訴了兩個案子：其一是通用電氣航天事業(yè)部在雇員考勤卡上錯誤地計入80萬美元的成本；其二是通用電氣就其擔(dān)負(fù)的核彈頭系統(tǒng)業(yè)務(wù)向政府說謊。通用電氣的這項(xiàng)業(yè)務(wù)是由美國空軍與核公司簽訂的金額達(dá)4090萬美元合同引起的，該合同要求通用電氣徹底檢查洲際彈道導(dǎo)彈上的引爆裝置。

韋爾奇的首要目標(biāo)是快速地重新掌握通用的命運(yùn)。在簡單的調(diào)查之后，他相信通用的確犯了錯誤。當(dāng)政府攻擊通用的時候，他拒絕扮演對立的角色。相反，他讓通用和指控的檢察官成為盟友，因此贏得政府官員的信任。通用和聯(lián)邦政府的調(diào)查員充分合作，并且為員工的失職行為負(fù)起責(zé)任。韋爾奇確定通用的確多領(lǐng)了政府的款項(xiàng)，公司馬上退回80萬美元。其中一位主管在法庭俯首認(rèn)罪時，通用也坦然承認(rèn)了罪行。

在通用被起訴的三周之內(nèi)，韋爾奇親自打電話給奧爾部長，提出一個周詳?shù)挠媱澢謇砩坪螅⑶曳婪段磥戆l(fā)生類似的事件。他同意每個月親自呈遞一份進(jìn)度報告給奧爾，同時在通用內(nèi)部成立了一個高層的審查會，負(fù)責(zé)監(jiān)督韋爾奇同意的承諾以及責(zé)成專人調(diào)查失職的問題。

1992年7月，韋爾奇在能源與商務(wù)監(jiān)督調(diào)查委員會的附屬委員會作證。他并不為通用電氣的錯誤尋找借口，他對委員會說：

“偷一美元也是偷，欺詐畢竟是欺詐。”

“有這樣一種幼稚的觀點(diǎn)：鼓勵上進(jìn)的氣氛就是鼓勵違規(guī)的氣氛……在奧林匹克運(yùn)動會上，我們常聽人們談到關(guān)于類固醇的懷疑，我們也聽到人們懷疑是否競爭的壓力促使人們?nèi)プ鞅住６切┻`規(guī)行為給真正的優(yōu)勝者也造成了不良影響。”

“怎樣去解決呢？讓運(yùn)動員跑得更慢，跳得更低，這樣他們就可以擺脫懷疑了嗎？我們的觀點(diǎn)是，你必須盡可能快地去跑，盡可能高地去跳。但如果你違反了規(guī)則，你的獎牌要被取消，你將永遠(yuǎn)被禁賽。這就是我們關(guān)于競爭與正直的觀點(diǎn)，并且我們公司的每一個管理者都將此觀念加以傳播。競爭的結(jié)果必須要寫在正直的黑板上。我們的競爭觀念不僅要與正直同行，而且要建立在正直的基礎(chǔ)上。誰能說出色與競爭是同誠實(shí)與正直不相容的嗎？”

韋爾奇繼續(xù)解釋，對那些違反道德準(zhǔn)則的人沒有第二次機(jī)會：

“在通用電氣沒有人會因?yàn)槭У粢粋€地區(qū)……失掉一個年份……或一個錯誤而失去工作，每個人都知道這一點(diǎn)。否則，如果在那樣一種氣氛里，公司將會癱瘓。人們有第二次機(jī)會，許多人還有第三次、第四次機(jī)會，并且可以得到培訓(xùn)、幫助甚至可以調(diào)換到不同的工種。惟一有一種表現(xiàn)失敗沒有第二次機(jī)會，那就是明顯的違反道德。假如你犯了一次，那么你就被開除了……我們沒有警察，沒有監(jiān)獄。我們必須將我們員工的正直作為第一道防線。”

“每天、在全球、最好的、付出110%或者更多的精力去競爭、去勝利、去增長，與此同時在我們所做的一切中遵循對道德的承諾，這兩者是不矛盾的。”

受韋爾奇的這種理論影響最深的是美國的安然公司。

2001年12月2日，世界上最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)498億美元的美國安然公司（EnronCorp），突然向美國紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，該案成為美國歷史上最大的一宗破產(chǎn)案。安然公司可謂聲名顯赫，2000年總收入高達(dá)1008億美元，名列《財富》雜志“美國500強(qiáng)”第七位、“世界500強(qiáng)”第十六位，連續(xù)4年獲得《財富》雜志授予的“美國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在世界上引起極大震動，其原因及影響更為令人深思。

安然公司成立于1985年，其前身是休斯敦天然氣公司（Houston Natural Gas）。20世紀(jì)80年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營商，其主業(yè)是維護(hù)和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。

80年代末，隨著美國政府對能源市場管制的解除，在價格波動給人們創(chuàng)造能源交易商機(jī)的同時，也增加了許多能源消費(fèi)商對控制能源價格風(fēng)險的需求，這兩種因素成為能源期貨與期權(quán)交易勃興的契機(jī)。安然公司成功地抓住了這個機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。另外，安然公司創(chuàng)造性地“運(yùn)用”了金融衍生工具，使本來不能流動或流動性很差的資產(chǎn)或能源商品“流通”起來。在短短的十幾年里，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為“全球最大的能源公司”。