造成安然公司破產的原因有很多，其中重要的一點就是毀于對誠信、對道德的踐踏。眾人的敬仰使安然無法收回自己的貪婪和野心，所以在發現無法實現曾經許諾的發展速度時，安然開始尋求“第二條道”——人工增長法、秘密交易、“創造性”的會計方法孕育而生。為了保住自己的分紅，安然高層毫無羞恥感地“盜取”公司員工和廣大投資者的財富。

（1）惡意欺騙公眾

安然事件中，安然公司通過關聯交易隱瞞債務、虛增利潤，誤導投資者。即使在事情真相已大白于天下的今天，安然公司還一再強調已經按照美國SEC（證券交易委員會）的要求在年報等文件中進行了相關信息的公開披露。但實際上這些披露既過于含糊和籠統，又相當晦澀難懂，幾乎起不到信息披露的作用。對于其中金額巨大的關聯交易，并未披露具體情況。安然公司稱美國SEC只要求披露公司與其高管人員所控制的經濟實體之間的關聯交易，而與其進行大量關聯交易的公司的控制者只是其公司的中層管理人員，不在高管人員之列，故無需在年報中進行披露。這顯然是安然公司的律師充分研究了美國SEC披露規則后的狡辯，但這種極其惡劣的有意逃避監管的行為，無疑將對美國證券市場現有的法律規范和會計準則造成強烈的沖擊。

（2）與中介機構串通合謀做假

安然事件中，位居世界前五位之一的會計師事務所——安達信在財務審計中未能盡其職責，扮演了一個很不光彩的角色，尤其是安然公司的會計作弊，竟得到了安達信的默認。當SEC介入安然事件的調查時，安達信還大量銷毀與安然公司的有關書面文件，并試圖銷毀電子數據以逃避安然公司破產案的調查。安達信的這些做法極大地妨礙了監管機構為獲得事實真相的調查并觸犯了法律。安達信之所以膽大妄為，主要還是利益驅動使然。自安然公司成立以來，安達信不僅一直負責其審計工作，而且同時提供咨詢服務。2000年安達信從安然公司獲得的5200萬美元總收入中，咨詢服務的收入就高達2700萬美元，可見安達信與安然公司之間具有淵源的利益關系。安達信的個別誠信危機對于全球的注冊會計師行業產生了極大的負面影響，國際會計師事務所的誠信度開始受到質疑。

（3）公司治理結構存在弊端，高管人員及證券從業人員缺乏職業道德

安然事件中，安然公司的高管人員顯然對公司運營中出現的問題了如指掌，但長期以來卻熟視無睹甚至有意隱瞞，包括首席執行官在內的許多董事會成員一方面宣揚股價還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。

一般來說，公司董事會中2/3的董事應獨立于管理層。按照紐約股票交易所與納斯達克市場制定的公司治理結構標準，董事會中負責監管公司財務的審計委員會應全部由獨立董事組成。公司的獨立董事對股東負有誠信責任。安然公司共簽訂了七份涉及14名獨立董事的咨詢服務合同，還有多項與不同獨立董事所在的企業進行產品銷售的合同，或是向一些獨立董事任職的非盈利機構捐款。安然公司的董事會像是一個“有濃厚人際關系的俱樂部”。不難理解，當安然將其關聯交易遞交董事會批準時，自然容易獲得通過。

管理心得：

一個企業的行為是由這個企業的管理者做出的，管理者所做出的決定能反映其素質的高低。通過對眾多企業的失敗案例分析，可以發現以下幾點共同之處。首先，企業管理者普遍缺乏道德感和人文關懷意識。這種意識是以“勝者為王，敗者為寇”作為參考標準。企業管理者往往無意于追究企業成長、發展過程中的道德性，這在很大程度上也助長了企業管理者的功利意識。其次，企業管理者普遍缺乏對規律和秩序的尊重。許多企業管理者缺乏對游戲規則的遵守，不按規律、規則出牌，而是企圖走一些歪門邪道的所謂“捷徑”。在市場日益規范的情況下，越往后走，道德的尺度（對做企業的人來說）就越重要。企業管理者的倫理道德水平，在一定程度上決定了一個企業的生死存亡。

因此，不管是做一個企業管理者，還是做一個普通人，都要堅守住道德準則的底線。

不能從失敗中汲取教訓就是罪過

韋爾奇說：人們犯錯誤的時候最不愿看到的就是懲罰。這一點我們每個人都有體會，他還說：若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。因此，韋爾奇采取“獎勵失敗，不只是獎勵成功”的措施。

韋爾奇說：“我也獎勵失敗，我的一些人設計出一種燈，但效果不好，我還是給他們每人一臺電視機。不然，人們就會害怕再做嘗試。”我們總要明白：人人戰戰兢兢、提心吊膽地過日子的企業，它注定活不長。不要員工犯點小錯即使是大錯，就隨隨便便把人炒了，否則，企業很危險。

韋爾奇為了鼓勵員工具備承擔風險的勇氣，推出“獎勵失敗，不只獎勵成功”的措施。他強調：“我們必須讓職員明白，只要你的理由、方法都是正確的，那么，即使結果失敗，也值得鼓勵。”

他這樣做，顯然是想讓一切具有創業精神，但因遭受挫折而感到沮喪的雇員都知道，他們允許有堅持不懈的努力和創業的自由，也就意味著允許有做錯事和遭受失敗的自由。通過這類方式，通用電氣公司內各產業集團中形成了“開拓再開拓”的小氣候。韋爾奇要求每個部屬都清楚自己的價值，同時也注意給他們創造出能實現這些價值的環境。

在韋爾奇的自傳里，他講述了這樣一件事：

“在我得到‘中子彈杰克’這個綽號之前很多年，我實際上的確炸掉過一座工廠。”

“那還是1963年，即我在GE的早期。那年我28歲，在GE已經干了三個年頭。我還清楚地記得那個春天，仿佛是昨天發生的一樣。這是我一生中所經歷的最為恐怖的事件之一。”

“爆炸發生的時候，我正坐在匹茲菲爾德的辦公室里，街對面正好是實驗工廠。這是一次巨大的爆炸，爆炸產生的氣流掀開了樓房的房頂，震碎了頂層所有的玻璃。這次爆炸徹底動搖了所有的人，尤其是我。”

“我們當時正在進行化學實驗。在一個大水槽里，我們將氧氣灌入一種高揮發性的溶劑中。這時，一個無法解釋的火花引發了這次爆炸。非常幸運的是安全措施正如原先設計的那樣起到了一定的保護作用，爆炸產生的沖擊波直接沖向了天花板。”

“作為負責人，我顯然有嚴重的過失。”

“第二天，我不得不驅車100英里去康涅狄格的橋港，向集團公司的一位執行官查理·里德解釋這場事故的起因。他是我頂頭上司魯本·加托夫的老板。魯本·加托夫就是那個極力勸阻我不要離開GE的人，他也參加了會議，不過我才是準備挨批的人。我已經做好了最壞的準備。”

“那天，他表現得異常通情達理。他幾乎是以蘇格拉底式的方法來處理這起事故。他所關注的是我從這次爆炸中學到了什么東西，以及我是否認為自己能夠修理反應器的程序。他還問我們是否應該繼續進行這個項目。這一切都是那么充滿理解，沒有任何情緒化的東西或者憤怒。”

‘我們最好是現在就對這個問題有徹底的了解，而不是等到以后我們進行大規模生產的時候，’他說道，‘感謝上帝沒有任何人受傷。’查理的行為給我留下了深刻的印象。

對于這件事，韋爾奇深有感觸，他說：

“當人們犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立。首要的工作就是恢復自信心。我想當一個人遇到不順或者是挫折的時候，人云亦云是最不可取的行為……”

“在危急關頭人云亦云很容易使得人們陷入我所說的‘GE漩渦’中，開始恐慌，并逐漸陷入自我懷疑的無底洞，就會發生所謂的‘GE漩渦’。”

“我曾看到這種事情同樣也發生在堅強、聰明且充滿自信的數十億美元公司的總經理們身上。順利的時候，他們一般都會做得很出色，但是一旦做了某些錯誤的計劃或者一樁賠錢的買賣——并不是第一次——自我懷疑的心理就開始慢慢地侵蝕他們了。于是他們開始對每一件事情都沒有了主意，他們贊成每一個提議，為的是及早走出會議室或者是將這件事拖到以后再去處理。”

“這是一件非常可怕的事情。很少有人可以從這個‘漩渦’中恢復過來。我曾經嘗試所有可能的手段以幫助這些人擺脫‘漩渦’——或者更好些，去避免它的發生。”

“不要誤解我。我喜歡挑戰人們的觀點。沒有人會比我更喜歡合理而又激烈的爭論。這不是倔強或者坦率，這是工作。不過關鍵的是要知道什么時候去擁抱，什么時候去斥責。當然，武斷的不愿意吸取教訓的人必須開掉。我們所要做的是幫助那些知道自己已經被過失侵蝕了自信的人們擺脫困境，重塑自我。”

管理心得：

管理者們可以通過鼓勵甚至獎勵失敗，著手培養敢于冒險、充滿自信的工作團隊。鼓勵別人勇于冒險的一個方式是以自身的失敗作為例子，公開坦誠地談論自身的錯誤與挫折，從中得來的經驗教訓，讓員工知道當你害怕、對結果沒有把握時要敢于冒險。