松下電器產業株式會社創建于1918年，創始人是被譽為“經營之神”的松下幸之助。創立之初是由3人組成的小作坊，經過幾代人的努力，如今已經成為世界著名的國際綜合性電子技術企業集團。
自創業以來，松下始終以“力圖社會生活之改善和提高、為世界文化之發展作出貢獻”作為社會使命和企業綱領。為了實現更豐富的社會生活及促進社會的發展，松下積極地進行從基礎技術、商品技術到新生產技術等世界性的全方位的研究開發與經營活動。2005年度松下銷售額為814.36億美元，在世界45個國家和地區中有628家關聯公司。
松下電器現從事的事業主要有：數字AV網絡化事業；節能環保事業；數字通信事業；系統工程設計事業；家用電器事業；住宅設施事業；空調設備事業；工業自動化設備事業及相關事業的元器件、零部件事業；網絡、軟件事業等。在這些領域，松下從事著產品的研究開發、設計、制造、銷售、售后服務等。
不該管的事讓別人去管
古往今來，許多出色的管理者都是大權獨攬，小權分散。用一句通俗的話說就是：“該管的管，不該管的就讓別人去管。”
有些公司，管理者在時，大家就很努力，管理者不在時，這些人立刻就精神懶散，什么工作都停滯不前。在這種環境下，團體的力量就無法發揮。
一個管理者能處理的工作量有限，即使再能干，頂多也只能做三倍的工作。所以，聰明的管理者應該盡量將工作做適當的分配，這樣一來，即使他不在公司，工作也能順利進行。
此外，要先讓每個人都了解自己的工作。如果故意將事情復雜化，就會出現很多問題。這種管理者或許是不放心把事情交給別人做，害怕這么一來，無形中自我存在的價值就更小了。
其實，管理者把事情交給部屬，并不表示責任沒有了，他還是要時常注意工作進展的。管理者將一些簡單的工作交由部屬處理，自己則必須在思考新企劃案、改善現狀方面下工夫，也就是說，要做一些“計劃性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而無法對將來做計劃，那么什么事也做不好。所以，擔任管理者的第一步就是必須先做整體考慮，然后再采取相應對策。
某建設公司的營業課長譚先生，他桌上有著堆積如山的文件，常常被工作壓得透不過氣來。在參加管理者教育講習后，譚先生學會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，馬上就著手于工作的重新分配。首先，把那些處理不完的文件為部屬做個說明，經由他的說明后，每位部屬都能愉快勝任。
譚先生的桌上不再有堆積如山的文件了。不僅課內的工作都進行得很順利，還得到很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。當然，這樣譚先生就有充裕的時間，再去做新計劃的推展了。
所以，管理者只要“向部屬說明眼前應該處理的文件”，然后把事情交給他們處理，自己就能有充裕的時間，全力策劃新工作了。
商人在經商的過程中也應如此，若是事無巨細，大包大攬，不僅使自己疲于奔命，而且也不會收到好的效果。比如：三國時的諸葛亮為報答劉備的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寢不安席，食不甘味”，“政事無巨細，咸決于亮”，終于積勞成疾，過早謝世。
而且，管理者把任何事情都包在自己身上，不僅終日忙碌不堪，還會嚴重挫傷部屬的工作熱情：“我們既然都是些無用之輩，就由他一個人干好了。”部屬在這種思想影響下，就會消極被動地去工作，有些事本來能做好，也可能因沒有積極性與主動性而辦得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到頭來很可能是“撿了芝麻，丟了西瓜”。
日本松下公司從1971年至1972年，出現了一個新的趨勢，就是在市場、資源和勞力等三方面最有效的國家和地區創辦工廠。松下倡議在馬來西亞生產空調機，然后輸入日本。開始松下公司的一些職員對此舉不大理解，認為這樣做似乎對日本不利。當時任公司空調機事業部出口科科長的國水昌彥說：“那時日本松下一年出口二萬臺空調機，再在馬來西亞建立年產十萬臺的空調機工廠，并且要求其中90%出口到包括日本在內的各國。為此，我們非常吃驚。我想這樣太不合算！可上面強制性讓干，又不能不干。拼命干吧！幸虧當地勞動力便宜，結果還不錯，在質量上完全可以與日本媲美。”
松下在馬來西亞建立空調機廠，利用當地大量而便宜的勞動力資源，他還讓當地人擔任該子公司管理者。松下堅持認為：“在那里擔任松下電器領導的應該是生長在那片土地上，并受到當地人尊敬的人。”為此，在工廠開辦的第四個年頭，他精心挑選當地人沙亞爾為管理者。沙亞爾是當地電力公司總經理、王族成員。松下并授予國外各區域性子公司負責人以經理權、人事權。這樣松下公司既促進了當地經濟技術力量的發展，也增加了當地就業和稅收，并使松下電器產品的生產成本更低，在世界市場上更具有競爭力。真是雙方受益。
只有善于使用分權術的管理者，才能騰出時間和精力去想全局、抓大事，才能創造出最佳的業績。當然，如何授權也是很有講究的。要根據部下的品德和才能授權，不要全給部屬一些雞毛蒜皮的小權；要明確所授權限的范圍，不要把授權當作推卸責任的“擋箭牌”；要定事定時授權，不可越級授權等。這一謀略不僅是所有管理者必須掌握和運用好的，也是所有從事商業經營的人必須從中悟出的經驗，否則你將會后悔莫及。
管理心得：
正如我們都知道的一樣，一個優秀的管理者，就是一艘船的舵手和風帆，應該有運籌帷幄，決勝千里的大氣風范。如果為了一些瑣碎小事而影響了整個團隊的前進，實在是有些得不償失了。老子講究“無為而治”，在這里“無為”應該理解為放手給下屬，解放自己的精力和時間，不該管的事別管，去做一個決策者應該做的事情。這才是管理的最高境界。
指揮千軍萬馬，不如善點數員將
基于企業發展的不斷需要，管理者已經不可能事必躬親，而且員工的責任和權力之間的關系也應隨著事業的發展重新進行定位。大膽給部下以權力與責任，不僅使工作進度快、效率高，而且上邊的方針能很快傳達到最下邊，既有利于明確權力責任的范圍，又能夠激發員工的積極性，從而使企業的整體與局部緊密相連，促進公司的發展。
與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點將，將才善點兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即擅長管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬馬。這是管理的靈魂之所在。
1933年，松下電器出現突飛猛進的發展勢頭，短短時間內，員工已增加到1400多人，這在制造業中已算是可以的了，放在電器界更可以說是名列前茅的企業。不過松下知道，任何企業在規模相對較小時，管理者能游刃有余、單槍匹馬地管理企業的事情。然而，隨著企業規模的擴大、員工的增多，管理者就會逐步感到力不從心，造成企業整體或局部處于崩潰邊緣。
松下也曾經把一些權力交給下屬，但因工廠尚未相對獨立，管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請示，請松下裁定決策。在這種責任、權限劃分模糊不清的情況下，出現問題，是免不了的。但松下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權力，一定得相對獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。
如此常往，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。
第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業部制度”，將企業分成若干事業部。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方面都相對獨立，擁有一定的自主權。這樣只需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，實現了最佳的管理目的。
松下認為“事業部制度”實際是一種“分權管理”的方式。部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表面形式看，每一事業部都是獨立的經濟實體，合起來，又成為一個大企業。相互之間又是固定的子公司與母公司的關系。
松下認為，集權與分權并存，兩者都得有個適當的度。為此，應制定若干措施并加以有效的管理：
（1）每個事業部的領導處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報；
（2）各事業部財務獨立，但盈余需交總公司統一規劃管理，要想融資擴充本部的領導，均需向總公司申請；
（3）日常教育由各事業部獨立進行，但是和企業的宗旨、理念不能相悖。每一個員工均需要接受松下經營哲學的教育和學習，以培養出志同道合、目標一致的松下人；
（4）員工管理和人事的進出由各事業部負責，但人事的升遷必須由總公司統一裁決。另外，高中畢業以上學歷的員工，未經總公司的認可，不得擅自錄用；
（5）各事業部獨立面向市場競爭，但如果其中一個部門研發的產品和另一個部門沖突，必須報總公司審批并裁決。
我們再來看看這種分權制度的優點：
（1）不但使企業的規模擴大，而且解決了高端管理者力不從心的問題。
（2）每一事業部都是一個責任中心，產品劃分，責任分明，盈虧明朗，便于考核。
（3）各事業部都具有小型企業之特點，互相學習，互相競爭，互相促進，因此能培養出許多技術專才。
（4）由于各事業部部長負盈虧的全部責任，自然而然會使各個部門潛心關注市場動態，這就要求他們必須關注市場，關注消費者的需求。
（5）每一事業部都必須靠自己想辦法盈利。培養他們獨立自主的能力。
管理者要培養自己成為善點大將的帥才，而不是指揮千軍萬馬的大將。如此方能讓企業在競爭中永遠立于不敗之地。
管理心得：
作為一名管理者，為了取得成功，你不需要去控制每一個下屬。你可以通過有限的幾個關鍵人物去控制幾十人、幾百人，甚至幾千人。
讓最合適的人做最合適的事
管理者并不只是任意挑選想用的人，而在于使自己的部屬都能得到適當的運用，發揮最大的能量。
任何人做一件工作，都應該仔細考慮：自己能干什么？自己適合干什么？選擇工作是國企還是外企，是大公司還是中小企業？這都要因人而定。比如說：有的人在大公司很稱職，有的人在中小企業反而會有更好的發揮，能夠獲得足夠的經驗，變得日趨成熟。
人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但卻要控制，不能任其膨脹。實際上，欲望和希望，野心和理想相隔的僅是一步之遙，超越了，就可能轉化成對方。因此，即便是在構筑理想和希望之時，也要踏實一些。松下幸之助認為，不為名利所動，在適合自己的崗位上工作，才是人生的真正樂趣。倘若為名利地位而去干那些不適合自己的工作，必然慘遭失敗，從而剝奪了自己的工作樂趣，也會給社會帶來痛苦。
松下幸之助認為：年輕人抱著理想或希望并非不可，但對個人的欲念則要給以某種程度的抑制。什么樣的人適合擔當領導職務，哪些人又不適合擔任領導職務呢？松下積累了數十年的經驗告訴我們：一個用人的基本原則——適才適用，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，唯有適才適用，才能使人發揮最大的能量。另外，適才適用的另一層含義是，適合組織人事工作的，不能讓他搞營銷；適合鉆研技術的，不能讓他搞行政，也就是說，才能和職務必須相適應。
但是，鑒于日本論資排輩的傳統習慣的影響，松下幸之助認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有助益的。
雖然在日本每個人都明白“適才適用”的重要性，但是，往往在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統年資觀念的牽制與阻撓。長期累積的結果，造成了堅固難破的成見，要想改變，絕非一朝一夕所能達成的。松下認為，如果要糾正這種封建觀念，就必須從小學教育開始，讓每一個人從小就能建立起“適才適用”的觀念，把年資當作是職位提升的一種補充條件，而非必要條件。
年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣協調二者呢？松下的經驗告訴了我們這樣一個比例，即在提升的時候，考慮的因素要年資占70%，才干占30%，這樣才比較合適。如果是相反，就可能因經驗不足而鬧出笑話來。
年資、才干的比例之和是100%，但是，提拔一個人的時候，并不一定要有100%的把握。因此，有時候要抱著“為所當為”的大無畏氣概為公司的前途和業績而冒一些險。松下就實施這樣的制度，他說，如果確信某人60%的能力，便可以試著提拔到更高一級的職務。其中這60%是判斷，其余40%是下賭注。應該注意到的是，有些人看起來只有60分，但由于公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。