在這種難以推行“適才適用”的情況中，同時(shí)還蘊(yùn)含著另一個(gè)值得重視的問(wèn)題——提升的人才，是否真能“適才適用”？所謂“適才適用”，就是要選擇適當(dāng)?shù)娜瞬牛o予適當(dāng)?shù)穆毼弧Ｒ话愎緦?shí)施的“適才適用”提升制度大都是依照人品、健康狀況、經(jīng)歷等作為評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。但是，這并不是百分之百的正確。有時(shí)，我們認(rèn)為某人有80分的程度，可是真正做起事來(lái)卻往往只有50分的能力。相反的，有人的辦事能力卻出乎意料之外。的確，我們是不能夠只憑外表和年齡來(lái)判定其內(nèi)在的涵養(yǎng)。因此，提拔制度必須謹(jǐn)慎地進(jìn)行。

松下說(shuō)：對(duì)于有功者在公司的任職，要非常注意不可。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)有功者應(yīng)給以“俸祿”，在公司也就是要給予獎(jiǎng)金。對(duì)有功者以高職的回報(bào)是錯(cuò)誤的，高職應(yīng)與高能力配合，而有功者和高能力并不能畫等號(hào)。如果不是這樣，結(jié)果是顯而易見(jiàn)的。任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)者都不能囿于成見(jiàn)和習(xí)慣勢(shì)力的壓迫，而委高職于才能平平的工匠。

松下明智地看到了年輕人的力量，主張“實(shí)力勝于資歷”、“讓年輕人任高職”。之所以有這樣的主張，是基于生理的、社會(huì)的基礎(chǔ)。松下認(rèn)為，一個(gè)人，30歲是體力的頂峰時(shí)期，智力則在40歲時(shí)最高，過(guò)了這個(gè)階段，智力、體力就會(huì)下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責(zé)任，都應(yīng)與此相適應(yīng)，才是合乎規(guī)律的。

松下提出的“實(shí)力”概念，是很有意味的。他認(rèn)為，有實(shí)力，不僅要能知，而且更要能行，這才是實(shí)力的象征。閱歷、經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然是年長(zhǎng)者多一些，但這并不等于“實(shí)力”，老年人也許能知，但往往力不從心，所以，未必能行。相比較來(lái)說(shuō)，還是三四十歲的人更具實(shí)力。有實(shí)力的人，當(dāng)然應(yīng)該委以重任。

同樣，創(chuàng)造也是離不開(kāi)年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯(lián)系的。人的眼光也有年齡的區(qū)別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易于保守，給他們創(chuàng)新的任務(wù)顯然是不合適的，這項(xiàng)使命應(yīng)該放在年輕人的肩上。

但是，根深蒂固的東方文化傳統(tǒng)，并不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點(diǎn)，因此，他有一個(gè)緩沖的辦法，那就是經(jīng)常聽(tīng)取年輕人的意見(jiàn)。松下在決定一件事的時(shí)候，往往要吸取年輕人的意見(jiàn)，親自向他們問(wèn)詢。如果年輕人直接把自己的意見(jiàn)講出來(lái)，正確并富有建設(shè)性，也會(huì)因?yàn)槿宋⒀暂p而不被采納；但如果公司領(lǐng)導(dǎo)征求他們的意見(jiàn)，讓經(jīng)營(yíng)者自己說(shuō)出來(lái)，分量就大不一樣。這就是巧妙的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了，松下很看重和欣賞這種技巧。他認(rèn)為年長(zhǎng)的企業(yè)管理者，應(yīng)該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進(jìn)工作。

管理心得：

管理者要駕馭人才，就要準(zhǔn)確地識(shí)別人才，合理使用人才。大材小用，小材大用，都不合適。唯有適才適用才是各級(jí)各項(xiàng)工作層層推進(jìn)的重要保證。

少說(shuō)“我”，多說(shuō)“我們”

在日常生活中，有一個(gè)字用得最多，那就是“我”這個(gè)字。但“我”并沒(méi)有很深刻的自我認(rèn)識(shí)含義，認(rèn)識(shí)一個(gè)人應(yīng)該是從他的專屬名字開(kāi)始的。正如松下所說(shuō)，一個(gè)人對(duì)自己需要有充分的認(rèn)識(shí)，也可以說(shuō)是一種自覺(jué)。首先要明確地認(rèn)識(shí)這個(gè)名字，并將它置于一定的團(tuán)體概念之下。例如所有的人都有一個(gè)自己專屬的名字，假使你是山本三郎，你就要確知自己是“山本三郎”，更重要的是：“我是日本的山本三郎。”這是第一步。

而當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入公司之后，要有更進(jìn)一步的新認(rèn)識(shí)，即“日本某公司職員某某”。這是第二步，因?yàn)樗约喊炎约合薅ㄓ诜秶〉膱F(tuán)隊(duì)意識(shí)中了。

第三步是通過(guò)對(duì)企業(yè)理念的學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)精神的理解，在自我心中培養(yǎng)和產(chǎn)生與公司共存亡的信念。這樣，這個(gè)人存在的價(jià)值就會(huì)變得非常大，同時(shí)也能感化周圍的人。團(tuán)隊(duì)的精神也就會(huì)因此而自然加強(qiáng)了。然而每個(gè)公司都缺乏這樣的人。不過(guò)，大多數(shù)的成功者，都是從這種人物中誕生的。

松下認(rèn)為，一個(gè)人成功非常容易，因?yàn)樗梢越柚鷪F(tuán)隊(duì)的力量和精神。可是有很多人卻不能成功，這是因?yàn)樗麄兩釛壛藞F(tuán)隊(duì)共同努力這樣一條康莊大道而繞上了自我?jiàn)^斗這條小路的關(guān)系。這些人眼前有一條大道，可是他們卻偏偏認(rèn)為小路好走。結(jié)果不是掉在泥溝里，就是因?yàn)槁凡缓米撸羞M(jìn)得非常緩慢。這也是為什么像松下電器這樣的企業(yè)能夠迅速地獲得成功，而另一些企業(yè)卻發(fā)展緩慢的重要原因。

當(dāng)今的世界是一個(gè)不斷分化和綜合復(fù)雜的世界，由于不斷的分化而變得深入，由于不斷的綜合而變得全面，這就是一些事物發(fā)展的基本趨勢(shì)。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，松下幸之助明確地看到了這一點(diǎn)，他指出：“當(dāng)學(xué)問(wèn)劃分愈來(lái)愈仔細(xì)時(shí)，一些銜接的學(xué)問(wèn)便漸漸重要起來(lái)。所以需要將細(xì)分的學(xué)問(wèn)加以統(tǒng)合，也可說(shuō)是調(diào)和的學(xué)問(wèn)相對(duì)增加。現(xiàn)今的日本正是這種情況。若以醫(yī)學(xué)而言，有人學(xué)牙科，有人學(xué)耳鼻喉科，有人學(xué)眼科，各有專精。這種情形并非不好，可是人們還需要耳與眼的調(diào)和；若缺乏這種學(xué)問(wèn)，還是很不方便。”

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有不同能力的人很多，他們都專注自己的技術(shù)或能力，那么怎樣能使他們相互配合，產(chǎn)生強(qiáng)大的效力，使團(tuán)隊(duì)更具凝聚力呢？從這一角度出發(fā)，松下提出了一種自己獨(dú)特的學(xué)問(wèn)，即“調(diào)和學(xué)”。

什么是松下所總結(jié)的“調(diào)和學(xué)”呢？舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，在一個(gè)企業(yè)里，如果忽略了經(jīng)營(yíng)者與工會(huì)之間的聯(lián)系，則經(jīng)營(yíng)無(wú)法成立。只有讓它們之間有所聯(lián)系，才能成為一個(gè)完整的企業(yè)。如果男人與女人只強(qiáng)調(diào)各自的特征，而不考慮加以“調(diào)和”，說(shuō)不定最后會(huì)演變成男人與女人的戰(zhàn)爭(zhēng)。

松下認(rèn)為，調(diào)和存在于一切事物中，但它并不是固定的，而是不斷在發(fā)展。問(wèn)題在于如何“調(diào)和”。團(tuán)體中的每一分子都有調(diào)和的意志，只是不知調(diào)和的方法。這就要靠訓(xùn)練、靠研究、靠教育。舉例說(shuō)，一個(gè)企業(yè)有2萬(wàn)員工，但如果不懂得“調(diào)和”，那么這2萬(wàn)人也不能真正發(fā)揮其力量，創(chuàng)造不出多大的效應(yīng)。如果一味放任不管，這2萬(wàn)人就成了烏合之眾、一盤散沙。所以企業(yè)家在提高每個(gè)員工力量的同時(shí)，也必須考慮這2萬(wàn)人的團(tuán)體合作。如果企業(yè)有2萬(wàn)人，可以分成好幾個(gè)團(tuán)體，然后聯(lián)合成一個(gè)大團(tuán)體。這樣，就會(huì)使大家形成一股凝聚力，產(chǎn)生一種責(zé)任感。但同時(shí)還必須要謹(jǐn)慎，不要使這個(gè)團(tuán)體產(chǎn)生負(fù)面的作用。

如果人類的思想趨于相同，事情就好辦了；實(shí)際上人的思想?yún)s非常復(fù)雜而且怪異，要使每個(gè)人的思想隨時(shí)都導(dǎo)向相同的地方，問(wèn)題就更為棘手。即使在企業(yè)的管理層中，大家的思考方式也不同，因此即使想集合每個(gè)人的力量，綜合發(fā)揮，也不是容易的事。因此，實(shí)現(xiàn)這種“調(diào)和”，是一個(gè)企業(yè)中最重要的事。

在周圍的人群之中，有些人的魅力特別顯著，這種魅力從何而來(lái)呢？姑且不論好壞，偉大或不偉大，這都是由于人們的特點(diǎn)不同所導(dǎo)致的。看看周圍，萬(wàn)物各不相同，各有各的特色，大家的特點(diǎn)都不一樣，因?yàn)橐删鸵患笫拢舜艘ハ喑姓J(rèn)這點(diǎn)才好。當(dāng)我們面對(duì)當(dāng)今世界的不斷紛爭(zhēng)，面臨企業(yè)內(nèi)部的種種矛盾時(shí)，想一想松下先生所倡導(dǎo)的“調(diào)和學(xué)”，也許我們能夠從中學(xué)到些什么。團(tuán)隊(duì)的力量，是由團(tuán)隊(duì)中所有人共同創(chuàng)造的，只有調(diào)和好團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的思想，使其為了一個(gè)共同的目標(biāo)，共同努力，才能發(fā)揮巨大的力量，產(chǎn)生無(wú)限的潛力。

管理心得：

“我們”與“我”的區(qū)別，就是范圍擴(kuò)大了。管理者和員工的根本利益是一致的，把范圍擴(kuò)大后，員工會(huì)感覺(jué)自己也是企業(yè)的主人，從而提高工作主動(dòng)性。

最重要的工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗

凡是成功的企業(yè)，都擁有一個(gè)激動(dòng)人心的“共同愿景”：

通用電氣——“使世界更光明”；

IBM公司——“無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步”；

蘋果電腦公司——“讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)”；

AT&T公司——“建立全球電話服務(wù)網(wǎng)”；

福特汽車公司——“讓每一個(gè)人都能擁有汽車”；

聯(lián)想電腦公司——“扛起民族微機(jī)工業(yè)的大旗”；

……

在1933年松下電器公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日講話中，松下幸之助詳細(xì)闡述了實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同愿景的設(shè)想。其著名的250年計(jì)劃即是從這里開(kāi)始：

“從今天起，往后算250年，作為達(dá)成使命的期間。把250年分成10個(gè)階段。再把第一個(gè)25年分成三期，第一期的10年，當(dāng)作建設(shè)時(shí)代。第二期的10年，當(dāng)作活動(dòng)時(shí)代。第三期的5年，當(dāng)作貢獻(xiàn)時(shí)代。以上三期，第一階段的25年，就是現(xiàn)在的各位所要活動(dòng)的時(shí)間。第二階段以后，有我們的下一代，用同樣的方法重復(fù)實(shí)踐。第三階段，也同樣有他們的下一代，用同樣的方法重復(fù)實(shí)踐。依此類推，直到第10個(gè)階段。換句話說(shuō)，250年以后，要把這個(gè)世界變成一個(gè)物質(zhì)豐富的樂(lè)土。”

“如上所述，我們的使命，既任重又道遠(yuǎn)。從此刻起，我們要把這個(gè)遠(yuǎn)大的理想和崇高的使命，當(dāng)作我們松下電器的使命。你們應(yīng)該要自覺(jué)、勇敢地承受使命，若某人沒(méi)有這種自覺(jué)的意識(shí)，我不得不認(rèn)為他是與我們松下電器無(wú)緣的人。我們并不希求人數(shù)眾多，我們需要的是，有使命感的人團(tuán)結(jié)起來(lái)，朝著目標(biāo)前進(jìn)，這才是有意義的事。”

“在此我必須聲明一句話：我們的使命重大，理想崇高。因此，有時(shí)我不得不以嚴(yán)峻的態(tài)度要求你們。可是對(duì)各位的辛勞，一定會(huì)重重地酬謝。”

“松下電器從未設(shè)立過(guò)創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日，也未曾舉辦過(guò)紀(jì)念典禮。可是今天我要指定五月五日是我們的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日，以后每逢這一天，一定要舉行隆重的典禮來(lái)祝賀。我要把今年取名叫‘命知’創(chuàng)業(yè)第一年，以后應(yīng)當(dāng)是命知第二年、第三年，依此類推，直到‘命知’250年。‘命知’的意義就是‘知道生命’的意思。過(guò)去15年，只是胚胎期，今天，新的生命終于誕生了。釋迦牟尼在母親胎中孕育了三年三個(gè)月的時(shí)間，所以他會(huì)有異于常人、不平凡的創(chuàng)舉。松下電器在母親肚子里，呆了整整十五個(gè)年頭，我們應(yīng)該有超越釋迦牟尼的表現(xiàn)，完成我們的任務(wù)才行。”

聽(tīng)了松下幸之助關(guān)于共同愿景的演講，全體松下員工無(wú)不為之斗志昂揚(yáng)，宣誓為之奮斗終生。

正是在“要把這個(gè)世界變成一個(gè)物質(zhì)豐富的樂(lè)土”這個(gè)共同愿景的指引和感召之下，松下電器公司成為了當(dāng)今世界上數(shù)一數(shù)二的跨國(guó)公司，并且為人類文明的進(jìn)步和發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)。

我們?cè)賮?lái)看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特說(shuō)他的愿景是：“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車。”很多人認(rèn)為他瘋了。但是，當(dāng)他離開(kāi)這個(gè)世界時(shí)，他的T型車在美國(guó)賣出了1500多萬(wàn)輛，他的夢(mèng)想已在當(dāng)今的美國(guó)社會(huì)完全實(shí)現(xiàn)。在他的墓碑上刻著這樣一句話：“在他來(lái)到這個(gè)世界時(shí)，人們騎著馬；當(dāng)他離開(kāi)這個(gè)世界時(shí)，人們開(kāi)著車。”

正是亨利·福特偉大的愿景激勵(lì)著福特公司的員工，為著一個(gè)偉大的夢(mèng)想而奮斗，使福特公司成為今天世界上第二大汽車公司，也造就了福特公司這一偉大的團(tuán)隊(duì)。

管理心得：

一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)往何處發(fā)展的愿景，這樣員工才能知道為了到達(dá)那個(gè)方向和目標(biāo)，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么。一個(gè)人要想使自己的人生之路走得更好，就要為自己樹立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。