首先，他處理掉整個第二和第三個層級的管理階段——也就是部門和小組。在上世紀80年代，各事業領導人要向副董事長報告，副董事長再向執行副董事長報告，這些人各自都有自己的班底。韋爾奇改變了這個現象，使得14名事業領導人可以直接向董事長辦公室里的3個人報告——韋爾奇和他的兩位副董事長。
新的安排被證明是驚人的干凈利落、簡單有效。主意、創見和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲……而現在，辦公職員將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者，雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。地方主義讓位于日益增長的同一感和共同目標感。
在修整官僚層級、改變高級主管的監督角色后，韋爾奇又邁出了另一大步，他在1998年設計出“合力促進”計劃，因而在通用的組織里，注入更多小公司的靈魂。雖然這位董事長當時并不知道，但“合力促進”計劃后來經證實是他最重要的創意之一，而且這也是這家公司數十年后仍在驗證的事實。
盡管戴爾公司成立的時間并不是太長，但它卻是一個名副其實的“大企業”。它之所以能夠成為“大企業”，所采取的就是韋爾奇的“以小求大”策略。
2003年戴爾公司的營業額達435億美元，位列《財富》500強的48位。2004年5月，戴爾公司又榮登全球電腦市場占有率第一的寶座，成為世界領先的電腦系統商。
與其他大企業不同的是，戴爾公司內部不存在紛繁復雜的環節，也沒有瑣碎的制度和規程。它的一切都是簡單的，每個人都保持著與顧客的密切接觸——即使最高管理層也是如此。沒有批文、請示和等待，每個人（即使一線員工）都有權力處理自己職責范圍內的事。
在戴爾公司位于奧斯丁的組裝車間里，人們可以運用最有效率的方式接受訂單、聯絡供應商、訂購零部件、安排貨運等。這種“隨心所欲”的工作方式很好地配合了公司獨特的業務流程，使84%的貨物在收到訂單后的八小時內就能完成從設計、制造到發貨的程序。及時送貨還保證了貨物在工廠里停留時間不超過兩小時。這種小公司般靈活高效的運作方式使戴爾公司獲得了極大的競爭力，有力地支持了其在國際電腦市場上的拼爭。
管理心得：
過去說的“大魚吃小魚”早已經被“快魚吃慢魚”的理念所取代，這就要求大企業在擁有成熟運作模式的同時，具備小企業一樣的運作方式，能夠靈活機動地適應市場競爭，“像大企業一樣思考，像小企業一樣行動！”在如今全球經濟競爭激烈的大環境下，規模大的公司不一定就能打敗規模小的公司，但是速度快的公司一定能夠打敗速度慢的公司。這一點是確定無疑的，因為信息社會是一個機會人人均等的社會，企業如果想要在這樣的社會里獲得最終的勝利，那么必須搶在其他競爭對手之前完成戰略布局，并且立即付諸行動。事實上，在一個競爭激烈的市場中，搶先做出選擇和行動的企業一般都能夠獲得比其他企業高得多的利潤回報。
要想在這個競爭日趨激烈的世界中生存，你必須比別人跑得快，因為誰奔跑得快，誰就能贏得機會。
用共同愿景來刺激員工
杰克·韋爾奇是一位強硬的公司愿景擁護者。在他的著作《杰克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復。我總是覺得我必須說到極致，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點。”
韋爾奇說：“領導者，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節里打轉，這些人在‘進行管理’的同時，‘把事情弄得復雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”
在被問到“你如何確保自己成為一個不進行微觀管理的夢想家式管理者”的時候，韋爾奇這樣回答：
明文寫下愿景；
避免深陷細枝末節；
雇用并提升那些最有能力將愿景轉化為現實的人；
管理者——你可以從羅斯福、丘吉爾和里根中任選一人——清晰地說出如何可以將事情做得更好，以此激勵手下。
韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的愿景的質量，以及此人激發他人盡情施展的能力。最好的經理人并不用威嚇脅迫進行領導（“我是老板，你得照我說的去做”），他們通過感召他人產生施展抱負的愿望來領導（“這是我為我們的未來設置的愿景，這樣做你就能幫助它成為現實”）。
比如，他的關鍵性文化創意“群策群力”計劃就是特別為確保每一名員工對企業應當如何運轉都有發言權而設計的。通過引領員工為共同目標而奮斗，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發揮的障礙，為員工創造一個可以盡情施展的理想環境。
還有，上世紀80年代初，GE是一個工業革命時代遺留下來的龐然大物，韋爾奇堅信它一定可以成為市場上高價值的供應商，高效率運營的公司。為了達到這個愿景，韋爾奇不斷加強公司的學習能力和適應變化的能力，從而推動了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國際企業之一。
韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現在人們面前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”
韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。
在企業中，目標就像燈塔為航船指明前進方向。在鼓勵員工為你打拼之前，管理者應該有一個明確的目標，并且為企業的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮斗。
目標設置要適時、合理、可行，并且與員工的切身利益緊密相關，這將成為能否有效激勵員工為你打拼的關鍵。因此，如何正確設立目標是利用目標激勵員工的關鍵。為了使目標的設立與管理更為科學、合理，管理者應遵循以下幾條原則：
（1）將組織目標與個人目標相溝通
在現實中，幾乎每個人都在心里給自己設定了追求的目標。但是，由許多個人目標所組成的目標就是“組織目標”了嗎？當然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發生沖突，而且不僅僅在個人與個人的目標之間，即使在個人與組織的目標之間也經常會存在分歧。為了提高工作績效，管理者必須使每一個員工對“所有目標”有一個清醒的共同認識。
管理者應該及時與下屬進行溝通，促使員工理解個人目標與“組織目標”之間的關系并進行取舍。通常，那些看到“組織目標”與個人目標有直接關系的員工，更容易產生強烈的工作欲望和工作熱情，這樣實現“組織目標”也就比較容易。
（2）目標設置要協調一致
要通過目標設置來激勵員工為你打拼，歸根結底是要讓個人目標與組織目標相一致。組織目標與個人目標可能是平衡一致的，但大多數情況下二者會發生偏向，這種偏向會導致沖突發生，從而不利于員工積極性的調動，更不利于組織目標的實現。只有使這種偏向趨于平衡，即組織目標向量與個人目標向量間的夾角最小，才能使員工產生較強的心理內聚力，從而使員工為完成組織目標而奮斗。
（3）目標設置要具體明確
設立目標的目的是為了使所有員工的行動能夠盡量統一，讓大家具有共同的方向，從而使行動的效果達到最大化，這就必然要求目標的設置要明確。如果目標不明確，很容易對目標的理解產生分歧，從而影響目標執行的效果。
目標應該達到能精確觀察和測量的程度。大量的研究結果證明，具體、明確的目標要比籠統、空泛的目標形成更高的績效。例如，在制定每月要達到的銷售目標時，用具體的數字往往比含糊其辭的“盡最大努力”、“爭取有所提高”等要有效得多。
（4）目標設置要適宜
很多時候，目標設置表現為一種選擇，特別是在難易程度方面。設置目標時，其難度應以中等為宜，這個目標又被稱為“零點五”目標。如果目標難度太大，員工容易失去信心；而難度過小，又激發不出員工足夠的激情與干勁。這兩種情況都無法收到良好的激勵效果，只有所謂的“跳一跳，夠得著”的目標激勵作用才最強。因此，作為目標的制定者，管理者在設置目標的時候，必須注意這個問題。
（5）目標設置要有可接受性
管理者應該明白，企業目標只有內化為員工個人的目標，才能對個人的行為產生激勵作用。相反，如果組織目標無法內化為員工的個人目標，那么目標順利執行并達到預期的效果就是不可能的。
讓員工參與目標的制定要比單純的指令性目標好。這是因為，員工參與目標的制定可以使其看到自己的責任和價值，同時可以把目標定得更合理，從而提高目標的可接受性。當員工愿意接受某一目標時，就表明他認同這一目標的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。那么，員工盡心盡力為這樣的目標打拼自然是順理成章的事情。
（6）目標設置要有可反饋性
在實現目標的過程中，如果員工能夠得到及時、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵要比無任何反饋大得多。同時，員工獲取行動效果的信息后，往往會主動發動或調整下一步的行動，這無疑將有利于取得更高績效。
（7）設定充滿樂趣的目標
管理者在用目標激勵員工時，把游戲和競爭法則用于組織的工作及挖掘組織中員工的潛力也是非常可行的。管理者要善于運用圖表、游戲和競爭的方法使目標變得充滿個性與趣味，消除員工工作中過分的緊張情緒。這樣，員工必定會用實際行動給予企業相應的回報。
（8）制定有期限的目標
對有明確期限要求的目標，員工會全身心投入，以期在期限內完成。而對沒有確切期限的目標則會無限期地拖下去，甚至遺忘。因此，管理者一旦制定一個目標，就應給出一個具體的、明確的期限，否則你馬上就會充分體會到，沒有期限的目標，很多時候是沒有結果的。
企業的目標應該具有階梯性，從企業的管理層到執行層都必須有一個清晰的目標。每個層次的目標都是為組織的總目標服務的，這樣的目標管理系統才能起到激勵整個企業員工的作用。
目標設定是員工“職業生涯計劃”的一項重要內容，目標定得是否合理，決定著整個計劃的成敗。在員工的職業生涯設計中，管理者要注意以下幾個問題：
（1）目標的設定應該適合每個員工的實際情況，而不是越高越好
企業的發展和個人的發展都是有一定條件，遵循一定規律的，脫離實際的目標是無法實現的。一個企業的員工不可能都成為管理者，那么員工的個人目標應該怎么定呢？
對大多數員工來講，一個基本目標應該是通過長期的努力，使自己成為本崗位或者本專業的能手，成為“第一”。從敬業開始，使自己的能力得到提高，工作取得成就，成為一個對企業、對社會都有用的人。唯有這時，個人的收入和需求也就有了實現的可能。
（2）目標應該是階段性的
員工的成長和企業發展一樣，都有一個投入和產出的問題。對職業生涯來講，投入的主要是學習和時間，而產出的是能力和成就。
實現目標需要一步一步地前進，企業管理者要確定一個個階段性的目標，把一個完整的目標變成一個個的分目標。
將目標的實現分成若干階段，這樣既不至于使目標太大，難以激起員工的興趣，又不至于使目標太小，讓員工覺得沒有意義。為實現最后的結果，就必須從最后位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。最后位的目標必須最接近目前的狀況，且盡可能地詳細而現實。也就是說，最后位的目標必須是可以達成的。達成了以后，再以更高的目標為目的。
達到目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標，其過程或手段可以愈概略。只要從下位目標一步一步地向上“爬”，最后的目標一定可以實現。
（3）在實現目標的過程中，既要注重大的方面的提高和進步，也要注意員工成長過程中一些小的缺點和不足
比如：不經意的經常遲到或者不注意小節，開會時手機響個不停，衣著隨便，在公共場合大聲喧嘩，還有做事拖拉，不能及時完成任務或者不及時匯報等等。
這些不足雖然不是什么嚴重的錯誤，但是對個人職業生涯計劃的實現會帶來極大的不利。一個人的良好的職業習慣和職業作風，是一個人樹立應有的職業道德和專業能力的基礎，不能在細小之處克服人性中的惰性就很難在激烈的競爭中脫穎而出，就很難使自己在本職崗位上爭創第一。
管理心得：
作為管理者，必須想到怎樣用公司的目標吸引員工。管理者設立簡單、明確、統一的目標，讓大家朝著同一目標前進，會使通往成功的路更加平坦。