企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它涉及到企業發展中帶有全局、長遠性和方向性的問題，它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定；同時，企業戰略又是制定各種計劃的基礎。所謂戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地改變企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢。從企業戰略制定的要求來看，戰略就是要充分利用機會和威脅去評價企業的現在和未來的環境，用優勢和劣勢去評價企業的內部條件，進而選擇和確定企業總體目標，制定和選擇實現目標的行動方案。

企業戰略一般可分為總體戰略，職能戰略和經營戰略：

企業戰略規劃能夠使企業各個組織和部門目標統一、行動統一，使企業作為一個整體協同作戰；能促使企業管理者認清形勢，充分認識企業面臨的機會和以及威脅自身的劣勢，從而更切實地實現企業目標；可以促使企業決策者從全局出發、高瞻遠矚地考慮問題，減少決策的盲目性；促使企業能對外界的沖擊具有更強的抵御能力和應變能力。

企業戰略規劃過程，是指企業為保持企業目標與環境變化之間的戰略適應性而制定長期戰略所采取的一系列步驟。它主要包括：對問題的判定，對問題的評估，對問題的分析，提出相應戰略，形成行動方案。

企業總體戰略能使企業的生產經營活動產生附加價值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低成本或差別化，由此產生高額利潤。也就是說，企業的總體戰略必須幫助經營單位建立一個培植獨特的競爭能力以及競爭優勢的程序。企業總體戰略規劃的一般步驟：

明確企業使命

這即是所謂的市場定向，使企業目標與市場機會相匹配，它是企業戰略的核心。因此，制定企業總體戰略首先要明確企業使命。

企業使命是企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。明確企業使命，就是對本企業是干什么的、應該是怎么樣的兩個問題進行思考和解答。其關鍵在于如何深入分析構成企業外部環境和內部條件的各種因素，詳盡了解它們對企業的要求、期望和約束，從中找出企業目前的以及理想的特征。

對創業企業來說，企業結構比較簡單，企業的所有者與經營者將各種職能集于一身，其信念、愿望、抱負決定著企業的使命，決定著整個企業的生產經營方向和運作方式。在這種情況下，企業的使命一般包括：

企業理念這是企業的基本信念、價值觀、抱負和企業的行為準則。企業可以據此對自己的行為進行自我控制和自我約束。

經營領域說明企業在哪些方面發揮作用、參與競爭，一般可以從產業范圍、市場范圍（即企業擬為哪些市場或類型的顧客服務）、縱向范圍（指企業內部自給自足生產的程度）、地理范圍等方面加以說明以及從事該領域經營的商業和社會價值。

企業形象企業管理者應充分重視企業良好形象的樹立，盡到對社會應盡的責任。

規劃遠景與發展方向

即要揭示、指明今后若干年的遠景和發展方向。

選擇適宜的增長機會

選擇適宜的增長機會，以便與所確定的體現著發展要求的企業目標相匹配，即市場定向也是企業總體戰略中的一個關鍵。因為沒有足以實現企業目標的市場機會，企業就不可能發展；而錯誤的最初選擇則常常會導致近乎災難的后果。“哪里有消費者的需求，哪里就有我們的機會”，這正是創業者最初選擇創業的原因。這就需要對市場進行深入的分析，合理細分市場，以確定本企業的目標市場。

創業初期的市場機會是我們創業的源泉，但不是企業發展的保證。因此不斷發現、評價和選擇與企業目標相匹配的市場機會是正確制定企業戰略計劃、保證企業成功發展的一個關鍵問題。

企業面對的市場機會可以分為三種類型：一體化市場機會指一個企業把自己的營銷活動伸展到供、產、銷不同環節而使自身得到發展的市場機會。

密集性市場機會是指一個特定市場的全部潛力尚未達到極限時存在的市場機會。

多樣化市場機會是指企業例行的經營范圍之外的市場機會。通常只是在利用密集性的或一體化的市場機會爭取進一步的增長受到了限制，或是遇到了不尋常障礙時，企業才會打破行業界限，尋找別開生面的新機會。

利用機會的目的就是為了求得發展，利用的市場機會不同，就會相應產生不同的發展模式。從決策的角度看，就采用了不同的發展戰略或稱成長戰略。

制定投資組合計劃

目前僅有很少的企業從事單項經營，而大部分企業都是采取多項產品或業務的經營模式。而對于創業企業來說，即便是由一種產品或一項業務起家，在發展中也不可避免會拓寬其他業務。而不論采用何種發展戰略，多項產品業務的增長機會總會各不相同，企業的資金又總是有限。鑒于此，為了實現企業目標，在制定企業戰略時，就必須對各項產品業務進行分析、評價，確認哪些產品應當發展，哪些應當維持，哪些應當縮減，哪些應當淘汰，并相應地作出投資安排。

為了優化產品投資組合，企業高層管理人員應首先將企業所有的產品業務分成若干個“戰略經營單位”，每個“戰略經營單位”都是單獨的業務或一組相關的業務單位，并能單獨計劃、考核其營銷活動，它可以是企業組織中的一個部門或一個單位，也可以是企業所經營的一類產品或一種產品；然后，再逐個分析、評價它們的經營效益和增長機會，并作出或發展、或維持、或縮減、或淘汰的判斷。

規劃企業發展戰略

制定投資組合計劃決定了企業中哪些經營單位需要發展、擴大，哪些應當放棄。企業需要建立一些新的業務，取代被淘汰的舊業務，否則就不可能實現預定的利潤目標。如上所述，我們可以把企業面對的市場機會分為一體化市場機會、密集型市場機會、多樣化市場機會三種類型。據此，我們就可以有三種發展戰略可供選擇：一體化發展戰略如果企業所在行業有發展前途，在供、產、銷方面實行不同程度的合并更有效益，便可考慮采用一體化發展戰略來增加新業務，從而提高效率，擴大規模，增加盈利。一體化發展戰略有三種形式：第一種，前向一體化。與上一種情況正好相反，是生產企業自行組織產品銷售或進一步加工以促進或控制產品的需求。例如，一家奶牛場決定自設或兼并幾個銷售網點、批發商決定增設零售商店等。

第二種，后向一體化。即通過自辦、收購、兼并或聯營等形式擁有或控制其市場供應系統。例如，冶煉企業向原材料生產方向發展、實行產供一體化，零售商向批發商方向發展。

第三種，水平一體化。這是指與同行業的競爭企業進行橫向聯合以擴大生產規模，或者運用自身力量擴大生產經營規模，來尋求增長的一種發展戰略。如日本資生堂與北京日用化學四廠合資生產化妝品。

密集性發展戰略密集性發展戰略，又稱為集約型發展戰略。密集性市場機會的存在使企業選擇密集性發展戰略成為可能。這意味著，企業仍可以在現有的經營范圍內求得更大發展。利用這樣的市場機會也有三種基本形式：第一種，市場滲透。指通過采取更加積極有效的、更富進取精神的營銷措施，努力在現有的市場上擴大現在產品的銷售量，從而實現企業業務增長。例如，采用短期調低價格的促銷手段，激發潛在顧客的購買動機，促使他們來購買。

第二種，市場開發。指通過努力開拓新市場來擴大現在產品銷售量，從而實現企業業務的增長。比如以企事業為主要客戶的電腦企業開始向家庭、個人銷售電腦。

第三種，產品開發。通過向現有市場提供新產品或改進的產品，以滿足現有市場上的不同需求。

多樣化發展戰略所謂多樣化發展戰略，是指企業利用潛在的市場機會，開展與現有業務相關聯的或毫無聯系的業務，實行跨行業的經營戰略。

第一，水平多樣化。又稱橫向多樣化，即企業針對現有市場的其他需求，增添新的物質技術力量開發新產品，以擴大業務經營范圍，需求增長機會。例如，一家童裝企業決定增設一個玩具廠，實行跨行業經營，但其服務的對象始終是兒童，這就是水平多樣化的發展戰略。

第二，同心多樣化。這是在現有技術力量的基礎上增加跨行業產品或業務，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，以尋求新的增長。例如，冷凍機廠生產電冰箱、無線電廠利用現有設備和技術增加電視機的生產等。

第三，綜合多樣化。又稱集團式多樣化或集成式多樣化，指企業把經營范圍擴展到與現有技術、現有產品、現有市場都無聯系的多樣化經營活動。發達國家的許多大公司，如柯達公司除主要經營攝影器材外，還經營食品、石油、保險等業務。

撤退戰略

撤退戰略是指企業出讓某個經營單位、子公司、事業部或某個產品系列的戰略。撤退與發展常常是聯系在一起的，因為撤退是為了更好的發展，而發展也需要必要的撤退。處于快速增長的公司中的創業者，通常不會認真考慮撤退戰略。因為在開始時一切較為順利，同時，受到短期成功的鼓勵，創業者會不斷地將利潤投到難以為繼的項目中，通常這種投入很難取得收益，也很難收回。因此，前瞻性地考慮撤退戰略無疑會使創業者在發展中掌握主動，把握時機，爭取更廣闊、更富前景的發展空間。

撤退戰略主要有三種類型：

放棄戰略。這是指企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業務讓出，以求最大限度地收回投資。在實施放棄戰略時，企業要把握時機。因為若過早放棄，企業便要蒙受巨大損失；放棄若過晚，則行業內外的收買者就會擁有較強的談判能力，使企業處于不利地位。如果創業項目的商業價值不及創業前設想得樂觀，應當盡早放棄。

收割戰略。這是指企業盡可能從企業經營單位中收回現金的戰略。實施收割戰略的企業一般都嚴格地減少甚至終止投資，減少設備的維修，減少或停止研發和廣告宣傳活動，減少產品的品種規格，縮減使用的分銷渠道，實行整體的收縮政策，以便在被清算前增加經營單位的短期現金流量。

清理戰略。這是指企業由于無力清償債務而停止營業進行清理。這當然是創業者最不愿意看到的一種結果。清理同時分自動清理和強制清理兩種。前者一般由股東決定，后者須由法庭判定。清理是所有戰略抉擇中最為痛苦的一種。對于單一經營的企業，清理意味著結束了組織的生存；對于多種經營的企業，清理意味著關閉一定數量的經營單位與解雇一批員工。在繼續經營毫無希望的情況下，早期的清理比被迫破產對股東的利益更為有利。否則，企業在該領域中繼續經營下去，只能耗盡自己的資源。

當創業企業做出了撤退決策之后，有時可能會發現實施撤退戰略并不容易，甚至找不到出讓經營業務的市場。主要原因就是行業中存在的退出障礙。這些障礙一般包括：企業中準備撤離的經營業務如果與其他業務存在著密切的協同作用，企業則很難采取撤退戰略。這種戰略性障礙主要存在于對消費者的服務上，或有可能損害企業和其他產品的質量形象。特別是企業準備撤退的產品會使企業失掉大量的消費者或市場份額，從而影響企業在其他市場上的競爭能力。

由于某些經濟因素的原因，例如已投入的高額固定資本，企業準備撤離的經營業務即使在利潤和效益低于正常水平的情況下，也不得不在原行業中經營。

若企業認為市場需求還會回升或在某個特定的細分市場上企業的產品還有一定的銷路，企業就會不愿撤離這個經營領域，因而形成了一種期望的障礙。

如何克服這些障礙呢？企業首先應該充分地認識到任何經營單位和業務的吸引力以及其利潤都會有衰退的時候；其次，在做出撤退決策時，應認識到可能會存在的退出障礙，事先對這些障礙做好物質和心理上的準備。這樣企業在正式撤退時，一旦障礙出現，便可根據預先擬好的方案及時予以排除。