第1章 創新經濟學

推崇創新的經濟學觀點看重的是創新帶給企業的定價能力。沒有創新，企業所提供的產品或服務將趨于同質化，并逐漸淪為普通產品。隨著這一趨勢的發展，客戶能夠輕易地將一個供應商與另一個供應商進行比較，以獲得更優惠的價格。一段時間以后，市場的價格會趨于穩定，但這種穩定的價格往往會等于或者低于成本價，導致投資者的投資收益低于資金成本，進而導致市場資金外逃。相反，如果企業應用了創新，其產品或服務的差異化程度會越來越大，不同產品將逐漸成為不同細分市場的優先選擇，這就會賦予這些產品的供應商在各自的細分市場內更大的定價權。在這種情況下，市場穩定后的價格會遠遠高于成本價，能夠創造出超過資金成本的投資收益，從而吸引更多的資金流入市場。

該觀點建立在一項基本原則之上，即一旦創新創造了產品的差異性，它便能為企業帶來誘人的經濟回報。然而，這并不是創新可以帶給我們的唯一結果，我們應當結合實際情況進行分析。請仔細觀察圖1-1所展示的內容。

圖1-1 創新的回報

這個餅狀圖展示了企業所有的創新活動（研究項目、開發計劃、跨部門合作舉措等）所能產生的全部結果。除了實現差異化之外，創新還能帶來另外三種結果，其中兩種是企業所渴望的，另一種則不是。在現實情況中，不同組織的餅狀圖中這四種結果的比例不盡相同，我所繪制的這個圖旨在盡可能地激發讀者思考。

企業渴望的創新結果之一是同化，其目的是通過追趕競爭者卓越的業績水平，或者達到曾一度無法滿足的市場標準，從而實現產品差異的消除。例如，運動型多用途汽車（SUV）剛推出時，福特等少數汽車制造商通過進入這一市場實現了差異化，其他汽車制造商在推出類似產品時，它們的目標就轉向了同化。網景公司（Netscape）首先在互聯網瀏覽器上實現了差異化，但隨后被微軟公司同化；花旗銀行在20世紀70年代通過自動取款機（ATM）實現了差異化，但隨后被其他銀行同化。

同化作為一種適應不斷變化的競爭動態的重要方式，確實也需要創新。不過，其經濟原理與差異化策略存在本質區別。同化策略并不能像差異化策略那樣產生巨大的正面回報，部分原因在于同化的核心作用在于減少負回報。因此，采用同化策略的創新項目，其目標應該是不同的。在此，我們尋求的是在同級別中達到足夠好而非最好，其原因主要有兩個：其一，即便在同級別中表現最好，若未能率先進入市場，其收益可能也無法與投資金額相當；其二，對于同化來說，市場進入時機比產品的性能或功能差異影響更大。此時，我們的主要目的是拖慢競爭對手的市場推進速度，它們獨占市場的時間越短，所能制造的市場動能就越有限。

創新的另一個目標是提高生產力。這樣做的意圖是直接影響市場結果，而是通過降低生產成本來實現市場目標。誠然，只要生產力的提高具有足夠的突破性，就可以創造差異化，并可能會產生一定的同化效應，進而推動公司邁上一個新臺階。但通常情況下，提高生產力的主要目的是降低現有工藝的成本，從而節約投資或者增加利潤。

提高生產力對于公司適應性進化過程至關重要，因為它釋放了那些可用于其他創新活動的資源。它需要重大創新的推動，這些創新主要強調在深入理解現有流程的動態特性或使用更先進工具的基礎上，進行流程再造。提高生產力的項目重點在于對資源進行回收利用，以確保項目自負盈虧，這一點通常通過減少預算和人員數量的方式來實現。很多企業都應在如何重新利用釋放出的資源這一點上進行改進。管理層總是過多地采用臨時裁員和銷賬等方式，這不僅會對自己的員工隊伍及所處的社會環境造成損害，還會埋下不信任和不團結的種子。這是一種代價高昂且低效的方法。尋找更為穩健的替代方式是維持創新績效的關鍵，這將在后文中詳細討論。

除了差異化、同化、提高生產力，還需要考慮什么？浪費。被浪費的創新可歸為幾類。一類是在嘗試實現差異化、同化、生產力的提高這三種創新目標時未取得成功的創新。這類創新是商業活動的固有組成部分。沒有任何一項舉措可以確保絕對成功，大部分情況下，你都應該將失敗的風險納入你的整體規劃。

其他形式的浪費危害更大。同化的努力若超過了“恰到好處”（經常是因為驕傲），并不會產生任何額外的經濟回報——事實上，由于你所做的超出了市場需求，它們的回報可能會更低。提高生產力的舉措若超出了降低成本或優化周期的努力，錯誤地去追求一些“錦上添花”的提升，也是一種資源浪費。但是，最糟糕的浪費的形式是：一個創新項目已成功達到了指定目標，卻因未能進行得足夠深入而無法在市場上形成有效的競爭優勢。

這是一個非常可怕的結果。你為了實現差異化投入了大量的資源，得到的卻只是同化的結果。這意味著你的定價能力得不到任何增強，因而無法獲得最基本的經濟回報來證明創新的價值。此時，你正走在一條危險的商品化道路上，假如你在短期內不采取強有力的措施，不久你就會發現自己被困在山腳，既沒精力又沒資金重登山頂。

通用汽車旗下的雪佛蘭品牌和惠普公司的個人電腦部門的經歷就是如此，大批的航空公司和電信服務提供商的經歷也是如此。這些公司并不是沒有創新，問題在于它們的產品或服務沒能形成有效的差異化。更重要的是，這些產品或服務根本就不是為差異化而設計的。

請你試著回憶一下雪佛蘭在過去10年推出的某款轎車的外形特征。想不出來？這正是我接下來要闡述的觀點。你能輕易想起科爾維特（Corvette）跑車、克萊斯勒漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷車、凱迪拉克賽威（Cadillac Seville）、悍馬（Hummer）或Mini Cooper嗎？你的回答應該是，當然可以，這也是我將要闡述的另一個觀點。創新的差異化必須足夠顯著，以至于它一旦成功，便可以在市場形成獨特的區隔。這就是為什么克萊斯勒的失敗比雪佛蘭的成功更令人難忘——比如克萊斯勒的蝰蛇（Viper）和獵獸（Prowler）。

那為什么會這樣呢？為什么創新在服務于差異化的過程中，即便成功了，最終還是被視為失敗呢？可悲的是，這種事情實在太容易發生了。創新不夠成功有兩個根深蒂固的原因，若我們想要擺脫這種困境，必須直接面對這兩個原因。第一個是一種想要降低風險的心態；第二個是企業內部缺乏一致性。

差異化的敵人

降低風險的心態促使人們避免采取可能會危及現有資產和關系的冒險行動。它的基本理念是恪守常規，并充分利用集體的智慧。因此，它實際上是對那些不獎勵差異化的情況的一種積極適應性進化反應。我們將這些情況稱為“外圍”。

對于外圍管理來說，降低風險是一種明智的策略。外圍管理的失誤會受到懲罰，但管理出色未必得到獎勵。因此，沒有理由承擔風險，但有充分的理由去避免風險，規避風險是處理此類難題的理想手段。

但是，對于核心業務來說，降低風險是一種可怕的策略。“核心”就是那些能夠帶來差異化的創新。要在核心業務上獲得成功，最常見的做法是將你的價值主張發揮到競爭對手不能也不愿跟進的極限程度，從而創造出你一直在尋求的獨特區隔。按照核心的定義，追求成功意味著你正從群體中脫離出來，做出群體不愿意也不應做出的決定。這些決定伴隨著一定的風險，也有可能會失敗。但這一次，嘗試是值得的，因為由此所獲得的定價能力可以對抗商品化的影響。也就是說，規避風險的行為在此時是一個失敗的策略，它只會增加創新被浪費的可能性。

如果我們能夠分辨降低風險對外圍和核心業務影響的差異，并能在應對創新問題時暫時擱置風險規避的慣性思維，那么一切將會變得很順利。但做到這一點并不容易，特別是當外圍管理是你工作的重心時，難度更是倍增。此外，降低風險的做法常常被表現不佳、心懷不滿的員工利用，作為他們想方設法逃避責任的借口，或者通過輕微的消極抵抗行為來表達他們的沮喪，拖住任何旨在推動企業騰飛的行動。這會給領導者帶來極大的挫敗感，他們無法理解為什么一些團隊成員不能為了共同利益而努力合作。

然而，缺少合作往往是由于這些領導者自身可能是創新的阻礙——企業內部缺乏一致性。為了實現使企業脫穎而出的差異化，就需要依賴于整個企業所有內部成員的精誠合作。雖然起初可能是由一個強大的團隊來主導創新活動，但這只是開始階段。為了放大創新的效應并實現使企業脫穎而出的差異化優勢，企業的每個職能部門都必須重新調整工作的優先級。否則，企業就會輕易被競爭者同化。

例如，其他個人電腦供應商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾；其他雜貨零售商能夠同化Pack’n Save，但無法同化沃爾瑪；其他豪華酒店能趕超麗思·卡爾頓酒店（Ritz-Carlton），但無法趕超四季酒店（Four Seasons）；其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但無法取代谷歌。為什么會這樣呢？因為每一家脫穎而出的企業都是上下同心、行動一致地圍繞著一個特定的價值主張來運作的。

為什么這種一致性并不多見？答案是，在大多數企業中，創新活動均高度分散，多個部門朝多個方向推進。這實際上是一個很好的戰略，因為它能給企業提供一個選項眾多的創新組合。其失敗的根源往往在于領導者未能將某項創新排在優先的位置上。我們總是避免將所有雞蛋都放在一個籃子里，并傾向于兩頭下注以避免全盤皆輸。然而，如果回想一下數學老師所講的向量加法，我們或許就不會那么做了。你還記得向量嗎？記得那些代表特定的方向及大小的箭頭，以及它們疊加后所帶來的結果嗎（見圖1-2）？

圖1-2 創新戰略——牢記你的向量運算

如果企業不對創新戰略加以管理，就算創新還是像泡泡一樣不斷涌現，它們仍難以實現協同規劃。如果不加選擇地將它們全部推向市場（此種情形下的默認做法），任何一項創新都難以實現突破性的成就。

在我看來，這正是惠普所面臨的困境。曾經有一段時間，惠普的每個部門都能進行獨立創新，因為它們分別服務于不同的技術領域。這曾經是惠普的經營之道。但是，一旦企業的市場與更大的企業和消費者細分市場進行了融合，其以發明為核心的戰略就會開始導致資源浪費，而非實現差異化。這就是惠普未能趕超戴爾和IBM的原因。這不是基層的問題，而是領導層的問題。具體來說，這涉及優先級設定和聚焦的問題——這恰恰是管理顧問最喜歡使用的兩個概念。這兩點說起來容易，做起來實際很難。為什么會這樣呢？

那么，讓我們根據圖1-3來做一個簡單的思維實驗。

圖1-3 核心與外圍

假設泰格·伍茲來向你征求建議，他想了解在核心事業以及外圍事務上應如何分配時間。你會怎樣回答他呢？如果你的想法和大多數人一樣，你可能會說：“將你所有的時間都集中在你的核心事業上，將外圍事務交由其他人來打理。”那么，他可能會說：“你知道嗎？我90%的收入實際上都來自這些外圍事務，而非核心事業。你確定我不應該在外圍事務上花更多時間嗎？”“不應該！”我們會肯定地回駁他，“你應該用從這些外圍事務中所賺的錢，去爭取更多的時間來專注于你的核心事業！長遠來看，這最終會帶來更大的回報。”

然而，我們自己卻不是這么做的。我們傾向于首先將時間分配在能獲得主要收益的生產活動中，而非用在取得競爭優勢上。我們正在做的正好是我們告訴泰格·伍茲不應該做的事。我們極力說服他，只要他著眼于競爭優勢，收入自然就會滾滾而來，他不需要自己去管理這些外圍事務。事實上，我們自己也應當采納相同的建議。

聚焦和設定優先級是在通過創新實現差異化時所必須考慮的。如果我們不能從群體中脫穎而出，我們就浪費了預算。而為了脫穎而出，我們必須摒棄降低風險的慣性思維，消除企業內部缺乏一致性的問題。這兩者均不會自行實現。

為了采取下一步行動，我們需要一個框架。在這個框架中，我們能夠準確地描述我們擁有的所有創新選項，提出恰當的風險規避議題，關注為實現差異化而大膽采取行動的必要性，并支持實現顯著差異化所需的公司內部協同。我們將這一框架稱為創新類型模型，這也是第2章的主題。