再版序 兩年后的《公司進(jìn)化論》

《公司進(jìn)化論》在過去兩年間的反響令我深感欣慰。書中的核心觀點(diǎn)——經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)了日益加劇的商品化，而持續(xù)創(chuàng)新是唯一可行的應(yīng)對方式——從未受到質(zhì)疑，且已得到了強(qiáng)有力的驗(yàn)證。正如我們從一開始就知道的，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)不在于了解該做什么，而在于了解如何去做。書中提出的模型和方法得到了廣泛認(rèn)可，例如：

●商業(yè)架構(gòu)討論（第3章）引起了《哈佛商業(yè)評論》編輯的關(guān)注，并促成了我在2005年12月刊上發(fā)表的文章《策略與慣用手優(yōu)勢》（Strategy and Your Stronger Hand）。

●關(guān)于在成長型市場中的創(chuàng)新（第5章）的內(nèi)容，加上后來在思科公司等項(xiàng)目研究中的發(fā)現(xiàn)，促使我再次在2007年7月至8月的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了另一篇文章《長期成功，聚焦中期》（To Succeed in the Long Term，F(xiàn)ocus on the Middle Term）。

●在成熟市場和衰退型市場中的創(chuàng)新（第6章和第7章）以及后面關(guān)于如何管理資源的重新分配的章節(jié)（第9章和第10章），在技術(shù)領(lǐng)域引起了強(qiáng)烈共鳴，在過去的24個(gè)月里，我因此受邀進(jìn)行了超過100場公開和私人論壇的演講。

為什么這些內(nèi)容引起了如此廣泛的關(guān)注？簡單來說，多年來，大多數(shù)企業(yè)一直在尋找一種管理創(chuàng)新的框架。傳統(tǒng)的“創(chuàng)新 = 發(fā)明 = 研發(fā)投資”的理念已被證明是錯(cuò)誤的。認(rèn)為唯有顛覆性創(chuàng)新才能重振成熟企業(yè)的這一想法也被證明是不正確的。所謂填滿創(chuàng)新漏斗的頂部就會(huì)從底部獲得更多成果的承諾也未能兌現(xiàn)。認(rèn)為只需要通過更多具有創(chuàng)新色彩的行為（比如給辦公場地配置懶人沙發(fā)和色彩明亮的開放會(huì)議室）就能為股東創(chuàng)造更多價(jià)值的想法同樣是錯(cuò)誤的。簡言之，無論是傳統(tǒng)的靈丹妙藥，還是新潮的創(chuàng)新手段，都無法修復(fù)破碎的局面。

那么，什么才行得通？本書提出的流程為孵化創(chuàng)新（更重要的是，將下一代創(chuàng)新引入成熟企業(yè)）提供了一條簡單易行的路徑。本書中的案例研究主線（思科公司）非常成功地執(zhí)行了這些方法，在過去兩年里，其股票價(jià)格翻了一番多。我們越來越多的客戶發(fā)現(xiàn)，這些框架可以幫助它們精準(zhǔn)識(shí)別阻礙它們前進(jìn)的瓶頸，并能夠比以往任何時(shí)候都更快速、更有力地將創(chuàng)新推向市場。

這一切傳達(dá)的關(guān)鍵信息很簡單：要在日益商品化的市場中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須進(jìn)行非常徹底的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品和低成本競爭者的產(chǎn)品之間形成明確的區(qū)隔。這意味著企業(yè)要選擇一個(gè)能夠讓自己脫穎而出的創(chuàng)新向量，并順著這個(gè)向量進(jìn)行深入投資，達(dá)到競爭對手不能或不愿匹配的水平。而這反過來意味著，企業(yè)必須在其他所有領(lǐng)域節(jié)省和優(yōu)化資源。

我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的模式是：從外圍提取資源并重新分配給核心。本書正是一份執(zhí)行這一計(jì)劃的藍(lán)圖。正如所有的改造計(jì)劃一樣，執(zhí)行書中所倡導(dǎo)的計(jì)劃也是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的過程，隨著我們不斷學(xué)習(xí)，我們將不斷更新這部分內(nèi)容。目前，你手中的這本書代表了最新的成果，祝你的公司進(jìn)化之路一切順利。